領(lǐng)導(dǎo)非天生 激勵有方法
經(jīng)理人=領(lǐng)導(dǎo)者+管理者
領(lǐng)導(dǎo)者究竟做些什么?為弄清這個問題，經(jīng)理人首先需要知道領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同。
管理的目的是為了獲得明確、有序的結(jié)果，重點在于應(yīng)對復(fù)雜局面的能力。管理者的工作主要包括計劃、組織、分解目標(biāo)、分配資源、實施、監(jiān)控等環(huán)節(jié)，目的是使事情順利開展、循環(huán)起來，保證進度并按時完成任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者的工作則主要是構(gòu)建愿景并向員工和客戶清晰地闡述愿景、指明公司成長方向、廣泛收集數(shù)據(jù)并從中找出關(guān)聯(lián)、廣泛征求員工意見、激勵和鼓舞追隨者等。說得簡單些，管理者的工作主要是對事，領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要是對人。因此溝通技能、人際關(guān)系技能、沖突解決技能、談判技能和激勵技能等“軟實力”對領(lǐng)導(dǎo)者來說格外重要。在實際工作中，管理和領(lǐng)導(dǎo)是共生的關(guān)系。組織當(dāng)中，任何一級經(jīng)理人往往既做領(lǐng)導(dǎo)工作又做管理工作，只是在組織中的層級越高，承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)工作所占全部工作比重就越大。
徐漢群指出，一個經(jīng)理人自然成長的過程會遵循領(lǐng)導(dǎo)力管道模型(如圖)路線，打開模型中的每個層級，管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力都包含其中，哪種能力缺位都會引發(fā)嚴(yán)重問題。例如富士康接連發(fā)生的員工跳樓事件和群毆事件，凸顯領(lǐng)導(dǎo)力不足帶來的嚴(yán)重后果。可以說，富士康的管理工作做得非常到位，半軍事化的管理讓工作程序切割得非常細致，是一種高效率的管理手段。但是公司如果不顧及員工內(nèi)在的精神需求，即便是在這樣的制造型企業(yè)中，也會對生產(chǎn)產(chǎn)生影響。況且，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)依賴知識工作者，這就越發(fā)需要調(diào)動員工的內(nèi)在熱情，激發(fā)員工的干勁。
情商與領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的關(guān)系
1995 年，丹尼爾· 戈爾曼最早提出“情商”這個概念，指出情商包括自我認知、自我調(diào)控、自我激勵、同理心和社交技能等五方面的素質(zhì)。
那么領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的?長久以來，人們一直在爭論這個問題。同樣，在情商的話題上，人們也是爭執(zhí)不休。比如，善解人意是一種自然稟賦，還是在生活磨礪中習(xí)得的品質(zhì)?答案是兩者兼而有之。科學(xué)研究有力地揭示，情商中有基因遺傳的成分。但心理學(xué)和個人發(fā)展研究則顯示，后天環(huán)境也有很大影響。這兩種因素分別在情商的塑造中起到了多大的作用，這個我們或許永遠都搞不清楚，但科研和實踐都清楚地表明，情商是可以后天習(xí)得的。
1、好領(lǐng)導(dǎo)知道自己是誰。
情商涉及的五大要素又可以分為兩組：自我認知、自我調(diào)控和自我激勵是與個人相關(guān)的素質(zhì)，而同理心和社交技能是與他人互動的能力素質(zhì)。好的領(lǐng)導(dǎo)首先需要從第一組的三方面進行自我探索，這是領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的核心所在。
所謂自我認知，是指個人對自身情緒、長處、弱點、需求和內(nèi)心驅(qū)動力的深刻洞察。有高度自知之明的人，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實際的幻想，而是對人對己都秉持一種誠實的態(tài)度。有自知之明的人很清楚自身情感對自己、對他人，以及對他們的工作表現(xiàn)會產(chǎn)生怎樣的影響。比如他知道，在時間緊迫的情況下，自己的表現(xiàn)一定會大失水準(zhǔn)。因此他會仔細規(guī)劃自己的時間，提前做好工作。
自我調(diào)控能讓我們免于成為自身情感的俘虜。但是戈爾曼發(fā)現(xiàn)，自我調(diào)控的能力沒有在商界得到足夠重視。丹尼爾·戈爾曼寫道：“善于控制自己情緒的人有時被看成冷血動物。他們?nèi)级笮械淖龇ㄔ谟行┤丝磥硎侨狈で?。而那些脾氣火爆的人卻往往被看做典型的領(lǐng)導(dǎo)者——他們的情緒發(fā)作被人視為領(lǐng)袖魅力和權(quán)威的標(biāo)志。然而，這些人在晉升高位后，卻常常栽在自己的情緒沖動上。”
自我激勵則是高績效領(lǐng)導(dǎo)者的共同特質(zhì)。他們似乎有使不完的勁，總是孜孜不倦地力求盡善盡美。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀，他們會執(zhí)著追問，事情為什么非得這樣做而不能那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。
那么，領(lǐng)導(dǎo)力教練是如何幫助職業(yè)經(jīng)理人進行自我探索的?徐漢群解釋，在指導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)力教練的主要任務(wù)就是問問題，問開放性的問題，但不可以把自己的觀點和想法放到問題中去影響學(xué)員。如果把領(lǐng)導(dǎo)力教練比做站在迷宮旁邊、知道迷宮出路的旁觀者，學(xué)員是正在走迷宮的人，當(dāng)學(xué)員遇到三岔路口時，教練并不應(yīng)該提示學(xué)員向左走或者向右走，而應(yīng)該提醒學(xué)員向他沒有看到的方向看一下，問問他看到了什么，看到的事物對他有何影響，然后讓學(xué)員自己選擇走哪條路。“每個人都會受成長環(huán)境、社會環(huán)境的局限，只看到事物的某些方面。教練可能看得比他全面一些，但不能替他做決定?！F(xiàn)在很多職業(yè)經(jīng)理人懂得要放空自己，定期在一個不受打擾的環(huán)境中靈修或冥想，以求換個角度看待自己與外界的互動關(guān)系?！毙鞚h群說。
2、好領(lǐng)導(dǎo)知道如何傾聽。
社交技巧和同理心是情商要素的第二組能力。徐漢群說：“據(jù)我個人觀察，這兩項技巧對于非常出色的領(lǐng)導(dǎo)者是一項挑戰(zhàn)。當(dāng)一個人的能力很強、表現(xiàn)很出色時，他往往很難體諒他人。但是同理心弱、不會與他人溝通的領(lǐng)導(dǎo)者，必然喪失一條很重要的輸入途徑。不過社交技巧和同理心也是可以培養(yǎng)的。經(jīng)理人要想了解手下的員工，沒有什么比傾聽更有效的辦法了。”通常，傾聽有如下三個層次：
層次一：在這個層次上，聽者完全沒有注意說話人所說的話，假裝在聽其實卻在思考其他毫無關(guān)聯(lián)的事情，或內(nèi)心想著辯駁。他更感興趣的不是聽，而是說。這種層次上的傾聽，導(dǎo)致的是關(guān)系的破裂、沖突的出現(xiàn)和拙劣決策的制定。
層次二：人際溝通實現(xiàn)的關(guān)鍵是對詞意義的理解。 在第二層次上，聽者主要傾聽所說的字詞和內(nèi)容，但很多時候，還是錯過了講話者通過語調(diào)、身體姿勢、手勢、臉部表情和眼神所表達的意思。這將導(dǎo)致誤解、錯誤的舉動、時間的浪費和對消極情感的忽略。另外，因為聽者是通過點頭同意來表示正在傾聽，而不用詢問澄清問題，所以說話人可能誤以為所說的話被完全聽懂理解了。
層次三：處于這一層次的人表現(xiàn)出一個優(yōu)秀傾聽者的特征。 這種傾聽者在說話者的信息中尋找感興趣的部分，他們認為這是獲取新的有用信息的契機。高效率的傾聽者清楚自己的個人喜好和態(tài)度，能夠更好地避免對說話者做出武斷的評價或是受過激言語的影響。好的傾聽者不急于做出判斷，而是感同身受對方的情感。他們能夠設(shè)身處地看待事物，更多的是詢問而非辯解。
現(xiàn)在商業(yè)往往需要實現(xiàn)雙贏或多贏，而實現(xiàn)的基礎(chǔ)是一定要理解對方訴求，才能找到一個雙方都可以接受的方案。認真傾聽是實現(xiàn)互相理解的第一步。在聽懂對方的話之后，你可能并不認同對方所說的內(nèi)容，這時你需要克制自己反駁的情緒，冷靜地問問自己：“溝通的目的是什么?我想要的結(jié)果是什么?”如果你在溝通中始終以結(jié)果為導(dǎo)向，就能避免陷入糾結(jié)，高效地得到真正重要的東西。
徐漢群認為，“提升同理心是一種很重要的修煉。它不僅是意識到別人在想什么，而且是深深地理解別人為什么這樣想。同理心可以很好地幫助領(lǐng)導(dǎo)者處理糾紛。比如航空公司經(jīng)常要處理因航班延誤引發(fā)的乘客投訴事件。這時航空公司經(jīng)理應(yīng)該如何安慰乘客?他解決問題的關(guān)鍵，是讓乘客知道，航空公司能夠知道乘客現(xiàn)在的心情，能夠理解乘客的焦慮。當(dāng)經(jīng)理把這種態(tài)度傳遞給乘客，問題就解決一半了?！?nbsp;
激勵是一門藝術(shù)
通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特曾說過：“一旦成為一名領(lǐng)導(dǎo)者之后，你所面臨的最大挑戰(zhàn)就是學(xué)會激勵身邊的人、培養(yǎng)他們，并幫助他們學(xué)會改變自己。你必須克服這一挑戰(zhàn)，同時明白，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是為自己的團隊成員提供服務(wù)?！蹦敲?，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何激勵和鼓舞員工呢?
1、制定并傳遞有效愿景。
一個有效的愿景應(yīng)該：可以生動形象; 能清晰地展現(xiàn)未來的藍圖 ;
令人向往：對員工和其他利益相關(guān)者的長期利益來說充滿吸引力 ;
具有說服力：新的愿景比目前狀況要好得多，使得員工樂意做出必要的努力和犧牲來實現(xiàn)它 ;
切實可行：愿景中的目標(biāo)切合實際，只要團隊努力工作就可以實現(xiàn) ;
重心明確：愿景應(yīng)由一系列可管理、條理分明的目標(biāo)構(gòu)成，能為其他人的決策過程提供清晰的指導(dǎo) ;
靈活運用：涵蓋全面，足以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境 ;
易于傳達：可以順利、簡潔地解釋給組織內(nèi)不同層面的員工，對領(lǐng)導(dǎo)與激勵員工而言至關(guān)重要。在許多人眼中，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯是個脾氣暴躁、待人苛刻的領(lǐng)導(dǎo)者，并不完全符合上述全部的領(lǐng)導(dǎo)者特征。但不得不承認，喬布斯在制定并傳遞有效愿景方面具備很強的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。他將自己對對消費者深刻的理解以及蘋果產(chǎn)品追求最高品質(zhì)的理念，很好地傳遞給了蘋果公司的上上下下。而這種傳遞不僅通過語言，更通過行動。比如他為了追求產(chǎn)品的完美度，可以選擇推遲產(chǎn)品上市時間。而每次新產(chǎn)品發(fā)布會也不僅是對產(chǎn)品的描述，更是對公司未來的描述。在這方面，喬布斯展現(xiàn)了獨特的領(lǐng)導(dǎo)力。
傳遞有效愿景的一個好方法就是把愿景變成故事。上世紀(jì)50年代，密歇根商學(xué)院教授諾埃爾·蒂奇為了說服通用電氣前總裁杰克·韋爾奇打造一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心——就是日后大名鼎鼎的克勞頓學(xué)院，采取了一個很有趣的辦法：蒂奇假設(shè)兩年之后《紐約時報》的記者來采訪他，詢問克勞頓學(xué)院的發(fā)展情況。蒂奇就以這名記者的口吻，寫成一篇關(guān)于未來的克勞頓學(xué)院的報道，拿給杰克·韋爾奇看。韋爾奇看后覺得與自己的想得很像，于是這篇虛擬的報道就成了兩人很好的合作基礎(chǔ)?！跋騿T工講故事是領(lǐng)導(dǎo)者無法回避的問題。人都有情緒，光拿數(shù)據(jù)和事實說話不容易打動別人，帶有情感的內(nèi)容可以打動聽眾，而富有情節(jié)的故事是最有情感的?！?nbsp;
2、挖掘激勵的內(nèi)在源頭。激勵員工的方式有很多種，主要包括外部因素和內(nèi)部因素。外部因素是指跟工作環(huán)境有關(guān)的方面，而非與工作內(nèi)容本身有關(guān)，它包括公司政策和福利、工作條件、薪水及其他報酬形式、地位等。另一種更加持久的激勵方法是發(fā)掘員工表現(xiàn)的欲望。使用這種方法時，領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)法豐富員工的工作內(nèi)容并賦予廣泛的工作職責(zé)，以此來提高他們的整體工作滿足感，進而達到激勵的目的。
人在剛畢業(yè)的時候很難真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和長處所在，與此同時，擺在年輕人面前的是生活的直接壓力。這個時候，外在激勵可能會對年輕人產(chǎn)生很大影響。然而一旦年輕員工走過了這段尋找的過程，發(fā)現(xiàn)激情和長處相匹配的領(lǐng)域，找到一片適合的天地，就會迸發(fā)出職業(yè)激情。
作為年輕人的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助年輕人發(fā)現(xiàn)其職業(yè)激情，將其引向一個正向循環(huán)，既是善事，又是好事。哈佛大學(xué)積極心理學(xué)教授泰勒·本-沙哈爾在《幸福課》中講到，有人問米開朗基羅如何把《大衛(wèi)》雕得那么漂亮，米開朗基羅說，他沒有做什么，只是找到了一塊大理石，把多余的石頭都鑿掉，剩下的有用的東西就是完美的《大衛(wèi)》。徐漢群認為，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該像米開朗基羅那樣，具有一種發(fā)現(xiàn)的眼光和心態(tài)，而不是刻意將一棵參天大樹培養(yǎng)成一朵鮮花。
《B2B營銷的數(shù)字革命》卻向傳統(tǒng)發(fā)起挑戰(zhàn)，提供了一種審視買家行為的新視角。據(jù)研究，無論價位如何，顧客在接觸銷售代表之前，已經(jīng)自行走完了近60%的銷售流程，更精確地說，57%的銷售流程已消失。
如果不跟銷售聯(lián)系，那買家能干什么呢?他們通過瀏覽公司網(wǎng)站來確定和選擇供應(yīng)商，而不是等著銷售找上門。他們更像是我們從事社交媒體的同行，了解自身的需求、潛在的解決方案和提供者。他們通過點擊鼠標(biāo)就能閱讀、收聽和觀察免費的數(shù)字內(nèi)容。銷售人員不再是信息的唯一來源和守護者。
該研究報告建議在三個方面給予關(guān)注：(1)改善營銷溝通; (2)開發(fā)并活用內(nèi)容策略; (3)加強多渠道分析。這些建議本身并沒什么新突破，該研究只是為公司如何針對每一點采取策略提供了很好的范例。我從這項研究中還發(fā)現(xiàn)了其他一些啟示。
1.并不都是噩耗——對于那些價位低、利潤薄的產(chǎn)品和服務(wù)來說，讓客戶自助銷售有助于減少銷售成本并增強銷售能力。事實上，在某些特定情況下，組織可能會希望鼓勵和刺激這種行為。研究還表明，有些客戶習(xí)慣于自助完成70%的銷售流程。
2.改變購買行為 ——我的前任經(jīng)理常說技術(shù)變化最快，其次是消費者行為，最慢的是組織行為。這項研究中的57%這個數(shù)字就是最好的例子。實際上，根據(jù)客戶、交易和行業(yè)的不同，這個數(shù)字可能會有很大差異。關(guān)鍵是變化屬于常態(tài);而問題是你的銷售和營銷力度領(lǐng)先或落后變化多少?你跟得上節(jié)奏么?第二個問題是，你如何得知?
3.重新分配內(nèi)容 ——研究指出，銷售團隊仍然是最有效和最重要的溝通渠道。在開發(fā)內(nèi)容策略時，確保讓銷售團隊掌握最好和最有價值的內(nèi)容，而不要將其公開在公共領(lǐng)域。
4.重視社交媒體 ——現(xiàn)如今消息十分靈通，銷售代表必須快速了解買方對組織、產(chǎn)品/服務(wù)和競爭對手的了解和感覺。社交媒體能夠幫助他們更好地了解買方行為的動機，買方相信什么是真的，或者更重要的是，他們相信誰。
隨著懂行的買家希望更深入銷售流程，銷售必須完成從遵循流程的“產(chǎn)品推銷者”到洞若觀火的“產(chǎn)品提供者”的轉(zhuǎn)變，為買方業(yè)務(wù)提供附加值。
聽起來很簡單嗎？其實不簡單，在核心產(chǎn)品或服務(wù)很難體現(xiàn)差異的領(lǐng)域尤其如此。但這并非不可能，迪斯尼、宜家和安賽樂米塔爾（ArcelorMittal）已經(jīng)證實了這一點。這些公司都位列科爾尼管理咨詢公司（A.T. Kearney）評選出的15位“夏日佼佼者”（Summer Champions）當(dāng)中?？茽柲釓?00家在各自領(lǐng)域中名列前茅且五年內(nèi)持續(xù)以高于行業(yè)平均增速擴大其市場份額的公司中，選出了這15家。這些“夏日佼佼者”抱定“客戶體驗第一，財務(wù)數(shù)字第二”的宗旨，為股東創(chuàng)造的價值超過了市場平均水平。
值得注意的是，沒有一家電信公司、公用事業(yè)公司或保險公司被評為“夏日佼佼者”?；蛟S是因為這類公司不能與客戶建立起情感聯(lián)系。與其盤算自己有多少人脈和創(chuàng)收資源，不如從人的角度來理解客戶——客戶會基于他們對特定品牌的感情而做出購買決定。
迎合變革需求
在電信、公用事業(yè)或保險行業(yè)中的市場領(lǐng)先者通常都會經(jīng)歷這樣的發(fā)展歷程：先是占據(jù)市場壟斷地位，然后政府監(jiān)管放松導(dǎo)致市場競爭公開化，再借助并購發(fā)展壯大，最后進入以價格競爭和高客戶流失率為特征的現(xiàn)階段。更糟的是，監(jiān)管控制現(xiàn)在也越來越繁瑣。在大多數(shù)市場中，電信、電力、燃氣、水和保險的供應(yīng)已經(jīng)商品化，因此要實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化非常困難。其結(jié)果是，老牌企業(yè)的客戶和收入被成本更低的新競爭者搶走。
得益于社會化網(wǎng)絡(luò)、比價網(wǎng)站和在線評論，消費者對產(chǎn)品的期望和了解通常遠超以往。此外，監(jiān)管機構(gòu)、新技術(shù)和新競爭者的出現(xiàn)使得消費者更換服務(wù)商的成本降低，讓他們得以更輕易地選擇新的服務(wù)提供商。
多項研究顯示，消費者更換服務(wù)商的原因是服務(wù)太糟糕。例如，根據(jù)Pitney Bowes對美國和歐洲公司進行的一項調(diào)查，導(dǎo)致客戶更換供應(yīng)商的原因中最常見的是客戶服務(wù)遲緩（51%的受訪者），服務(wù)拖延排在第二位（37%），不關(guān)心客戶需求則排在第三（30%）。對英國公用事業(yè)市場的研究顯示，老牌供應(yīng)商的市場份額更容易受到競爭對手的服務(wù)水平的影響，而不是相對價格。
盡管長期以來人們一直都在酒吧或派對等線下聚會地點拋出他們對服務(wù)供應(yīng)商的抱怨，但如今社會化網(wǎng)絡(luò)和在線論壇的出現(xiàn)意味著能聽到這種抱怨的人要多得多了。
隨著各公司越來越意識到客戶體驗的重要性，其應(yīng)對措施至少可分為三種：1)建立保留客戶團隊，以勸阻人們不要取消服務(wù)；2)發(fā)現(xiàn)可能轉(zhuǎn)投競爭者懷抱的客戶并給他們提供更優(yōu)惠的交易條件；或3)調(diào)查客戶不滿的根源并加以處理。
這些措施都很重要，但還不夠。如果按10分制來計算的話，它們只能將你的客戶滿意度從負分提升到6到7分。但要想產(chǎn)生足夠的客戶忠誠度，避免該客戶在面臨競爭對手的優(yōu)惠條件時改投其懷抱，你至少要拿到8分。要重新實現(xiàn)客戶增長，現(xiàn)今的供應(yīng)商需要拿到9分，甚至是10分。
培養(yǎng)大批為你宣傳的忠實客戶
要在客戶滿意度上獲得高分，企業(yè)必須提供出類拔萃且毫無差錯的服務(wù)。換句話說，如果你與競爭對手的差異很明顯且很有吸引力，你的客戶就會積極主動地為你進行宣傳。有許多公司（例如哈雷-戴維森（Harley-Davidson）和杜卡迪（Ducati））與競爭對手的差異就非常明顯，從而使得客戶與其產(chǎn)品建立起了感情紐帶，打造出樂于為公司傳播口碑的忠實客戶群。
擁有忠實客戶群的最強大的品牌能夠激發(fā)一種“不可理喻的忠誠”或11分的客戶體驗（10分制）。能讓人們自愿紋上哈雷-戴維森的紋身的就是這種忠誠度。盡管電信、公用事業(yè)和保險公司不太可能激發(fā)出這種熱情，但他們能向在培養(yǎng)客戶忠誠度方面表現(xiàn)更為卓越的行業(yè)學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，對大部分擁有忠實客戶群的品牌來說，消費者對該品牌的癡迷針對的是其獨一無二的實體商品，而非無形的服務(wù)。不過，部分零售商的經(jīng)歷已經(jīng)證明了獨特的客戶服務(wù)同樣能夠創(chuàng)造一批忠實的消費者。比如說，宜家致力于在多個領(lǐng)域提供出類拔萃的客戶服務(wù)，從而使它從同行中脫穎而出。宜家奉行低價策略，同時不斷推出價格更低的產(chǎn)品；確保所有店鋪庫存充足，不會斷貨；在賣場提供兒童看護服務(wù)。宜家的所有管理者每年必須在店面工作一周，這被宜家稱作“反官僚周”。公司希望用這種制度讓管理者通過親身經(jīng)歷，深入了解宜家的客戶和客戶的購物體驗。
在迪斯尼，就連與游客打交道不多的主題公園清潔工都要接受為期三天的“人際交流技能”培訓(xùn)，以確保他們能熱情、正確地解答任何游客提出的問題。
基于服務(wù)合同的行業(yè)正逐漸接受類似的理念。每家公司都應(yīng)采取適合其各自組織和行業(yè)的做法。服務(wù)業(yè)公司為凸顯與競爭對手的差異所采取的方式包括：
簡化：提供基本的、清晰明了的產(chǎn)品和服務(wù)。例如總部位于荷蘭的手機運營商Simpel，正如其公司名稱所顯示的：讓其提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠簡單易懂。
別具一格、魅力無限的廣告：建立一個強大的品牌。例如電信行業(yè)的Virgin和Orange、德國能源零售商Yello和金融業(yè)的E*Trade。誰能看到小寶寶在他的嬰兒床里上網(wǎng)買賣股票而不為之心動呢？（E*Trade的廣告——編者注）
提供與眾不同的客戶服務(wù)：為你的客戶提供獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)。例如荷蘭的沃達豐公司（Vodafone）不再向撥打服務(wù)電話的客戶按分鐘收取話費（這是業(yè)內(nèi)常規(guī)），而是根據(jù)呼叫次數(shù)收費，從而讓沃達豐負起責(zé)任，高效、迅速地解決客戶的問題。
富有吸引力的創(chuàng)新型服務(wù)：為你的客戶提供他們需要、但從未想過你會提供的服務(wù)。Yello做了件不同尋常的事——他們?yōu)榭蛻籼峁〥IY工具箱，讓他們能自行在住處的屋頂上安裝太陽能板，并為他們提供檢測太陽能板的工具。Yello通過這種做法將其形象從純粹的電力提供商轉(zhuǎn)變?yōu)橐越鉀Q方案為導(dǎo)向的智能型企業(yè)。安盟保險集團（Groupama）和安盛集團（Axa）提供的汽車保險服務(wù)整合了車載網(wǎng)設(shè)備，讓駕駛者可獲得事故聯(lián)網(wǎng)協(xié)助等有價值的服務(wù)。
為客戶提供出乎意料的附加服務(wù)：比利時的老牌電信集團Belgacom為其送貨和激活流程創(chuàng)造了一種“超出常規(guī)”的優(yōu)異體驗——該集團會致電正在使用自助式服務(wù)套餐聯(lián)網(wǎng)的新用戶，為其提供協(xié)助。
當(dāng)然，我們并未在此列出所有的方法，并且商業(yè)和技術(shù)革新也會為企業(yè)提供新的差異化機會。但要小心的是，某些技巧不能無限期地使用。例如，航空公司偶爾會為銅卡會員提供銀卡級別的服務(wù)，這些會員因而很有可能會津津樂道地向好友講述這一體驗。不過隨著時間的推移，這種做法會明顯失去“出人意料”的效果，競爭對手也可能會模仿這種創(chuàng)意。保持競爭優(yōu)勢需要企業(yè)圍繞客戶價值訴求和體驗開展創(chuàng)新。最重要一點是：創(chuàng)新是關(guān)鍵。
創(chuàng)造情感紐帶
要讓客戶對你的公司津津樂道，這并非易事。你要作好長期堅持和投入的思想準(zhǔn)備——因為短期的財務(wù)收益可能難以量化。特別是老牌企業(yè)，可能需要從根本上進行顛覆性的轉(zhuǎn)變，將客戶作為開展一切業(yè)務(wù)的核心。例如，電信企業(yè)不能過于關(guān)注創(chuàng)收業(yè)務(wù)單元和每用戶平均收益等短期指標(biāo)，而需要把注意力放到長期指標(biāo)上，例如客戶終身價值?？蛻魸M意給企業(yè)帶來的財務(wù)業(yè)績上的變化相當(dāng)顯著，正如以下這個（簡化的）計算過程所顯示的一樣：
假設(shè)有一位客戶生命周期即將期滿的客戶，同時她對公司的產(chǎn)品/服務(wù)極為滿意。因此，在接下來的八到九年里，她再度選擇成為這家公司的客戶，每年的消費額增加5%，同時通過個人推薦給公司發(fā)展了一位新的客戶。這位客戶（我們稱之為“理想女士”）為公司創(chuàng)造了115%的額外收益。
這里就是計算過程：
作為客戶與公司每簽約一年等于創(chuàng)造12.5%的額外收益。
過去四年每年消費額增加5%等于創(chuàng)造2.5%的額外收益。
一位新客戶（假設(shè)該客戶的客戶生命周期與產(chǎn)生的收益與理想女士相同），則收益再提高100%。
這就是客戶忠誠度的威力所在。增加客戶生命周期本質(zhì)上就是努力與客戶建立情感的紐帶。這可以通過一個多步驟的流程完成。第一步是重新與客戶建立聯(lián)系，收集新的見解從而讓你的產(chǎn)品、服務(wù)或公司與競爭對手形成差異。這通常意味著重新設(shè)計客戶滿意度調(diào)查、登門拜訪客戶和進行競爭對手分析——但這一次應(yīng)從客戶的角度進行分析。其目的就在于集思廣益。
下一步是建立或重新發(fā)現(xiàn)你的“企業(yè)靈魂”（找出體現(xiàn)你與競爭對手之間差異的特質(zhì)）并建立核心價值觀。憑借客戶反饋和核心價值觀，你就能夠為客戶提供獨一無二的新承諾——基于客戶真實需求且能在市場中體現(xiàn)明顯差異的承諾。創(chuàng)建這一情感紐帶的最后一步就是對你的產(chǎn)品或服務(wù)進行調(diào)整，使其體現(xiàn)這種新的客戶承諾。
星巴克就是一個很好的例子。該公司旨在通過提供高度度身定制的服務(wù)、鼓勵其員工與?？徒€人聯(lián)系并了解客戶的個人偏好來實現(xiàn)差異化。在名為《綠圍裙手冊》（The Green Apron Book）的指導(dǎo)手冊中，星巴克將其做法描述為五點：“熱情相迎、真誠以待、考慮周到、知識豐富和主動參與”，并且還給店員提供了他們在與客戶打交道時能夠使用的實用型建議。
在電信行業(yè)，荷蘭頂尖服務(wù)提供商KPN對其XS4ALL品牌的一線員工提供培訓(xùn)，教他們?nèi)绾位卮鹨幌盗锌蛻粢蓡?，包括一些與公司自身服務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)的問題。XS4ALL也因其優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)而建立起良好聲譽。
不論是什么樣的新型服務(wù)訴求，都需要在所有渠道、產(chǎn)品和客戶接觸點建立一個完全一致的運作模式來提供相應(yīng)的支持。這通常需要有一群在組織內(nèi)部深得人心的領(lǐng)導(dǎo)者共同為之努力，還要有由高管和中層領(lǐng)導(dǎo)參與的工作坊以及員工會議來公開傳達和討論愿景。
在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)不斷地宣傳新的客戶承諾及其背后的愿景，可以創(chuàng)造所需的使命感。一種追求完美的企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上建立起清晰、完善的行動指南，這是必不可少的。同樣，將高管薪酬與客戶服務(wù)指標(biāo)進行明確掛鉤也是必要的。找出以往支配員工互動的“潛規(guī)則”，根據(jù)他們與新的客戶服務(wù)訴求之間是否匹配來決定將其制度化還是淘汰。
如需試行新的方法，應(yīng)制定和推動小型但能產(chǎn)生重大影響的提案，同時由最高管理團隊進行監(jiān)督和評估。試點成功后就能夠為大規(guī)模實施新方案打下基礎(chǔ)。
這其中的許多步驟應(yīng)當(dāng)不需要企業(yè)投入更多的資金，即使在削減成本和重組時也能進行。但有些步驟會消耗資金。盡管提高客戶滿意度在短期內(nèi)看不到明顯的財務(wù)收益——這意味著很難證明成本和收入之間存在直接的關(guān)聯(lián)——但其益處會在較長的時間段內(nèi)逐漸顯現(xiàn)。
“夏日佼佼者”向世人清楚地證明了世界上絕大多數(shù)的成功企業(yè)重視客戶體驗高過短期利益，從而創(chuàng)造了長期股東價值。作為宜家的新任CEO，奧爾松（Mikael Ohlsson）說到做到，將公司年年降價的政策又推進了一步，大幅削減了家具成本。“我不太看重競爭，”他在2010年接受美聯(lián)社采訪時說，“我們看重的是人們的生活，以及能如何改善人們的生活?！?
宜家現(xiàn)在仍是世界上最大的家具零售商，最近還宣布將在中國加快開設(shè)分店的步伐，以獲得更快的增長。
盡管改變運營模式和企業(yè)文化會耗時數(shù)年之久，但這樣做是值得的。做好這一點就能與客戶建立情感紐帶，獲得極高的客戶忠誠度，讓他們在社會化網(wǎng)絡(luò)上、在聚會中和網(wǎng)上論壇里熱心地推薦你公司的服務(wù)。這些話會傳播開來（更多的推薦人），市場份額會增加（更多的客戶），收入會增長（客戶留得更久，買得更多）。這樣保持下去，你的成功就能延續(xù)不斷。