結識復旦大學管理學院的項保華教授已經(jīng)有十年了。常覺得他是個真正的學者，更覺得他是個非同尋常很有個性的人。我這次訪談是在他家的客廳中進行的。客廳布置一如其人，陳設簡潔，沒有多余物品。因為是熟識的，覺得不好意思用采訪提綱，不過我們聊了很久，所涉話題很多，既然限于篇幅，只能摘其要，還是從他的管理三部曲說起吧。 

　　說到三，我不由先想到這個數(shù)字中濃郁的東西方文化積淀，以色列人有三大圣祖；基督教的人所盡知的三位一體，西方歷史慣用三分法，黑格爾把三段式運用到了極致，馬克思主義有三大來源……再觀中國文化，人們也喜愛三，“三生萬物”，三教合一，三省吾身，三生有幸——學貫中西的項保華的管理三部曲，看來也不是偶然的。 

　　項保華大學本科所學并非管理，1977年考入浙大的他開始接觸的是工學電機領域，82年獲得工學電機學士。那個年代正處于國外管理學思潮涌入國內(nèi)的初始階段，接觸過西方大師級管理著作的項覺得，未來中國經(jīng)濟發(fā)展的核心是企業(yè)，企業(yè)管理的重要性不言而喻。從研究生學習開始，他的研究方向轉向了管理，潛心研究起管理學說及其現(xiàn)實應用。 

　　經(jīng)過近30年的研究，項保華逐步完善了自己理論體系。從《戰(zhàn)略管理—藝術與實務》到《管理之理——困惑與出路》，再到《決策管理——疑難與破解》，他所完成的管理三部曲，秉承“戰(zhàn)略是大決策，決策是小戰(zhàn)略”的思想，從企業(yè)戰(zhàn)略的構建、實施等大處著眼，行動決策過程的判斷、選擇等小處入手，為管理實踐者提供戰(zhàn)略與決策指導。 

　　“管理就是在做人的思想工作” 

　　對眾多企業(yè)經(jīng)理人而言，管理意味著大量的日?，嵤潞蛯訉訅涸谛念^的決策責任，無論是高層決策者還是中層經(jīng)理人，日復一日為此疲于奔命。 

　　“管理就是把復雜的問題簡單化，從千絲萬縷的碎片關系中梳理出高效做事的脈絡，這是中西管理學一致推崇的境界”，對于管理的意義，訪談中的項保華表明了自己的觀點。 

　　問題是，如何化繁為簡？ 

　　項保華認為，管理就是讓人愉快高效地做正確的事，決策就是做出解決問題的決定、將決定付諸行動并對行動的后果承擔相應責任的過程，戰(zhàn)略管理就是通過“三高”（高妙、高效、高興，即方向正確、運作高效、心情舒暢）修煉，解決“三做”（做什么、如何做、由誰做）問題，以實現(xiàn)企業(yè)組織與個人的“三活”（活得了、活得好、活得久）之目標。 

　　“管理就在于管得有‘理’”。當然，“在實際工作環(huán)境中，每個人的‘理’因個人立場、認識而不同，難有普適的做法，但又由于管理所涉及的人、事、物切入點都是人，所以把握了人性，也就把握住了管理的本質(zhì)，說得再穿點，就是做人的思想工作，使其溝通、執(zhí)行效率提高?！表棻ＨA指出。 

　　通過常年的企業(yè)研究，也讓項清楚地看到管理者核心的工作價值，他認為：“戰(zhàn)略行動要依靠平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績，而不只是指望個別杰出人才帶來奇跡。管理者需要關注‘理解人性、弄清事理、善用資源’?！?nbsp;

　　把項的這個觀點落到更為廣闊的我國企業(yè)成長史下，我們亦能發(fā)現(xiàn)，不知何時起，企業(yè)家的英雄主義情結已然在時代面前悄然褪色。 

　　早年，國內(nèi)眾多企業(yè)發(fā)家史基本可以歸納為創(chuàng)業(yè)者的英雄傳，“撐死膽大、餓死膽小、愛拼才會贏”是當時的風尚，在那個年代，企業(yè)存活的戰(zhàn)略行動完全依靠創(chuàng)業(yè)者個人的嗅覺和膽量，行業(yè)的某個杰出人才頂上半邊天。但時至今日，復雜的市場局面，多元化的布局模式、高精尖的分工體系、集團化規(guī)模運作使得企業(yè)管理決策體制逐漸由“偉人主義決策”過渡到“大眾精英主義”。如同IT編程這個領域，當年金山求伯君可以一人編完WPS，而如今的一段簡單程序也需要數(shù)十人乃至上百程序員合作。 

　　“時代不同了，單搶匹馬的年代過去了，未來的企業(yè)管理更依靠的是合作和體系架構的完善?！表棻ＨA感慨道，“企業(yè)管理者要想方設法落實好與企業(yè)戰(zhàn)略實施相關的決策管理、變革管理、激勵管理三類支撐行動，使得員工能正確、高效、愉快地做事?！?nbsp;

　　“在蒼莽年代國內(nèi)管理者只需要處理自己一個人的想法，而如今國內(nèi)管理者必須學會處理一群人的想法，這也更需要管理者熟悉人性，剖析人這個要素?！表棻ＨA指出。 

　　對于管理者的作用，項保華在其后的二部著作《管理之理》和《決策管理》中皆用重筆墨勾勒，他圍繞管理者思維變化，從微觀面分析，結合外顯內(nèi)隱的客觀因素與人性特征，以點透面，解析人因何作出決策的判斷選擇過程。 

　　事實上，從項早年的人生軌跡來看，也許不難發(fā)現(xiàn)他為何著重關注“人”這一要素。在上大學前，他務過農(nóng)，打過工，在民辦學校當過中學老師，早年近距離接觸各類群體使得他對人的感觸比一般象牙塔內(nèi)的學院派教授更為敏感，這些人生經(jīng)歷也為他后來的對于管理人性的研究奠定了堅實的基礎。 

　　德魯克的影響 

　　談起項保華的管理學理念，就不得不提及另一個人，現(xiàn)代管理學之父“彼得·德魯克”。 

　　眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)管理學是從西方、特別是從美國發(fā)源并發(fā)展的，已有近百年的研究史。改革開放后，西方管理學大師如泰羅、法約爾、德魯克、波特等人的著作大量涌入中國，引起了國內(nèi)學者關注，并開始系統(tǒng)研究。 

　　“我早年系統(tǒng)地學習管理學知識，受他的影響至深。”談及德魯克，項保華教授毫不掩飾其仰慕之意，“可以說，他是我最為尊重的管理學大師之一?！?nbsp; [NextPage]
　彼得·德魯克(Peter F．Drucker)，生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生共著書39本，文風清晰練達，對許多管理學問題提出獨到的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。 

　　不同于傳統(tǒng)學院派注重邏輯推論的研究方式，德魯克認為管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。 

　　上述學術觀點也深深地烙刻在項保華的研究中，我們從其前述管理三部曲的副標題就可清晰地看到其重實踐問題解決而輕數(shù)據(jù)模型推演的架構體系，亦如德魯克一改傳統(tǒng)學院式的大量數(shù)據(jù)、邏輯循環(huán)論證的研究方式，取而代之的是直指人心變化的觀點和簡潔生動的具體事例。 

　　“模型與數(shù)據(jù)分析是學術研究中的重要助力，但對于當下高速發(fā)展的中國企業(yè)，他們更需要的是可以簡易上手的管理實踐理論，所以我的研究思路也是以實踐為導向?！表棻ＨA如是說。 

　　事實上，學術研究總存在滯后性與前瞻性兩個特點，任何學術研究都來自于實踐與過往之歷史，這便是滯后性；而學術理論又往往能超越現(xiàn)實與歷史，給人以啟迪，這又是前瞻性。 

　　但這其中，有一個難以回避的前提：那就是學術理論不能超越所定位的人群的認知觀太遠，一旦間距溝壑太深，便容易陷入為理論而理論的循環(huán)論證，這一點尤其表現(xiàn)在人文科學領域。對此，項保華的觀點極為鮮明，他表示，“理論過于純粹就缺乏實用價值，這在管理這門學科上，體現(xiàn)得極為明顯，該學科本身要給企業(yè)主、決策者尋求更好的破解之道?！?nbsp;

　　對于現(xiàn)實管理決策之難，項保華有著清晰的認知。他認為，就現(xiàn)實操作而言，人們內(nèi)在追求目標太多，掌握信息太少，再加上時間、資源、精力有限，根本不可能一切弄清后才行動，多數(shù)都是在即刻點上決策。 

　　其次，就決策依據(jù)而言，似乎很難找到絕對準則，客觀事實與主觀價值混雜，有時很難清楚劃分。 

　　再次，就情境變化而言，歷史可能相似但不會重復，實決策情境可能介于完全熟悉與絕對陌生之間，如何針對這些特殊情境，采取適當?shù)姆椒▉碜龀鰶Q策就有挑戰(zhàn)性。 

　　最后，就知行關系而言，人們的實際行為可能會在無意中背離理性判斷。一方面，決策者之間是否能夠事先就理性判斷達成共識，即知性上能否做到眾人有共識；另一方面，達成共識后是否能夠真正落實到行動上，即感性上能否實現(xiàn)想到就做到。 

　　如何解決上述決策難題？項在其三部曲后兩部《管理之理》、《決策管理》中提出了分析框架和解題思路。 

　　在《管理之理》中，項針對許多眾人習以為常的管理提法和做法，采取一事一議的通俗方式，探討并揭示造成現(xiàn)實管理困惑的深層原因。而在《決策管理》中，項繼續(xù)深化了自己的邏輯，通篇引用了大量實例，進一步從源頭闡明了決策的情境依賴性，指出了潛隱在重要決策過程背后的指導原則和運作機制，特別是那些游離于人們意識之外的實踐疑難。 

　　破解管理困境 

　　在管理學研究上，有一個難以回避的問題就是東西方環(huán)境的不同，承襲于西方管理學研究體系的國內(nèi)學者，如何西為中用，土洋結合。事實上，這問題從百余年前的洋務運動開始，就有了爭論，各家學說不一，難倒了眾多才智高絕之士。 

　　國人的思緒深受儒家中庸思潮的影響，圍繞的重點皆為做人的學問，所描繪的主體依托的是人心的端倪變化，對人而不對事，見微知著是我們的長處。 

　　西方觀念偏重事的學問，對事不對人，研究的是規(guī)律，東西方學者治學之道的區(qū)別也反映在管理學研究上，這不禁令人發(fā)出疑問，不同文化的管理研究能兼適指導不同國度的企業(yè)嗎？地道中國文化下的老板們愿意學嗎？學了有用嗎？ 

　　對此，項保華認為，實際上東西方對于普世價值的追求是一樣的，只是在多元價值追求發(fā)生沖突時，對其輕重緩急或者優(yōu)先排序，人們可能會有分歧看法或不同做法。這些所謂的價值觀追求的分歧或不同，主要是由社會情境、習俗慣例等差異造成的，而非人性本身之互異。 

　　認清了以上這一點，只要真正理解人性，弄清事物規(guī)律，可以發(fā)現(xiàn)，當前出現(xiàn)的許多貌似文化倫理方面的問題，實際上其背后所反映的卻是思維認知失準、瓶頸管理失策、客觀規(guī)律失調(diào)。例如，造假、環(huán)保、安全等問題的出現(xiàn)，盡管有個人道德問題，但更多的還是管理問題。 

　　項覺得，從管理內(nèi)在規(guī)律看，伴隨著企業(yè)發(fā)展，在資源、產(chǎn)能、需求、能力等方面總是會產(chǎn)生增長瓶頸的，若注意到瓶頸不可能消除而只會轉移，將瓶頸看成是系統(tǒng)的控制點，就可見只有當瓶頸處于管理者的能力與精力掌控范圍之內(nèi)時，系統(tǒng)才可能穩(wěn)健而不出亂子！ 

　　尋找、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、掌控瓶頸，是做好管理的關鍵。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，在處理多個環(huán)節(jié)的共生關系時，特別需注意建立做事合作與利益分享機制，關注產(chǎn)業(yè)鏈中受強勢環(huán)節(jié)擠壓的薄弱環(huán)節(jié)的生存狀況，以免弱環(huán)斷裂而引發(fā)整個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營危機。 

　　從近年來頻頻發(fā)生的食品安全問題和企業(yè)環(huán)境污染等問題中，可以看到，最先出問題的往往是產(chǎn)業(yè)鏈上供不應求而又市場力量弱小、從而受到前后強勢環(huán)節(jié)擠壓的環(huán)節(jié)，而影響最大的往往是產(chǎn)業(yè)鏈上市場力量強大并供過于求的環(huán)節(jié)。這意味著，強勢企業(yè)若想保持長期經(jīng)營優(yōu)勢，需要加強產(chǎn)業(yè)鏈整體管理，要讓最弱小的環(huán)節(jié)也有基本的生存可能。  [NextPage]
　　例如，就三家強勢連鎖店的不同做法而言，一家將面包 過期退給供貨商，另一家在16-22點降價促銷，還有一家控制每天進貨略小于當天銷售需求，顯然，最后一家盡管可能銷量最低，但卻有助于實現(xiàn)上下游的總體成本最低，確保產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)多贏共生。 

　　訪談中時間過得很快，要想把項保華教授數(shù)十年辛勤研究的理論體系在一篇短文中完整呈現(xiàn)，顯然是不可能的，所以我在結束訪談的時候的強烈愿望就是希望能通過寫一篇文字，以導引我們更多的優(yōu)秀讀者們?nèi)レo心讀讀他的實用性很強、而又充滿趣味的管理三部曲，直接在他的書中去與這位睿智而又踏實的先行學者交流。 

　　受訪者簡介 

　　項保華，復旦大學管理學院教授，企業(yè)管理專業(yè)博士生導師。主要從事企業(yè)戰(zhàn)略、決策行為等領域的研究。曾留學加拿大，多次赴日本、香港等地考察與講學，連續(xù)六年擔任全國MBA聯(lián)考管理科目命題組組長。先后主持國家自然科學基金、教育部基金與企業(yè)委托戰(zhàn)略咨詢等近30個項目的研究，自2001-2007年以來連續(xù)獲復旦大學柯達獎教金，管理學院愛建、MBA最受歡迎老師、花旗等“一等”獎教金和EMBA優(yōu)秀教師獎等。公開發(fā)表論文180余篇，獲各類成果獎近30項，出版著作15部。

    “911事件”原是少數(shù)恐怖分子所為，但美國硬是將矛頭指向阿富汗，阿富汗被美國打下來了，卻找不到本拉登。于是再打伊拉克，認為伊拉克有大規(guī)模殺傷性武器，在支持恐怖分子，伊拉克也很快被拿下，卻找不到它有大規(guī)模殺傷性武器的證據(jù)。事實勝于雄辯，這是一場錯誤的戰(zhàn)爭。但美國前總統(tǒng)喬治沃克布什不僅一直不承認他的決定是錯的，還認為自己為中東帶來了民主。這一切，只因為他有這樣一個信條—領導者一旦作出了決定就必須堅持到底，出爾反爾會使領導者喪失威信。然而這樣拒不認錯的結果卻是，世界沒有變得更安全，美國則一步步走上衰退之路。 

　　人皆有過，如何正確面對自己的過錯，是一個值得探討的話題。一些著名科學家和企業(yè)領袖由于取得了一些成功，變得聽不進不同意見。在做錯的時候往往不愿意承認，并且為自己辯護，以致一錯再錯。掩蓋錯誤和自圓其說在領導人中并不少見，他們往往沒有勇氣去承擔責任，會過多強調(diào)客觀因素。更有甚者，會為錯誤找出冠冕堂皇的理由，后果不堪設想。 

　　過錯面前，先考慮誰的利益 

　　面對錯誤，人們的自然反應常常是辯解。最近時有中國學者學術造假被揭露的報道。他們大多要么不承認，要么雖然承認但把事情輕描淡寫，或遲遲不回應，乃至狡辯，甚至把責任推卸到學生身上。這些做法會對所在單位的名譽造成極大傷害，也有損中國科學家的國際形象。當然美國也不例外。美國的科學道德抓得很嚴，造假事件一旦被揭露就會對當事人的學術生涯造成巨大的負面影響，所以也常常有人會不承認、不作聲。其實，認錯可以使一場危機變成一個成功的機會，同時展示優(yōu)秀領導者的人格魅力。在科學界有兩個有名的案例，反映了不同應對方式導致的不同結局。 

　　著名遺傳學家弗朗西斯柯林斯（Francis Collins）曾被牽連進一次造假事件。他當時擔任NIH（美國國立衛(wèi)生研究院）人類基因組研究所所長，事業(yè)如日中天。他的實驗室里一位 MD/PhD（醫(yī)學/哲學雙博士）的學生向一個學術雜志投的一篇文章被退稿，該雜志認為這篇文章盜用了其他學者文章中的圖表。弗朗西斯首先針對實驗結果作了深入調(diào)查，確認學生的文章確實存在造假問題,于是立即撤回該文，迅速寫信給另外幾個雜志社，把署有這個學生名字的其他5篇已經(jīng)發(fā)表的文章也全部撤回。隨后，他寫了2000多封信給相關領域的科學家們，告知在他的實驗室發(fā)生了造假事件，向大家道歉，并表明要為該事件承擔責任。他說：“盡管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有問題，但這篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下來?！焙翢o疑問，這樣做對弗朗西斯本人和實驗室的名譽有很大損傷，但他認為這樣做對科學界有益。后來這個造假的學生被開除了，而且受到了懲罰。在這起事件中，弗朗西斯及時承認了錯誤、進行道歉、承擔責任，并非?？斓夭扇×诵袆印Ｗ罱K，這起造假事件對他本人、實驗室及研究所不但沒有造成大的負面影響，大家對弗朗西斯鮮明的是非立場、果斷的危機處理能力反而欽佩有加，由此他被認為是一位有科學道德修養(yǎng)的科學界領袖。 

　　反面案例與著名分子生物學家、諾貝爾獎得主戴維巴爾的摩(David Baltimore)有關。他曾是麻省理工學院教授，擔任過世界頂尖的白頭研究所(Whitehead Institute)所長，是國際生命科學界極少數(shù)叱咤風云的人物。這起造假事件牽涉到他的時候，他正擔任洛克菲勒大學校長。巴爾的摩與塔夫茨大學（Tufts University）一名日本籍女教授合作項目的一篇論文出了問題—有個博士后出來指證，認為塔夫茨大學實驗室的結果不可靠，可能有假。雖然這篇論文不是巴爾的摩自己的實驗室做出的，他只是合作方，但他站出來打抱不平。他說：“科學文章里有錯誤是經(jīng)常發(fā)生的，并非所有錯誤都是故意造假?！笔虑樵紧[越大，以至于美國國會成立了一個調(diào)查組進行調(diào)查。巴爾的摩很強硬，事情越大越爭辯，認為國會調(diào)查屬于政治干預科學等。洛克菲勒大學的校董會認為背著洗不清污點的人不適合再當校長，巴爾的摩被迫辭職。 

　　領導者在認錯和道歉時，需要考慮好個人與集體、國家、社會的關系。林登約翰遜（Lyndon Baines Johnson）是肯尼迪遇刺后的繼任總統(tǒng)。當選總統(tǒng)之前，他是美國南方民主黨非常有影響的參議員。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美國人，而后，我是國會參議員，最后，我才是民主黨人?！彼J為不能把順序搞錯，不能為了民主黨人的利益犧牲美國的利益，也不能為了美國的利益犧牲人類的利益。無論是科學家，還是企業(yè)界領導者，都要想清楚這種關系。作為一個領導人，你需要對自己負責任，對小部分人負責任，但更重要的是你對社會具有影響力，要對社會負責。只有把大的關系搞清楚了，才能懂得為什么要認錯和道歉。  [NextPage]
　　因勢利導，化被動為主動 

　　去年葛蘭素史克公司CEO安德魯威蒂（Andrew Witty）來上海研發(fā)中心訪問。葛蘭素史克是世界第二大制藥公司，在全球有十多萬名員工。當時，CEO和R&D（研發(fā)部門）的一把手及二把手一起過來，這種情況很少見。上午匯報各個項目的工作進展，中午按計劃安排是CEO和全體員工合影。四百多人都在樓下集合，等候合影留念。照相時間到了，匯報還沒完，這時有人問威蒂：員工在樓下等著，要不要先照相？威蒂還是想繼續(xù)聽匯報。照相原本定在11點30分，推遲到11點45分，又推遲到12點，最后因為時間太晚取消了。 

　　接下來是全體員工大會，威蒂做了演講。在問答環(huán)節(jié)，有一位員工站起來發(fā)問：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，對我們上海研發(fā)中心這么關心，我們很感動。雖然我們的時間沒有您那么有價值，但我還是希望高管們對員工有所尊重。您知道嗎？我們在大風里站了半個多小時?！碑敃r全場都愣住了，竟然有人敢跟CEO說這么有挑戰(zhàn)性的話，搞得他下不了臺。 

　　威蒂回答：“這個問題問得太好了。”他說：“我一進會場就向大家道歉了，現(xiàn)在我再次道歉。是的，我們每個人都應該受到尊重，你們的時間也非常寶貴，我完全能體會你的感受，所以我再次道歉。我想要借此機會解釋一下。今天上午我聽完你們的匯報，得知你們在這么短的時間里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接著再聽一個項目呢，還是去照相？如果能多聽一個項目，并且覺得有價值，那我很可能會向上海研發(fā)中心再投入2000 萬美元的研發(fā)經(jīng)費。你說，是得到更多資金來支持你們的科學研究重要，還是一張相片重要呢？今天有員工敢向我提這個問題，說明上海研發(fā)中心已經(jīng)成功了。我們有一個很好的團隊，很好的員工。我敢打賭，十四年前在中國沒人敢問這樣的問題，三年前的上海研發(fā)中心也沒人敢問這樣的問題?，F(xiàn)在有人敢這么提問，說明我們的員工成熟了，說明你們在乎這個團體，在乎我們的研發(fā)中心，在乎我這個CEO，所以我恭喜你們?！?nbsp;

　　不難看出，威蒂是一位非凡的企業(yè)領袖，一位善于溝通的演說家。他不但能對突發(fā)的挑戰(zhàn)應對自如，而且勇于承認錯誤，因勢利導，化被動為主動。 

　　認錯四要素 

　　記得剛到美國不久，我就聽過這樣一個故事，是關于強生公司CEO吉姆伯克（Jim Burke）的。當時強生公司生產(chǎn)一種藥叫“泰諾”，是市場反應很好的一個非處方止痛藥。有人用針把氰化鉀注射到藥片里，結果有7個人因為吃了這種藥而死亡。這是一起惡性事件，雖然不是強生公司的錯，但這件事就是發(fā)生了，怎么辦？ 

　　伯克立即上電視臺誠懇地承認他們有錯。他說：“我們的瓶子不好，容易被人打開，我們公司有責任，我向大家道歉。”并馬上采取行動，把所有藥店貨架上的泰諾全部撤回銷毀，并告訴大家不要再服用老的泰諾。公司馬上研制生產(chǎn)一種非常安全的藥瓶，打開就能被察覺，很難再被動手腳。大家可以拿老的泰諾來免費換取新的泰諾。 

　　這件事很明顯是有人搗亂。而且由于事件發(fā)生在芝加哥附近，換成另一個CEO也許只會將芝加哥這個城市的泰諾撤掉，而伯克則決定把全部泰諾都撤回來銷毀，這對公司造成將近一億美元的損失。伯克指出，等到處理完這次危機他就下臺，然而大家都非常贊賞他的行為，老百姓紛紛購買強生公司的其他產(chǎn)品，強生股票也隨之升值，不到一年時間就挽回了全部損失。 

　　這是一個典型案例，它包含了認錯必備的四個要素—誠懇認錯、承擔責任、道歉和及時采取行動。反面案例則是默克（Merck）。長期以來，它被認為是非常成功的制藥公司，注重科研，注重創(chuàng)新，是醫(yī)藥企業(yè)界的優(yōu)秀典范。但現(xiàn)在的默克是非常糟糕的企業(yè)，這一切很大程度上是由于它曾犯了一個大錯。當初默克生產(chǎn)的一種關節(jié)炎止痛藥—“萬絡”（Vioxx）被發(fā)現(xiàn)對心臟有副作用，長期服藥者中有死亡病例。與強生不同，默克是藥物本身有問題。也許是臨床實驗沒做好，或是質(zhì)量把關不嚴，以致藥物毒性在銷售后才顯示出來。但默克時任CEO 拒絕承認錯誤。一開始他不作聲，不出面。后來批評聲越來越大，死者家屬聯(lián)合起來起訴默克，以致驚動美國國會，專門成立調(diào)查組，此時CEO才不得不出來。但他還是狡辯說：“是藥三分毒，我自己的太太也正在服用‘萬絡’，說明該藥毒性的風險是可以接受的?！焙髞韲鴷{(diào)查的證據(jù)浮出水面—默克內(nèi)部專家當初曾經(jīng)警告過公司該藥有問題，而公司領導層還是決定將它推向市場。這位CEO直到完全沒有退路了才開始道歉，但道歉既不誠懇又不及時，越拖越糟，小事變大事，公司因此受到巨額罰款。默克股票大跌，最嚴重的時候每天損失近 1億美元，不得不裁員7000多人，公司幾乎垮掉，該CEO也下臺了。 

　　領導者為什么要敢于承認錯誤？首先，領導者做了錯事就會有損名譽，不光是個人名譽，還會影響公司名譽，有時甚至會影響到社會和國家。所以必須承認錯誤，并通過道歉來恢復名譽。其次，認錯可以重新凝聚團隊。作為一個領導者，你做錯了，大家會有意見，會有反感，通過道歉你可以把大家重新凝聚起來。第三，道歉可以對外修復關系。除了個人威望，集體凝聚力得到恢復，對于外部關系受到損害的部門，認錯也可以緩沖與對方的緊張關系，甚至重塑關系。第四，承認錯誤、道歉是一個人的美德，這個美德會讓你擁有自我的和諧。有些人面對錯誤始終狡辯，其實他心里是很難過的，他一直生活在自己錯誤的陰影里。你承認錯誤了，給了自己一個平衡，別人也會對你更為尊重。