【領(lǐng)導(dǎo)力】真正的領(lǐng)導(dǎo)力不是看你多有激情、魄力，而是看你是否有多元、均衡的能力。九種最重要的領(lǐng)導(dǎo)力：1.愿景比管控更重要；2.信念比指標(biāo)更重要；3.人才比戰(zhàn)略更重要；4.團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要；5.授權(quán)比命令更重要；6.平等比權(quán)威更重要；7.均衡比魄力更重要；8.理智比激情更重要；9.真誠(chéng)比體面更重要。 

　　李開復(fù)的這條微博，折射出他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：有剛有柔，柔多于剛。 

　　管理學(xué)大師們也分剛?cè)醿膳?，或稱現(xiàn)實(shí)主義和浪漫主義。前者教導(dǎo)管理者們做好對(duì)下屬的管控，代表人物是泰勒（Frederick W. Taylor）。后者勸導(dǎo)他們成為或大或小的精神領(lǐng)袖，代表人物是本尼斯（Warren G. Bennis）。 

　　你是偏剛還是偏柔 

　　你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏剛還是偏柔？我設(shè)計(jì)了9個(gè)自測(cè)問(wèn)題（表1）。 

　　我又為不喜歡選擇題的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)了9個(gè)開放式問(wèn)題，進(jìn)一步判斷他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。  

　　問(wèn)題1. 你對(duì)人性的基本假設(shè)（implicit or explicit theory）是什么？ 

　　根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：X理論vs Y理論。 

　　上個(gè)世紀(jì)60年代，管理學(xué)大師麥克格雷格（Douglas McGregor）發(fā)現(xiàn)管理者有兩類，他們對(duì)人性的基本假設(shè)截然不同。一類管理者認(rèn)為：人生性懶惰，游手好閑，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥克格雷格稱之為X理論。另一類管理者認(rèn)為：人喜歡工作，正如喜歡游戲一樣。人天性希望把事情做好，所以，必須鼓勵(lì)、授權(quán)、激發(fā)員工的內(nèi)在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥克格雷格稱之為Y理論。 

　　卓越管理者既認(rèn)識(shí)到人的X一面，又認(rèn)識(shí)到人的Y一面。 

　　問(wèn)題2. 你認(rèn)為下屬為什么聽你的？ 

　　根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：權(quán)威型 vs 魅力型 

　　有一類領(lǐng)導(dǎo)人，我們稱之為“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)人，他們認(rèn)為自己的影響力來(lái)自自己的個(gè)人屬性（例如魅力、能力、品德）。還有一類領(lǐng)導(dǎo)人，我們稱之為“權(quán)威型”領(lǐng)導(dǎo)人，他們認(rèn)為自己的影響力來(lái)自自己的職位，即領(lǐng)導(dǎo)的法定角色。 

　　商界的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人以原美國(guó)通用汽車公司總裁斯?。ˋlfred Sloan）為代表。1938年的《財(cái)富》這樣描述他的管理風(fēng)格：他與手下保持感情上的距離，但他對(duì)事實(shí)的尊重感染并帶動(dòng)了整個(gè)管理層。 斯隆尊重企業(yè)的每一位員工，但同時(shí)他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級(jí)主管風(fēng)格迥異，各具特色，為充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性，不至于以個(gè)人的好惡而影響對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策，斯隆故意把自己孤立起來(lái)而不與任何主管建立個(gè)人關(guān)系，盡管斯隆本人是一個(gè)交友廣泛的人。 

　　商界魅力型領(lǐng)導(dǎo)人以原摩托羅拉CEO 高爾文（Robert Galvin）為代表。高爾文被員工們?cè)u(píng)價(jià)為“一個(gè)正直而平易近人的人”。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級(jí)經(jīng)理們忽視的雇員，就像父母對(duì)待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對(duì)待。高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。摩托羅拉對(duì)自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字）。 

　　問(wèn)題3. 你認(rèn)為上下級(jí)之間是什么關(guān)系？ 

　　根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：交易型vs感召型 

　　交易型領(lǐng)導(dǎo)者（transactional leaders）要求下屬完成一定的使命，然后讓下屬得到相應(yīng)的回報(bào)。大家感覺(jué)跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)白干。 

　　感召型領(lǐng)導(dǎo)者（transformational leaders）的特征性動(dòng)詞是通過(guò)以身作則和愿景感召來(lái)影響員工自我認(rèn)同、態(tài)度和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)人為團(tuán)隊(duì)設(shè)立一個(gè)大家覺(jué)得可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，領(lǐng)導(dǎo)人以某種價(jià)值觀影響下屬，讓下屬感覺(jué)跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人有前途、有使命感、生活也變得有意義。愿景感召的實(shí)質(zhì)，是讓員工感到他們從事的工作的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工作本身。當(dāng)年喬布斯挖百事可樂(lè)的總裁約翰·斯卡力（John Sculley）做蘋果CEO的時(shí)候這樣對(duì)他說(shuō)：約翰，你是想一輩子賣糖水還是想改變世界？喬布斯把斯卡力為百事可樂(lè)工作的意義（賣糖水）說(shuō)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于工作本身，而把未來(lái)斯卡力在蘋果公司的工作的意義（“改變世界”）說(shuō)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工作本身。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者只畫大餅是不行的，想要畫大餅有效，先要讓員工吃到小餅，否則，就成了忽悠。 [NextPage]
　　問(wèn)題4. 你怎樣制定工作目標(biāo)？ 

　　根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：指令vs參與 

　　 參與型的領(lǐng)導(dǎo)者，決策時(shí)講求民主，相信集體決策的力量；喜歡征詢下屬或同事的意見(jiàn)，不獨(dú)斷專行。指令型的領(lǐng)導(dǎo)者，相信自己的判斷，不為他人不同意見(jiàn)所干擾，注重決策效率。 

　　 下屬參與的程度不同，從完全不能參與（即獨(dú) 裁領(lǐng)導(dǎo)）到完全參與（即員工全權(quán)決策，類似于放任），是一個(gè)連續(xù)體（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，風(fēng)格處于這個(gè)軸線上的某個(gè)位置上。柳傳志”跟大多數(shù)人講話,跟少數(shù)人商量,自己說(shuō)了算?！逼噶铒L(fēng)格。 

　　 問(wèn)題5. 你怎樣用人？ 

　　 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：選才vs育才 

　　 人的品德和才能，有些是容易測(cè)評(píng)的，有些長(zhǎng)年觀察也很難發(fā)現(xiàn)，有些是容易培養(yǎng)的，有些則很難培養(yǎng)。對(duì)于容易測(cè)評(píng)同時(shí)不容易培養(yǎng)的品德和才能，選才是相對(duì)有效的策略。對(duì)于容易發(fā)展的品德和才能，育才是相對(duì)有效的策略。 

　　 問(wèn)題6. 你怎樣激勵(lì)？ 

　　 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：壓力vs鼓勵(lì) 

　　 卓越領(lǐng)導(dǎo)者在管理上既施加壓力，又給予鼓勵(lì)，做到左手壓力，右手鼓勵(lì)。盡管一般說(shuō)來(lái)給予鼓勵(lì)比施加壓力重要，但是一味鼓勵(lì)，從不施加壓力的領(lǐng)導(dǎo)人也大有人在。這樣的管理者并不稱職。他們?nèi)萑痰蜆I(yè)績(jī)，挫傷高業(yè)績(jī)員工的士氣。 

　　 問(wèn)題7. 你怎樣控制下屬工作質(zhì)量？ 

　　 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：監(jiān)控vs授權(quán) 

　　 監(jiān)控風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的工作進(jìn)程進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，當(dāng)出現(xiàn)偏離時(shí)及時(shí)糾正。授權(quán)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬高度自主，給予其發(fā)揮的空間。 

　　 當(dāng)年比爾蓋茨對(duì)史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）的授權(quán)，是基于20年合作產(chǎn)生的信任。比爾蓋茨說(shuō)，在微軟公司，史蒂夫是一號(hào)人物，而他自己則是二號(hào)人物；他有很大的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)，但必須由史蒂夫做出決定。人們稱史蒂夫?巴爾默做CEO之后的微軟為后微軟時(shí)代。既然蓋茨已經(jīng)授權(quán)，將來(lái)微軟這艘船駛向何處，基本上已經(jīng)由巴爾默控制了。 

　　 監(jiān)控作為一種管理手段，在麥當(dāng)勞得到充分體現(xiàn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克（Rae Kroc）對(duì)餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格。店鋪開張?jiān)缙?，他天天都要到餐館去，見(jiàn)到地上有骯臟的東西就撿起來(lái)。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以QSCV（Quality――質(zhì)量：漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養(yǎng)全面；Service――服務(wù)：快速敏捷、熱情周到；Cleanness――干凈：店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value――物有所值：價(jià)格合理、消費(fèi)方便）監(jiān)控所有連鎖餐館，是克羅克的致勝法寶之一?？肆_克從不把特許權(quán)賣給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過(guò)總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”就這樣，通過(guò)是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值?？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因。 

　　 問(wèn)題8. 你怎樣管理整個(gè)公司？ 

　　 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：法治（制度流程）vs人治（領(lǐng)導(dǎo)力） 

　　 公司和社會(huì)不同，區(qū)別在于：社會(huì)以福利為目標(biāo)，公司多以盈利為目標(biāo)；社會(huì)講人權(quán)還要講民主，公司必須講人權(quán)但可以不講民主；社會(huì)可以為公平犧牲效率，公司可以為效率犧牲公平。對(duì)于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗領(lǐng)導(dǎo)人的才干。法治的優(yōu)勢(shì)，是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化，減少人為的誤差。但是有一利必有一弊。制度-流程主義的問(wèn)題表現(xiàn)為，決策效率低下，本位主義和部門間沖突，第三，制度嚴(yán)明，流程漫長(zhǎng)。制度、流程的初衷，是避免主觀因素的干擾，提升質(zhì)量和效率，人浮于事。人治的優(yōu)勢(shì)，是靈活性。人治的劣勢(shì)，是缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人缺陷可能對(duì)組織造成較大危害。法治和人治相輔相成。制度流程可以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力的短缺，領(lǐng)導(dǎo)力可以彌補(bǔ)制度流程的缺陷。 

　　 問(wèn)題9. 你花多少時(shí)間管事？多少時(shí)間管人？ 

　　 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：任務(wù)導(dǎo)向vs關(guān)系導(dǎo)向 

　　 任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向，是領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)重要坐標(biāo)。 

　　 美國(guó)西南航空公司在整個(gè)行業(yè)走下坡路的情況下，除了第一年外已連續(xù)獲利三十幾年。這家公司是典型的兩手抓，兩手都硬：它選擇了強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，同時(shí)，它高度重視團(tuán)隊(duì)士氣。西南航空頻繁被評(píng)為最佳雇主的前幾名，被一致評(píng)為延誤最少、旅客投訴最少、行李失誤最少。西南航空為提高士氣做了不少卓有成效的努力。他們寧可招聘能力平平但擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作的員工，也不選擇能力突出，個(gè)人主義的人。對(duì)于新員工，公司提供人際關(guān)系能力的培訓(xùn)。西南航空不怎么提“明星員工”的概念，而重視“明星團(tuán)體”。 

　　 現(xiàn)在，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有多剛？有多柔？你可能更加清楚了。情境領(lǐng)導(dǎo)力（situational leadership）或權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)力（contingency leadership）的觀點(diǎn)是：特定的領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、組織環(huán)境、以及任務(wù)，決定剛性和柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格哪一種更加有效。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，無(wú)論秉性剛?cè)幔瑒側(cè)嵯酀?jì)是有效領(lǐng)導(dǎo)的要訣。