在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，由于需求下降、產(chǎn)能過剩和價(jià)格敏感度提高，各種因素都在共同推動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格走低，因此，正確定價(jià)始終是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在大多數(shù)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，由于商業(yè)活動(dòng)減少，原材料、原料和其他上游供應(yīng)品的成本以及客戶服務(wù)成本（如交貨成本）往往會(huì)企穩(wěn)乃至下降。其結(jié)果是，下游產(chǎn)品價(jià)格的下降至少能被較低的上游成本部分地抵消。但是，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最終用戶需求乏力不僅使產(chǎn)品價(jià)格難以維持，而且大幅飆升和變化不定的輸入成本意味著陷入困境之中的企業(yè)正在遭受兩面夾擊。 

　　企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？在這種不同尋常的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，企業(yè)需要更加精確地管理各個(gè)客戶和各種交易的盈利能力，培養(yǎng)對(duì)其客戶不斷變化的需求和價(jià)格敏感性的更豐富的洞察力，以及更清楚地了解影響自己所在行業(yè)和自己的供應(yīng)商所在行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)狀況。在當(dāng)前充滿挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，為了在銷售量與利潤(rùn)率之間盡可能保持最佳平衡，我們匯集了六種定價(jià)策略。 

　　監(jiān)測(cè)價(jià)格結(jié)構(gòu)的突然變化 

　　企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻保持警惕，監(jiān)測(cè)會(huì)造成收入減少的定價(jià)政策變化，如總額折扣、回扣和現(xiàn)金折扣，以及服務(wù)成本（包括運(yùn)費(fèi)和銷售支持費(fèi)用）。在目前這種經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，持續(xù)上升的成本和不斷下降的需求可能會(huì)引起這些要素發(fā)生比過去更劇烈、更迅猛的變化。例如，快速攀升的燃油價(jià)格正在對(duì)交貨成本造成巨大壓力。不斷下降的需求則意味著某些客戶可能仍在享受他們不應(yīng)再享受的總額折扣。采用最佳做法的企業(yè)正在更加頻繁地核查自己的落袋利潤(rùn)瀑布分析數(shù)據(jù)1（這些數(shù)據(jù)顯示了企業(yè)從每筆交易中實(shí)際能夠獲得多少利潤(rùn)），并據(jù)此調(diào)整自己的定價(jià)政策，例如，增加每一單訂貨的運(yùn)貨燃油附加費(fèi)。在如今這樣的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，如果不對(duì)定價(jià)政策保持高度關(guān)注并做出快速響應(yīng)，在交易的各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的收入流失就會(huì)迅速吞噬掉企業(yè)的利潤(rùn)。 

　　監(jiān)測(cè)客戶層面的盈利能力 

　　企業(yè)應(yīng)該利用交易層面的數(shù)據(jù)來精確衡量每一個(gè)客戶的盈利能力。通過這種評(píng)估，企業(yè)就能發(fā)現(xiàn)為特殊客戶的服務(wù)成本或不斷下滑的訂貨量是否正在接近那些在目標(biāo)盈利能力水平以下的客戶。例如，在這種經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，有許多客戶群體的規(guī)模都在不斷縮小，服務(wù)成本也越來越高。一家工業(yè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在它的客戶群中，有超過20％的客戶的盈利能力已經(jīng)下降到盈虧平衡點(diǎn)以下。這就迫使該企業(yè)有選擇性地提高產(chǎn)品價(jià)格，并在有可能實(shí)現(xiàn)的情況下，通過減少發(fā)貨頻度、減少銷售支持服務(wù)或通過其它渠道獲得訂單等措施，降低客戶服務(wù)成本。 

　　根據(jù)不斷變化的客戶需求進(jìn)行調(diào)整 

　　經(jīng)濟(jì)低迷總是會(huì)促使客戶的需求以及他們?cè)谶x擇供應(yīng)商時(shí)估計(jì)的利潤(rùn)水平發(fā)生變化。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)低迷期的發(fā)展動(dòng)向表明，這種變化可能會(huì)來得更為迅猛。在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，最優(yōu)秀的企業(yè)正通過市場(chǎng)研究和與客戶的直接接觸，不斷評(píng)估經(jīng)濟(jì)形勢(shì)會(huì)使自己的客戶發(fā)生何種變化。更重要的是，它們正根據(jù)這種評(píng)估做出快速反應(yīng)，重新調(diào)整自己的價(jià)格和盈利預(yù)期。例如，一家塑性樹脂供應(yīng)商在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期曾開發(fā)了一種快速固化樹脂（旨在提高注塑成形機(jī)的產(chǎn)能），而它現(xiàn)在又開發(fā)了一種成本較低但固化速度較慢的樹脂。這種新的樹脂產(chǎn)品有助于該供應(yīng)商的客戶降低成本，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，注塑成形機(jī)不需要滿負(fù)荷生產(chǎn)。由于其它樹脂供應(yīng)商紛紛提高了產(chǎn)品價(jià)格，因此許多樹脂制品商將這種慢固化樹脂視為一種頗具吸引力的替代產(chǎn)品。其結(jié)果是，這家樹脂供應(yīng)商即使以較低的價(jià)格銷售這種替代性樹脂，也能保持相當(dāng)不錯(cuò)的利潤(rùn)率。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，在較低需求與較高投入成本的共同作用下，為了使成本/利潤(rùn)保持適當(dāng)?shù)钠胶猓扇〈祟愓{(diào)整措施刻不容緩。 

　　及時(shí)更新價(jià)格敏感度研究結(jié)果 

　　能源和食品價(jià)格的大幅上漲使消費(fèi)者對(duì)各類產(chǎn)品的價(jià)格都更加敏感。生活必需品（如食品和燃油）的每一次漲價(jià)都會(huì)削減一部分可支配預(yù)算支出，從而使價(jià)格敏感度急劇提高。市場(chǎng)價(jià)格監(jiān)測(cè)結(jié)果僅僅在幾個(gè)月后就會(huì)變得陳舊過時(shí)。因此，為了獲得正確的價(jià)格數(shù)據(jù)，應(yīng)該立即重新開展定價(jià)敏感度研究和市場(chǎng)價(jià)格監(jiān)測(cè)，及時(shí)跟蹤這些變化。 

　　監(jiān)測(cè)所在行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)狀況 

　　成本和需求的急劇變化已經(jīng)使以前可以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制變得混亂不堪。為了做出正確的回應(yīng)，就需要對(duì)在行業(yè)層面發(fā)揮作用的微觀經(jīng)濟(jì)力量有深刻的了解。例如，一家建筑材料公司發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)低迷程度的加深，自己的地位正變得岌岌可危：美國(guó)住房市場(chǎng)的急劇滑坡意味著建材需求萎縮，與此同時(shí)，原材料、能源和運(yùn)輸成本卻在快速攀升。作為回應(yīng)，該公司重新評(píng)估了建材行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，詳細(xì)分析了最新的供給、需求和成本動(dòng)態(tài)。根據(jù)這些新的信息，公司管理層削減了位于某一地區(qū)的一家工廠的產(chǎn)能，因?yàn)樵谠摰貐^(qū)減少供應(yīng)量不會(huì)引起當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)短缺。在一年以前，減少產(chǎn)能幾乎不會(huì)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生任何影響，而現(xiàn)在減產(chǎn)可以更好地保持供給與需求之間的平衡，并且估計(jì)可使市場(chǎng)價(jià)格保持在比不減產(chǎn)高10％的水平上。 

　　研究你的供應(yīng)商 

　　這次經(jīng)濟(jì)低迷中的極度波動(dòng)性要求企業(yè)不僅要重新研究自己所在行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)狀況，還要研究自己的供應(yīng)商所在行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)狀況。最近，一家專用化學(xué)品企業(yè)針對(duì)它的一種主要原材料近期行業(yè)供給量、需求量和成本投資創(chuàng)建了動(dòng)態(tài)模型，利用這一模型，該企業(yè)提前3個(gè)月預(yù)測(cè)到這種原材料將在全行業(yè)范圍漲價(jià)15％。這一預(yù)測(cè)結(jié)果意義重大，因?yàn)樵谶^去6年中，這種原材料每年的漲價(jià)幅度從未超過5％。該化學(xué)品企業(yè)察覺到這種即將到來、不同尋常的大幅度漲價(jià)后，就開始在與其客戶簽訂的合同中增加了包括原材料漲價(jià)的相關(guān)條款。如果在漲價(jià)消息宣布以后再提出增加這種條款，將會(huì)遭到客戶的強(qiáng)烈反對(duì)。而在漲價(jià)消息宣布前增加原材料漲價(jià)條款，此舉開創(chuàng)了將成本的上漲轉(zhuǎn)移給客戶的一個(gè)行業(yè)先例。

    管理，其實(shí)就是管事理人，且重在“理”，管為輔。管理者的職責(zé)，首先要將管理的“理”---理得清楚，理得順暢，理得簡(jiǎn)單;事情才“管”得容易，“管”得輕松。下面講個(gè)笑話而引發(fā)管理新觀念的故事:一個(gè)美國(guó)人到德國(guó)去旅游，德國(guó)一家旅游公司派了條名叫“業(yè)務(wù)員”的狗，這條叫“業(yè)務(wù)員”的狗兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)認(rèn)真真，帶領(lǐng)美國(guó)人游遍德國(guó)，給美國(guó)人留下了深刻的印象……

    兩年后，美國(guó)人再次來到德國(guó)，來到這家旅游公司還想找那條叫“業(yè)務(wù)員”的狗作向?qū)?。旅游公司的?fù)責(zé)人說，原來叫“業(yè)務(wù)員”的狗，已經(jīng)改名叫“經(jīng)理”了，如今他什么也不會(huì)，只會(huì)蹲在角落里沖別人哇哇……

    看罷這則笑話，你肯定哭笑不得，仔細(xì)想來那些業(yè)務(wù)員，只因提升為經(jīng)理，所以大多數(shù)也就只會(huì)沖業(yè)務(wù)員大喊大叫了……

    ◎高明點(diǎn)，管人也有“八項(xiàng)注意”

    1.重賞不如重用——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，“重賞”只滿足低層次生理、安全需要等，而“重用”則能滿足高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要，自我實(shí)現(xiàn)需要是員工最終的需要。一個(gè)人寧愿人們需要他，也不愿人們感激他。從這個(gè)意義上說:重賞不如重用！

    2.用人要疑，疑人才用——所謂“用人要疑”，即在使用一個(gè)還不是很了解的人時(shí)，本著對(duì)單位對(duì)這個(gè)人負(fù)責(zé)的態(tài)度，要多產(chǎn)生一些疑問。所謂“疑人才用”，在“用”的同時(shí)又要?！耙伞?，因?yàn)檫m度地保持“疑”恰恰是最現(xiàn)實(shí)的信任，是對(duì)這個(gè)人的愛護(hù)，尤其是可以最大限度地防止其犯錯(cuò)誤。

    3.培訓(xùn)是最大的福利——企業(yè)員工的水平直接影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的高低。員工們很希望通過各種形式的培訓(xùn)使自己的技術(shù)水平不斷得到提高，并在今后的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。所以，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立“培訓(xùn)是最大的福利”的理念，以此滿足員工發(fā)展自我的需求。

    4.盡量少聘用同一所大學(xué)畢業(yè)的人才——眾所周知，血緣關(guān)系越遠(yuǎn)的夫妻，他們的后代越聰明。同樣道理，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的人才隊(duì)伍里，各種人才來自五湖四海，他們不同的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維模式和辦事風(fēng)格在相互碰撞中就容易產(chǎn)生出他們創(chuàng)新的火花，就更有利于企業(yè)蒸蒸日上。

    5.讓員工感覺不到在領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者，才是最高明的領(lǐng)導(dǎo)者——這種類型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)主要是抓企業(yè)統(tǒng)籌全局和保證方向的大事，他們雖然關(guān)注員工的具體工作，但又不過分干預(yù)，并能夠以恰當(dāng)?shù)姆绞綖閱T工的具體工作創(chuàng)造便利條件。企業(yè)管理的最終目的之一是為了達(dá)到這種“不管”，也就是說使員工能夠自己管理自己。

    6.提高評(píng)選優(yōu)秀員工的比例——心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，控制或者減少優(yōu)秀員工名額比例的做法不利于調(diào)動(dòng)廣大員工工作的積極性。因?yàn)閮?yōu)秀員工名額比例太低，作為多數(shù)者中的一員怎能感到慚愧呢？實(shí)踐證明，提高評(píng)選優(yōu)秀員工的名額比例，加大評(píng)優(yōu)名額，確實(shí)能夠達(dá)到激勵(lì)多數(shù)員工和鞭策少數(shù)員工的目的。

    7.最好的管理模式是“沒有模式”——1個(gè)鑰匙只能開一把鎖，企業(yè)的管理工作是最富有創(chuàng)造性的工作之一。某種模式可能適合你，但不一定適合我。從這個(gè)意義上講，最好的管理模式是“沒有模式”。

    8.管理上寧先嚴(yán)后寬，而勿先寬后嚴(yán)——聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者知道，若先寬后嚴(yán)，肯定會(huì)引起員工們的反感。心理學(xué)上有一個(gè)著名的“增減效應(yīng)”理論，該理論指出：人們總是希望對(duì)方對(duì)自己的喜歡能“不斷增加”而不是“不斷減少”。

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    當(dāng)然，光有這“八項(xiàng)注意”還不行，關(guān)鍵要在抓執(zhí)行上下功夫。且看：

    ◎中日新，“三國(guó)演義”執(zhí)行經(jīng)

    執(zhí)行，是各國(guó)企業(yè)皆重視的大事，但就像蘇詞所詠“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”。

    先看中國(guó)企業(yè)的做法：國(guó)內(nèi)一家紡織廠生產(chǎn)車間，掛著一張明顯的告示牌：“如果遇到紡織線糾纏卡住，請(qǐng)將機(jī)器停止，并通知組長(zhǎng)。”

    一位新來的工人在第一天工作時(shí)，剛好碰到了紡織線卡住機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)，于是將機(jī)器停止運(yùn)作，打開機(jī)蓋，自己拿著紡織刀處理。他弄了半小時(shí)，紡織線不但沒有分開，反而纏得更緊，而且他的手指還被機(jī)器的分線針頭刺得鮮血直流。到最后越弄越糟，看樣子已經(jīng)無(wú)法處理，只好去找組長(zhǎng)。

    組長(zhǎng)看了后質(zhì)問他：“你剛剛是不是在想辦法要把這些線分開？”工人回答說：“對(duì)啊，而且弄得好累。”組長(zhǎng)不高興地說：“你為什么不按照告示牌的提醒規(guī)定做事？”工人回答：“我看你這么忙，一定沒空處理，所以想自己處理一下?！?/P>

    組長(zhǎng)更生氣了：“你看現(xiàn)在弄得這么糟，手又受傷流血，這樣做對(duì)嗎？你不要管我忙不忙，有問題盡管提就是了，這么簡(jiǎn)單的道理都不懂？”工人反駁說：“我已經(jīng)盡全力了！”

    組長(zhǎng)回答他：“不管你是否已經(jīng)盡全力，都沒有用。你的責(zé)任就是立刻通知我，按告示牌要求做，不要擅自做主！”

    日本的員工又會(huì)怎么做呢？日本飯店業(yè)的“三雄”之一新大谷大飯店是家五星級(jí)飯店，它正是憑著“精細(xì)”到要求自己的員工，必須嚴(yán)格照著程序去做的流程化管理而聞名于世。

    就拿員工每天收拾客房里的床鋪來說，飯店要求員工工作不必帶熱情，只要嚴(yán)格按照作業(yè)書的程序指示做，即便出了錯(cuò)，自己也不必承擔(dān)任何責(zé)任。所以，每天不管標(biāo)準(zhǔn)間客房的客人用沒有用過，員工在清房時(shí)都要將另一張床上根本未動(dòng)過床單、被罩剝下來，一趟趟地送到洗衣房去，而且是把所有房間的床單被罩都剝下來，一起送到洗衣服房。

    新大都飯店的員工們都懂得:作業(yè)書是怎樣寫的，嚴(yán)格按照上面規(guī)定去做就行了，錯(cuò)了就不負(fù)責(zé)，因而他的員工清房時(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)出錯(cuò)！

    而新加坡抓執(zhí)行，就是把那些改進(jìn)建議和期望轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人可執(zhí)行行動(dòng)措施，這方面堪稱典范。就拿公共交通與衛(wèi)生來說吧，我們國(guó)內(nèi)頒布了不少的交通法規(guī)和衛(wèi)生條例，寄希望于公民們能嚴(yán)格遵守，可為什么還是那么臟亂差，不管用呢？

    是我們中國(guó)人習(xí)慣于此嗎？我看不是，這是因?yàn)槲覀兊挠嘘P(guān)部門并沒有去認(rèn)真監(jiān)督和檢查及跟進(jìn)。比如，我們中國(guó)人走地下通道時(shí)，統(tǒng)統(tǒng)都是混亂不堪地不分左右地走。

    新加坡則不然，他們會(huì)安排一個(gè)人站在地下通里面督導(dǎo)：“那個(gè)黑衣服的過去，我在講你，過去！”“那個(gè)穿紅衣服的不要過來，過去，從右邊走過來。”在新加坡，中間那條線是空的，他們必須按指定路線左右分明的走路。

    國(guó)內(nèi)的公共廁所外觀看起來很漂亮，一個(gè)女的坐在那里只管收錢。新加坡則不然，區(qū)別在他們管廁所的人與我們不一樣，你猜他們?cè)趺垂埽?/P>

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    只要有不守規(guī)矩的人一出來，那個(gè)廁管員的手馬上一舉，說:“慢點(diǎn)，進(jìn)去，沖掉?！蹦愀也粵_，他立刻會(huì)打電話叫警察來把你帶走。在新加坡，如果不沖可以帶到警察局去，你得乖乖地沖。“不要走，那個(gè)圈蓋上的腳印是你踩的。因?yàn)槲颐總€(gè)人都看到，那個(gè)腳印是你踩的，擦掉?！彼终f，慢點(diǎn)！地上的衛(wèi)生紙撿起來?！?/P>

    新加坡正是通過這套嚴(yán)厲的執(zhí)行系統(tǒng)，成為了全球的“美麗花園”。但別忘了執(zhí)行的動(dòng)力來自激勵(lì)喲---

    ◎重激勵(lì):“綁蟹比賽”啟示錄

    兩位廚師同時(shí)來一家酒店應(yīng)聘，兩人將各自上崗位試工3天，6天后才決定聘用誰(shuí).第一位試工的廚師很勤快也很有管理頭腦，除了自己帶頭外，還經(jīng)常與其他廚師來一場(chǎng)“綁湖蟹比賽”.其他廚師誰(shuí)都比不上他的速度，包括酒店老板在內(nèi)的所有人都為他嫻熟的技巧所折服—五分鐘內(nèi)他綁了20只湖蟹，其他廚師最多綁12只！讓老總更加滿意的是，他懂得用比賽來提高大家做事的效率，之前廚師們5分鐘內(nèi)最多只能綁10只湖蟹。

    接下來的3天是另一位應(yīng)聘者上陣，他也是位非常有管理經(jīng)驗(yàn)的廚師，與前面廚師一樣，也懂得“競(jìng)爭(zhēng)”的規(guī)則。每天一開始綁湖蟹，他就號(hào)召大家來比賽，但他不用手表計(jì)時(shí)，光是比最后的個(gè)數(shù)。讓所有人都沒有想到的是，這位廚師的手腳并不快，雖然他喊聲最大，但每次一開賽，別的廚師一認(rèn)真就很容易超過他。于是，這幾乎成了大家的笑料。盡管如此，那位廚師并沒覺得羞愧，反而更有斗志地喊著一定要追上其他廚師。他拼命加快速度追，其他的員工自然也就拼命地加快速度不讓他追上，直到試工結(jié)束，他的效率依舊落在其他廚師后面。

    決定聘用誰(shuí)的時(shí)刻到了。第一位廚師充滿信心，酒店其他員工也都認(rèn)為這個(gè)職位非他莫屬，但老總最后錄用的卻是第二位廚師。大家都很困惑：作為一名廚師長(zhǎng)，干活的效率竟然比手下員工還慢，怎么服眾啊？老總說出了其中的奧秘。第一位應(yīng)聘廚師雖然手腳很快，也有激發(fā)員工熱情的精神，但每次比賽，他總是拿第一，讓大家缺乏了自信和動(dòng)力.大家都知道這是個(gè)不可能贏的比賽，還能拿出真正的動(dòng)力和積極性嗎？而第二位廚師雖慢，但他的“步步緊追”卻推著大家既興奮又緊張地拼命加速，就在這追與被追之間，每個(gè)人都在無(wú)意識(shí)中提高了勞動(dòng)效率.接著老總讓所有員工再綁一次湖蟹做試驗(yàn)，結(jié)果幾乎讓所有員工都感到意外—他們竟然每5分鐘可以綁18只湖蟹了，讓他們更沒想到的是—?jiǎng)偛旁诶习遛k公室里，第二位廚師已當(dāng)著老總的面綁過一次湖蟹，他的效率是每5分鐘25只。

    “我是故意讓別人贏的，只有贏才會(huì)給人自信和動(dòng)力！我一個(gè)人少綁10只湖蟹，但是其余10個(gè)人由此提高了積極性，每人多綁了6只，60－10，總效率就提高了50只！”

    作為一名管理人員，他的價(jià)值不在于個(gè)人創(chuàng)造的效益如何，而是他所管理出來的整體效益如何！輸給下屬，這是一個(gè)管理者的智慧和胸襟。也就是說，管理者的任務(wù)是，自己不做事，而去“呼悠”下屬拼命去干事！當(dāng)然，“呼悠”也包括鼓勵(lì)下屬。

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