一、誰是秀才兵？ 

　　進(jìn)入21世紀(jì)，80后逐漸成為職場的主流。慢慢的，基層的員工，身邊的同事，乃至一些部門經(jīng)理，都已經(jīng)是80后的天下。這個(gè)社會群體自從他們誕生之日起，就有一個(gè)響亮的稱號：“80后”，而本文所要論述的“秀才兵”，這里主要是指具有高學(xué)歷，剛畢業(yè)不久，工作經(jīng)驗(yàn)尚淺的年輕人群體，其大多數(shù)就是由“80后”組成。 

　　從實(shí)質(zhì)上來看，秀才兵的概念其實(shí)就是知識型員工，“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得?德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。在今天看來，大部分白領(lǐng)都在此范疇，指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。 

　　這幫秀才兵們有一些明顯的共性：生長和生活環(huán)境與他們的父輩60后及前輩70后完全不同，生長在物質(zhì)條件優(yōu)越的年代，多是獨(dú)生子女，從小享受著父母輩、爺爺奶奶的寵愛；在高校接受過系統(tǒng)完善的高等教育，大部分具有本科或以上學(xué)歷，文化素質(zhì)高。這些外在和內(nèi)在的不同也造就了秀才兵們的特性：在能力上，秀才兵們接受新事物/新知識快，創(chuàng)新能力強(qiáng)，大多具有自己的獨(dú)立判斷能力，對事物均有自己的看法。在心理特征上來，秀才兵們自信，獨(dú)立，個(gè)性張揚(yáng)，自尊心強(qiáng)。由于大多生活于優(yōu)越的環(huán)境，沒有吃過什么苦頭，所以承受壓力的能力較弱，容易產(chǎn)生挫折感，缺乏吃苦耐勞的精神。而另一方面，秀才兵有較強(qiáng)的成就動機(jī)，常常會急功近利，經(jīng)常自覺大材小用或能力沒有得到完全發(fā)揮。 

　　秀才兵們已經(jīng)成為我們身邊無處不在的同事，于是乎，他們的這些特性也形成了企業(yè)里一道獨(dú)特的風(fēng)景。 

　　某日因?qū)嵲跊]有時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)將一個(gè)培訓(xùn)PPT交給一才從學(xué)校畢業(yè)沒多久的秀才兵甲來操刀寫第一稿?？紤]到秀才兵沒有多少社會歷練和工作經(jīng)驗(yàn)，可能寫不出什么東西來。領(lǐng)導(dǎo)把整個(gè)PPT的思路給甲講了一遍，怕她理解不了，特意讓其把領(lǐng)導(dǎo)講解時(shí)在白板上寫的內(nèi)容記在筆記本上。因?yàn)榇伺嘤?xùn)PPT需要對一些工作內(nèi)容及其本質(zhì)有深刻的理解，所以領(lǐng)導(dǎo)也沒對甲將要做出來的PPT抱太大的希望，反正到時(shí)自己還會再做大幅修改，就當(dāng)是給新員工練練手。 

　　第二日早上，甲揉著通紅的眼睛向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告稱培訓(xùn)教材做完了，比領(lǐng)導(dǎo)給的時(shí)間提前了一天。領(lǐng)導(dǎo)打開PPT看了后頓覺驚詫，這秀才兵悟性還真不錯(cuò)，昨天講的東西都表達(dá)出來了，而且比昨天講的還做的更深了一步，自己做了一些演繹，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。 

　　從此，領(lǐng)導(dǎo)對秀才兵甲刮目相看，當(dāng)然也倍感壓力——這才出校門的大學(xué)生都能達(dá)到這個(gè)水平了，真是長江后浪推前浪??！ 

　　當(dāng)然身邊也不乏秀才兵們的一些反面案例。某秀才兵乙，能力較強(qiáng)，而且具備一定的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，于是領(lǐng)導(dǎo)把他提拔為一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的頭。乙當(dāng)上頭后，自我意識愈發(fā)強(qiáng)烈，很多事情不愿再聽領(lǐng)導(dǎo)的安排，總是按照自己的意圖行事，在日常工作中，發(fā)生了很多大大小小的沖突。 

　　對此現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)看在眼里。終于在某日，乙因經(jīng)驗(yàn)不足，在某事上判斷失誤，導(dǎo)致了一個(gè)小小的損失，一直沒法處理下來。在乙焦頭爛額，不知所措之際，領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)出現(xiàn)了，及時(shí)接過了活兒，寥寥幾句話，三下五除二就把問題迎刃而解。 

　　事情解決后，乙一直沒做做聲，既不反對也不贊成。但后來再與領(lǐng)導(dǎo)相處時(shí)，明顯就謙虛多了，不再那么張揚(yáng)，知道要聽取別人的建議和要求了。 

　　還有秀才兵丙，大部分時(shí)候是比較聽從領(lǐng)導(dǎo)安排的，但某日因由工作失誤，領(lǐng)導(dǎo)在工作會議上公開批評了丙，希望丙能及時(shí)改進(jìn)，不想丙表面上沒有表示反對，但心里實(shí)際不服氣。領(lǐng)導(dǎo)找到丙溝通此問題時(shí)，丙堅(jiān)持表示自己沒有失誤，不肯承認(rèn)錯(cuò)誤。同時(shí)在接下來的工作里都不再認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的安排，導(dǎo)致工作效率大為降低。 

　　以上諸種，都是現(xiàn)今企業(yè)管理中常會遇到的一些情景，秀才兵們的這些特征，對有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的60后、70后領(lǐng)導(dǎo)們，形成了尖銳的挑戰(zhàn)。難怪有一些企業(yè)高管概嘆：遇到這些秀才兵，自己十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)要清零了。  [NextPage]

　　二、秀才兵難管？ 

　　秀才兵較高的個(gè)人素質(zhì)，較強(qiáng)的自主性和自尊等等心理特征，再加之他們的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量等等情況，導(dǎo)致了目前企業(yè)界秀才兵難于管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)管理層抱怨，真搞不懂現(xiàn)在的秀才兵是怎么回事，對他們好也不是，不好也不是。用傳統(tǒng)的管理方法去管理這些秀才兵很難，以致很多企業(yè)管理者開始患上秀才兵管理恐懼癥。那么，究竟該怎么做才能管理好這些不服管的秀才兵呢？ 

　　首先要從人性上尊重秀才兵，尊重其人格和個(gè)性，堅(jiān)持以人為本。針對秀才兵較強(qiáng)的自主性和自尊，我們的企業(yè)應(yīng)該建立人性文化，首先是充分尊重秀才兵不同的個(gè)性和差異，對于不同的個(gè)性的員工，采取不同的管理方法和風(fēng)格，而不是用標(biāo)準(zhǔn)化的冷冰冰的方法來管理所有的員工。通過因人管理，能激發(fā)不同個(gè)性秀才兵的積極性，再建立起基于授權(quán)制度下的信任關(guān)系，同時(shí)做到制度透明，獎(jiǎng)罰分明（以鼓勵(lì)獎(jiǎng)賞為主），推行工作與生活分離，以及推行平等和開放，淡化等級觀念（如聯(lián)想集團(tuán)推行的無總稱謂，在辦公室內(nèi)所有人均直呼其名，不稱呼頭銜）等等。通過這些舉措，讓秀才兵有生存的空間，同時(shí)感覺自我價(jià)值得到重視和體現(xiàn)。 

　　而秀才兵的心理特征決定了我們的企業(yè)在溝通方式上也要靈活彈性。原來在老一輩身上屢試不爽的嚴(yán)肅的正式溝通在秀才兵身上不一定好用，很多時(shí)候秀才兵表面上是聽了，但實(shí)際上不一定會按照吩咐的去做。故首先是不拐彎抹角，要開放式的溝通（如微軟公司的開門政策，即每個(gè)辦公室的門都是打開的，所有員工都可以進(jìn)入老板辦公室與老板溝通），讓每個(gè)人都能參與溝通，充分發(fā)表自己的見解。也不要用發(fā)號施令的口氣與秀才兵溝通，要用尊重、關(guān)懷、平等的方式與其充分交流，讓其認(rèn)同企業(yè)的安排或指令。 

　　生存空間有了，溝通和諧了，秀才兵極強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)動機(jī)也需要有一個(gè)正向的促進(jìn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)秀才兵自身興趣及能力特長等情況，與其深入溝通職業(yè)規(guī)劃方向，幫助其發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)向自己最喜歡也是最適合自己的崗位，這樣秀才兵的自我成長會更快更高，同時(shí)穩(wěn)定性也高。對于已經(jīng)達(dá)到一定能力水平的秀才兵，要給予充分授權(quán)和職責(zé)，給予其一個(gè)可以充分發(fā)揮自己能力，體現(xiàn)自身價(jià)值的舞臺。而對于尚沒有考慮清楚的秀才兵，企業(yè)應(yīng)給予正向的引導(dǎo)和輔導(dǎo)，幫助其思考自己職業(yè)興趣所在，協(xié)助其做好自身的職業(yè)規(guī)劃，如此才能獲得秀才兵對企業(yè)的認(rèn)同，并愿意與企業(yè)一同發(fā)展（即使有時(shí)收入可能還不如其他機(jī)會）。 

　　企業(yè)在涉及個(gè)人的方面，把“以人為本”做好了，做到尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人，從而實(shí)現(xiàn)人的全面自由和諧地發(fā)展了。我們還需要在整體環(huán)境角度做好“以人為本”的文章。企業(yè)需要營造團(tuán)結(jié)融洽的組織氛圍，處處從“人”的角度出發(fā)來進(jìn)行考慮，如通過墻報(bào)給個(gè)人發(fā)揮乃至發(fā)泄的機(jī)會，每個(gè)人都可以上去寫自己的話，表達(dá)自己的思想和情緒；組織一定頻度的團(tuán)隊(duì)活動，讓秀才兵在緊張的工作之余能得到放松，加強(qiáng)溝通和交流；同時(shí)提倡互相幫助的文化等等。如此這般，通過這些行動增強(qiáng)組織活力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，形成良好的企業(yè)文化(如google的娛樂型企業(yè)文化,工程師可以自由支配時(shí)間來工作,同時(shí)辦公室內(nèi)配備很多娛樂休閑設(shè)施,供工程師享用,讓工作變得好玩)。 

　　以上諸般方法，其核心理念離不開一個(gè)“人”，企業(yè)通過對人的尊重、關(guān)心、理解和信任，以及人性氛圍的塑造，激發(fā)秀才兵們的自我管理和自我引導(dǎo)，為滿足他們的需求和動機(jī)創(chuàng)造條件，從而使他們主動去創(chuàng)造和創(chuàng)新，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值。 

　　所以，我們可以得出一個(gè)結(jié)論，秀才兵確實(shí)不好管，難管秀才兵，但如果我們抓住“人”這個(gè)核心要素了，其實(shí)秀才兵好管，也完全是可以管好的。