管理者必學(xué)：促使企業(yè)成功的26計(jì)
第一篇：知人善任
知人善用。
俗話說：“尺有所短，寸有所長(zhǎng)?！庇萌司驮摱眠@個(gè)道理。善用人的長(zhǎng)處，是因人或事的第一要?jiǎng)?wù)。
企業(yè)的成敗，關(guān)鍵在用人，而用人最重要的是要知道每個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及怎樣使用他們揚(yáng)長(zhǎng)避短。
金庸先生曾送予馬云（阿里巴巴董事局主席/前任CEO）題詞：“善用人才惟大領(lǐng)袖之要旨，愿馬云兄常勉之?！瘪R云將此幅題詞掛于辦公室，以起到警醒的作用。
知人才能善用。知人是恰當(dāng)用人最基本的前提條件。
（用人之學(xué)下文將繼續(xù)闡述）
品行、品目、品德。
人與人是不同的，德有高下，性有賢愚。你知道何為圣人，何為智者，何為英雄，何為豪杰，何為儒、法、術(shù)、道嗎？知道了各類人等的確切定義，做人才能知道自己該做一個(gè)怎樣的人，管人才能知道管的是些什么樣的人。
考察一個(gè)人最有效的方法是看法怎么做而不是看他怎么說。齊威王根據(jù)即墨大夫和東阿大夫的政績(jī)來評(píng)價(jià)他們的才能、人品，從而不瘦左右親信的欺騙，使得齊國大治。而歷史上的許多帝王卻只根據(jù)臣下的巧詐之言來用人，所以朝政混亂，自身也深受其害。這就從正反兩面論證了這種考察方法的正確性。這對(duì)我們的用人方針也頗有啟迪和借鑒作用。
蒙牛用人講求三句話：“有才有德，破格錄用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，堅(jiān)決不用！”
適才量才
造器盡其材，用人適其性。用一種人才，變成就一種事業(yè)。
趙王用趙括而亡國，諸葛亮用馬謖而前功盡棄，這些血的教訓(xùn)足以提醒我們對(duì)用人的重視。
有用無用，是相對(duì)而言的。沒有無用也就無所謂有用。譬如用網(wǎng)捕鳥，用上的只是其中一個(gè)網(wǎng)眼，其余的似乎無用，但沒有這眾多的網(wǎng)眼，只靠一個(gè)網(wǎng)眼，是永遠(yuǎn)捕不到鳥的，此外，有用與無用，在一定的條件下是相互轉(zhuǎn)化的。時(shí)尚本來沒有什么無用之物，關(guān)鍵看你會(huì)不會(huì)用。
察相
為在用人之前就能知人，清末儒將曾國藩結(jié)合他閱人無數(shù)的實(shí)踐和兩千多年的相術(shù)理論，總結(jié)出兩句經(jīng)典的相人總則：“端莊厚重、謙卑涵容是責(zé)相；事有歸著、心存濟(jì)物是冨相?！?/P>
求才論士
人才難得，欲成就一番事業(yè)，必得一等人才。有齊桓公見稷之誠，劉備三往隆中、三顧茅廬之志。人才可得，事業(yè)可成。
小米今日在中國賣的可謂風(fēng)生水起，可你有可曾知道雷軍（金山網(wǎng)絡(luò)、小米手機(jī)創(chuàng)始人）在創(chuàng)建小米的時(shí)候，前半年用了80%的時(shí)間來找人、招人，找到前期的八個(gè)人之后，小米手機(jī)的前100多人全都都經(jīng)過雷軍的親自面試。
馬云曾不止一次的在演講中提到：客戶第一、員工第二、股東第三。
可見一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)想要獲得一番成就，人才是多么重要的一環(huán)！
權(quán)力下放
權(quán)力的下放，對(duì)員工管理來說，是很關(guān)鍵的一步，筆者見過無數(shù)創(chuàng)業(yè)者所有事都由自己把控，這類創(chuàng)業(yè)者對(duì)權(quán)力的下放具有恐懼癥，害怕一旦下放權(quán)力，局面便無法掌控；或覺得沒有員工能夠勝任此項(xiàng)權(quán)力管理；亦或不知如何下放。搞得自己到最后身心俱疲。
其實(shí)不然，將一部分權(quán)力交由員工管理，讓員工感到被認(rèn)可，增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性和歸屬感，同時(shí)自己也從雜亂的管理中抽拔出來，只需對(duì)其進(jìn)行結(jié)果考核及衡量就可。
人才的疑和用
古人有云：“用人不疑，疑人不用?！?/P>
是指：既然決定錄用這個(gè)人，就要給予充分的信任，這樣與其才能產(chǎn)生相互的信賴感，繼而增強(qiáng)穩(wěn)定性；如果你要是懷疑這個(gè)人，就不要在用了，因?yàn)檫@樣對(duì)你、對(duì)他、對(duì)企業(yè)都是一種損失。
不過，馬云對(duì)此也提出了自己的觀點(diǎn)：“用人得疑，疑人也得用”。對(duì)于這樣的觀點(diǎn)，不知各位什么看法？
筆者認(rèn)為，這一點(diǎn)上應(yīng)該結(jié)合自身性格特點(diǎn)及企業(yè)情況而定。
第二篇：自我提升
識(shí)大體
識(shí)大體，棄細(xì)務(wù)，這是君道，也是每一個(gè)在位者都應(yīng)把握的基本原則。
富有遠(yuǎn)見、顧全大局、權(quán)衡利弊，是企業(yè)管理者務(wù)必?fù)碛械男膽B(tài)及能力。
另外，制定政策不以好高騖遠(yuǎn)、玄妙難行為責(zé)，而應(yīng)以切合實(shí)際，能迅速推廣，淺近易行為高。
個(gè)人品德修養(yǎng)
當(dāng)皇帝的不論是明主還是昏君，都想讓百姓做良民、順民，可是在老百姓眼里皇帝又是個(gè)什么樣子呢？
人們的品質(zhì)和社會(huì)風(fēng)氣并不是人的本性造成的，也不是從來就有的，而是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)的結(jié)果。管理者的引導(dǎo)為形成一種勢(shì)，勢(shì)一旦形成就難以抗拒。所以明君在位時(shí)，就太平盛世，壞人也不敢做壞事。暴君當(dāng)政時(shí)。好人也會(huì)變壞。社會(huì)風(fēng)氣也是如此。古語說：“上有好者，下必甚焉?！边€有一句話就是：“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。”可見管理者的榜樣對(duì)企業(yè)的影響甚大。
將領(lǐng)，是**的大腦和靈魂。他既是軍事行動(dòng)的組織者，又是指揮者，在他手里掌握的不只是千萬人的性命，甚至是國家的安危。因此要具備超人的只會(huì)、非凡的勇氣。勇、智、仁、信、必五種品質(zhì)必須具備，這樣才可能在血與火的對(duì)抗中立于不敗之地。
對(duì)于一部分企業(yè)管理者，覺得員工不能勝任某項(xiàng)管理或交予某項(xiàng)重要的事物。我的建議是：要對(duì)員工絕對(duì)的信任，每個(gè)人的潛力都是無限的，同時(shí)，也要給員工犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，只有員工不斷犯錯(cuò)，才能不斷成長(zhǎng)。
禮數(shù)
身先士卒，德高為范，是為將者最可貴的品格。將領(lǐng)雖有威權(quán)，卻不可時(shí)時(shí)靠權(quán)威壓人。更多的時(shí)候應(yīng)以禮待人、以誠待人、以德服人。這樣才會(huì)真正的贏得人心，進(jìn)而贏得市場(chǎng)，從而為成功奠定最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
[NextPage]
不管你現(xiàn)在有多成功，營業(yè)額有多少，永遠(yuǎn)不要忘記自己最落魄的時(shí)候，所以永遠(yuǎn)要放低姿態(tài)，才能贏得尊重。我見過很多人，個(gè)人資產(chǎn)越來越多，人品和人際關(guān)系越來越差，這樣其實(shí)是越來越貧窮，貧窮的不是資產(chǎn)，而是內(nèi)心。永遠(yuǎn)記住，低調(diào)做人，高調(diào)做事。
贊美。發(fā)自內(nèi)心的贊美，而不是阿諛奉承，對(duì)你的親人贊美、愛人贊美、客戶贊美、員工贊美，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的人脈越來越廣，道路越走越寬。
有令則行，有禁則止，是治軍的關(guān)鍵。但這一切的真正實(shí)施還有待于將領(lǐng)平時(shí)的所作所為。如能體貼下情，親切的關(guān)心士卒，士卒就會(huì)赴湯蹈火，在所不辭。如放縱士卒如嬌子，那就會(huì)難以駕馭，無法使用。所以在關(guān)鍵時(shí)刻，為將者要果敢行事，要有快刀斬亂麻的決心和勇氣。
人脈積累
由友及朋，由鞠及黨，由黨及群，與自己志同道合的人，滾雪球般越來越多，以自己為中心的勢(shì)力范圍逐漸擴(kuò)大、蔓延，最終如火如荼，有朝一日，時(shí)機(jī)成熟，揭竿而起，眾人響應(yīng)，成功便如探囊取物一般了。
第三篇、企業(yè)管理
管理機(jī)制
英明的君主，賢能的臣子，必須輔之以完善的管理體制，建立完善的流程，才會(huì)有政治的清明，管理的流暢。國家如此，機(jī)關(guān)如此，企業(yè)亦是如此，任何一個(gè)單位莫不如此。
有令則行，有禁則止，是治軍的關(guān)鍵。
建立完善的辦公管理體制
無規(guī)矩不成方圓，而每個(gè)單位、企業(yè)的“規(guī)矩”都是不同的，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、特色，制定適合企業(yè)自身的各種體制、制度，規(guī)范管理，同時(shí)還能規(guī)避一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)
建立協(xié)作流程體制
建立詳細(xì)的銷售流程、開發(fā)流程、售后流程等體制，提高企業(yè)辦事效率
建立企業(yè)文化
企業(yè)文化不是口號(hào)，不是樣子，而是深入人心的一種精神，是代表企業(yè)的一種形象。每個(gè)企業(yè)一種文化，有相像，但無一相同。
建立員工刺激獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
分階段的制定不同的刺激制度，才能讓員工、企業(yè)不斷的爬上新的高度，如何制定刺激獎(jiǎng)勵(lì)是一門學(xué)問，制定目標(biāo)太高，員工嘗試一下覺得不可能得到，漸漸的反而適得其反，失去工作動(dòng)力；制定目標(biāo)太低，員工得到獎(jiǎng)勵(lì)太容易，慢慢的就會(huì)產(chǎn)生獎(jiǎng)勵(lì)疲勞。所以，根據(jù)企業(yè)自身情況，找到獎(jiǎng)勵(lì)的那個(gè)合適的點(diǎn)，把握好獎(jiǎng)勵(lì)的度，是很關(guān)鍵的。
員工成長(zhǎng)規(guī)劃制定
這一點(diǎn)往往被一些企業(yè)管理者忽略，在員工進(jìn)入企業(yè)之后，只給一個(gè)很模糊的成長(zhǎng)期望，未來如何，沒有明確的展示與規(guī)劃。①很多員工看中的恰恰是這一點(diǎn)，在企業(yè)能得到什么發(fā)展？薪資對(duì)于一部分員工而言，還是第二位的。②員工在公司本階段、本季度成長(zhǎng)了多少？退步了多少？都表現(xiàn)在那些方面？大部分企業(yè)都渾然不知，企業(yè)不知、員工更不清楚。
企業(yè)構(gòu)架搭建
企業(yè)想要規(guī)范化管理，務(wù)必要搭建清晰的企業(yè)構(gòu)架，不是用來展示，而是①讓員工對(duì)下一階段晉升目標(biāo)一目了然；②企業(yè)成長(zhǎng)穩(wěn)定性極高。一旦企業(yè)形成金字塔式的管理，那穩(wěn)定性和安全性就會(huì)非常之高，無論哪個(gè)部門、哪個(gè)崗位人員流失，都對(duì)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生太大影響，只需“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的填充所需的人員即可，這一步其實(shí)在企業(yè)創(chuàng)建初期就應(yīng)該最先規(guī)劃好的。
執(zhí)行力考核
團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力考核是最不可或缺的部分，完美的方案、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，沒有很好的執(zhí)行，你的預(yù)計(jì)將會(huì)大打折扣。而制定執(zhí)行力考核的時(shí)候，應(yīng)該問自己幾個(gè)問題：誰來執(zhí)行？多長(zhǎng)期限？期限期間考核幾次？如何考核？標(biāo)準(zhǔn)是什么？執(zhí)行力被打折扣的時(shí)候如何處理？完美執(zhí)行并完成任務(wù)后如何獎(jiǎng)勵(lì)？等等……
善用SWOT分析
SWOT分析是指優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。借此分析，可以清楚的了解企業(yè)的處境和下一步的走向，員工進(jìn)行SWOT分析，可以更清晰的了解自己，制定更適合自己的職業(yè)規(guī)劃及工作計(jì)劃。
關(guān)于SWOT分析，我已經(jīng)在之前專門發(fā)文章進(jìn)行介紹，在此不再詳細(xì)介紹。
第四篇：市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)
適時(shí)而變
曾在網(wǎng)上看到一句話：“世界一直在變，惟獨(dú)不變的就是：不停在變?！?/P>
時(shí)代在變，所以制定的各類方針也要根據(jù)情況而變，墨守成規(guī)，只能漸漸的被時(shí)代所拋棄，將企業(yè)送上絕境。
另外，在制定方針時(shí)，應(yīng)聽取各方意見，不妨企業(yè)內(nèi)部也民主一下、或頭腦風(fēng)暴一下。百家爭(zhēng)鳴各有道理，也各有弊端，出發(fā)點(diǎn)不同，得出的結(jié)論就相異。只有取其精華、去其糟粕，才能得到真實(shí)客觀的結(jié)論。
互聯(lián)網(wǎng)如此普及的今天，我還遇到了不少對(duì)于企業(yè)發(fā)展堅(jiān)決保守的一些企業(yè)管理者，他們思維古板，不愿接受改變，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)恐懼、對(duì)于新事物恐懼，不能跟隨時(shí)代發(fā)展，而企業(yè)擁有這樣企業(yè)管理者，對(duì)企業(yè)是很危險(xiǎn)的。
只有與時(shí)俱進(jìn)，不斷跟隨變化，抓住變化機(jī)遇，才能讓企業(yè)更上一層樓。
把握時(shí)機(jī)
企業(yè)管理者最重要的一點(diǎn)，就是要把握時(shí)機(jī)。人言：“機(jī)不可失、失不再來。”做任何事情都有一個(gè)關(guān)鍵性、決定性的時(shí)刻和機(jī)會(huì)，得之則成，失之則敗。
天時(shí)、地利、人和，是取勝的重要保證。孫子說：“知天知地，勝乃無究?！彼^得天時(shí)，就是要了解時(shí)機(jī)、把握時(shí)機(jī)、利用時(shí)機(jī)，在最適宜的條件下制定規(guī)劃、采取行動(dòng)，從而取得最大的受益。
采取行動(dòng)
孫子說：“兵者，詭道也?！币蚨诓扇【唧w的行動(dòng)前，做出準(zhǔn)確、明白的判斷就顯得格外重要了?！傲鲜氯缟瘛睆膩砭褪菍?duì)良將的贊美。
把握最合適的時(shí)機(jī)、選擇最恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)、制定最貼切的戰(zhàn)略、選擇最合適的人員、執(zhí)行力最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，你將贏得最想不到的結(jié)果。
救亂誅暴，平定天下，是用兵的目的。用兵必然要擇將，將既已擇，那就要賦予權(quán)威，防守使用，決不能輕易干涉。這是“出師”的第一步，也是勝利的基礎(chǔ)。
造勢(shì)
要戰(zhàn)勝對(duì)手，不僅要有強(qiáng)大的實(shí)力，還要善于造成威猛難當(dāng)、氣概山河的態(tài)勢(shì)。勇敢與怯弱，彼此依存，在一定條件下是可以轉(zhuǎn)化的。“勢(shì)”強(qiáng)者，“怯”可以轉(zhuǎn)化為“勇”，少能勝多、弱能勝強(qiáng)：“勢(shì)”弱者，“勇”可以變成“怯”，就像古時(shí)，雖有百萬之眾，也脆弱異常，不堪一擊。
上段是以古代戰(zhàn)場(chǎng)的形式來比喻，其實(shí)在商場(chǎng)，造勢(shì)的方式有很多，比如：內(nèi)部員工企業(yè)文化、企業(yè)優(yōu)勢(shì)瘋狂培訓(xùn)；市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)上瘋狂的造勢(shì)宣傳等。在此不多舉例，當(dāng)做拋磚引玉吧。
危機(jī)公關(guān)
很多企業(yè)沒有危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，覺得企業(yè)沒有那么大，或者這個(gè)事情沒有必要去理會(huì)、再或者刪除個(gè)別的負(fù)面消息等，殊不知這正在一點(diǎn)點(diǎn)的吞噬企業(yè)的品牌形象、企業(yè)的客戶信任，漸漸將企業(yè)推向危險(xiǎn)境地。
古時(shí)講“生于憂患，死于安樂”?，F(xiàn)在講“居安思危”，沒有遇到危險(xiǎn)尚要居安思危，更何況遇到危機(jī)呢？
利與害，相輔相成，彼此依存。能化害為利者，必是智者、勇者。韓信“背水一戰(zhàn)”，大獲全勝，就是化害為利的典范。沒有卓絕的但是，沒有對(duì)敵我雙方情況的深入充分了解，是不敢也不會(huì)采用如此戰(zhàn)術(shù)的。
再舉一例：今日的國產(chǎn)硬件巨頭華為，幾年前在國外是個(gè)不起眼的中國小品牌，由于投標(biāo)某知名企業(yè)，比國外另一硬件巨頭（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），以抄襲、侵權(quán)告上法庭，華為鎮(zhèn)定對(duì)陣。之后在國外，華為名聲大震。
品牌保護(hù)
據(jù)2012年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)70%以上的企業(yè)沒有品牌保護(hù)意識(shí)，對(duì)于企業(yè)/產(chǎn)品商標(biāo)、企業(yè)網(wǎng)站、域名等的保護(hù)，感覺沒有必要。
殊不知這一舉措，成就了一個(gè)灰色產(chǎn)業(yè)的誕生。之前的蘋果官司、域名高價(jià)回購事件等揭開了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的冰山一角，而今天專業(yè)從事有價(jià)值域名購買、收藏、以及商標(biāo)搶先注冊(cè)的人員不在少數(shù)。
等企業(yè)慢慢品牌越來越成熟時(shí)才發(fā)覺，原本可以極少成本去搞定的事情，后期卻要大出血去回購，只為了——品牌保護(hù)。
所以，在企業(yè)初期就進(jìn)行一定的品牌保護(hù)是必要的，而且對(duì)企業(yè)形象提升、及企業(yè)宣傳都有著很大的推動(dòng)力。
北動(dòng)物村里的勞動(dòng)模范一直是黃牛，因?yàn)樗ぷ魈?shí)，還有力氣，每天都比別的動(dòng)物多耕很多地，臟活、累活它也從不挑剔、抱怨。在村長(zhǎng)的肯定聲中，村民都以黃牛為學(xué)習(xí)榜樣。一天，猴子來到了北動(dòng)物村，它不按時(shí)勞動(dòng)，還經(jīng)常開小差，雖然猴子靠聰明智慧發(fā)明了很多可以提高效率，節(jié)省力氣和時(shí)間的工作設(shè)備與工作方法，生產(chǎn)力比黃牛還要高，但是，村長(zhǎng)認(rèn)為猴子雖然工作效率很高，但工作態(tài)度不好，會(huì)影響周圍的村民都變得懶散，于是，嚴(yán)格要求猴子向黃?？待R?？墒?，當(dāng)猴子像黃牛一樣去低頭循規(guī)蹈矩的干活，工作效率反倒低了，因?yàn)?，猴子的體力根本沒法和黃牛相比，也沒有黃牛那樣的耐心。最后村長(zhǎng)和村民都認(rèn)為猴子工作不稱職，而猴子自己則覺得這里不適合自己，不久就離開了北動(dòng)物村。
猴子又來到了南動(dòng)物村，這里的村長(zhǎng)并不要求村民像黃牛那樣去工作、勞動(dòng)。它讓動(dòng)物們根據(jù)自己不同的特長(zhǎng)與習(xí)性去工作。比如，允許運(yùn)輸工駱駝慢悠悠的去工作，并不要求它像運(yùn)輸工白馬跑的一樣快。因?yàn)榇彘L(zhǎng)知道，駱駝雖然速度沒有白馬快，但是耐力與負(fù)重能力比白馬要強(qiáng)得多；村長(zhǎng)也允許貓頭鷹白天休息，晚上出來工作……這些在北動(dòng)物村都是絕對(duì)不會(huì)被允許的離經(jīng)叛道的行為。不久，南動(dòng)物村建起了高樓大廈，也有了寬敞的馬路與各種先進(jìn)的交通工具，猴子則做了一名優(yōu)秀的工程師。而北動(dòng)物村則依然是以耕種為生，生活沒有任何改變，勞動(dòng)模范也依然是黃牛，大家也依然以黃牛為榜樣。
企業(yè)中的“黃牛”與“猴子”
上面的故事是我寫給企業(yè)管理者的一個(gè)寓言，這個(gè)寓言要引出的是一個(gè)非常普遍的管理現(xiàn)象。我們想一想,自己是否還在沿用20世紀(jì)初，科學(xué)管理之父——泰羅提出的“科學(xué)管理”方式來管理企業(yè)呢？在那個(gè)工業(yè)時(shí)代，泰羅提出的科學(xué)管理方法的確大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)力，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力顯著提高，但是，100年前的管理方式對(duì)今天的企業(yè)還能有效嗎？今天的社會(huì)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營的核心動(dòng)力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。在今天依然沿用“泰羅制”式的管理方式就像在用管理黃牛的方式來管理猴子。
泰羅所處的時(shí)代正受到英國工業(yè)革命的影響，機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)取代了低效率的小作坊生產(chǎn)方式。工業(yè)時(shí)代的到來也使人民生活水平迅速提高，因此需求大增。這個(gè)時(shí)期大量的勞動(dòng)產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成了當(dāng)時(shí)的管理任務(wù)，于是有了在當(dāng)時(shí)環(huán)境下，基于規(guī)?；a(chǎn)，流水作業(yè)為前提的科學(xué)管理方式。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)，可以使員工的勞動(dòng)產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)應(yīng)的，組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。在那個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，“泰羅制”的管理方式是非常有效的，采用自然形態(tài)原始管理法的企業(yè)逐步在效率低下，成本提升的困境中失去了競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，到了上世紀(jì)末，本世紀(jì)初的這二、三十年間，由于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會(huì)時(shí)代迅速發(fā)展到技術(shù)社會(huì)，繼而是數(shù)字發(fā)展推動(dòng)的信息社會(huì)時(shí)代。在今天的客觀環(huán)境看來，泰羅基于工業(yè)時(shí)代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了，其中80%的內(nèi)容將在今天的市場(chǎng)環(huán)境中失去作用。遺憾的是，現(xiàn)今全球不僅生產(chǎn)型企業(yè)多在沿用泰羅的管理方式，其它如服務(wù)、技術(shù)等諸多行業(yè)中還有80%以上的企業(yè)也在沿用，因?yàn)?，這樣的管理方式直觀地看，依然是最有效的，這樣的思想也已經(jīng)融入到了他們的思想與文化當(dāng)中。而這樣的企業(yè)多在落后國家與發(fā)展中國家。
在當(dāng)今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，飛速變化的社會(huì)環(huán)境中，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，工業(yè)時(shí)代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個(gè)瞬間一去不反，如果企業(yè)還沿用那個(gè)社會(huì)環(huán)境下所使用的管理方式，無異于是刻舟求劍，將會(huì)被自然進(jìn)化的法則所淘汰。今天的市場(chǎng)環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過科學(xué)管理大量勞動(dòng)力來提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡(jiǎn)單，因?yàn)?，在這個(gè)物質(zhì)極大豐富并高度機(jī)械化的時(shí)代，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨(dú)特的創(chuàng)意，而這兩個(gè)要素是泰羅式管理所無法有效達(dá)成的。信息化、多元化的社會(huì)環(huán)境讓勞資雙方的信息高度對(duì)稱，選擇也更加多元，因此，員工不在惟命是從，剛性的制度顯得越發(fā)的無力。
如今常聽到企業(yè)管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來越高，可是員工的抱怨聲卻一點(diǎn)不減；培養(yǎng)出一個(gè)人才卻可能輕易就跳槽；企業(yè)規(guī)章制度越是增加、細(xì)化，管理問題卻反倒越多……管理者把這些問題多歸罪于現(xiàn)在的員工缺乏道德意識(shí)、心態(tài)浮躁等原因。其實(shí)，這不是員工的過錯(cuò)，也不是企業(yè)越來越難管理，而是管理者用錯(cuò)了管理方法。今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是依靠體力型勞動(dòng)者來支撐的，而是智力型勞動(dòng)人才，企業(yè)關(guān)鍵性員工的這種形態(tài)改變是本質(zhì)性的。管理新時(shí)代的員工自然不該采用昨天的管理方式，或昨天管理方式的進(jìn)化形態(tài)，而應(yīng)該是一個(gè)全新的管理思維，因?yàn)椋陀^環(huán)境的巨大改變使管理的哲學(xué)發(fā)生了改變。還用管理“黃牛”的方式管理“猴子”，導(dǎo)致的結(jié)果必然是越管越難，越理越亂，直接結(jié)果就是人力資源內(nèi)耗與人才的流失。
如何管理“猴子”
彼得·德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個(gè)世紀(jì)要解決的管理問題，要讓知識(shí)工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀(jì)要思考的管理問題”。
在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克·韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業(yè)。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點(diǎn)就是懂得如何制造、發(fā)現(xiàn)人才，更懂得如何管理今天的人才。
中國由于市場(chǎng)化起步較晚，受官本位、金本位的思想影響等原因，企業(yè)主對(duì)今天的員工形態(tài)認(rèn)識(shí)不清，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價(jià)值，卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價(jià)值的人才卻在慢慢減少。對(duì)于今天新形態(tài)下的企業(yè)與員工，筆者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出6點(diǎn)建議，可以讓企業(yè)建立和諧有效的管理并留住人才。
1、去除官僚作風(fēng)
由于舊有的層級(jí)管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級(jí)眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時(shí)。這在今天的企業(yè)管理中是非常危險(xiǎn)的，決策者無法掌握準(zhǔn)確的信息，而員工也會(huì)有巨大的挫折感，加之決策者習(xí)慣或喜歡這樣的官僚作風(fēng)，會(huì)讓人才因?yàn)槭x開企業(yè)，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來的則是企業(yè)的健康與活力。
管理者要知道，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會(huì)超過你。在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工頤指氣使只會(huì)讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動(dòng)。管理者應(yīng)該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作，管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與、協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。
[NextPage]當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多。當(dāng)然，這樣并非是說領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，但這種權(quán)威是通過自身的管理能力與專業(yè)能力塑造出來的，這樣部屬自然心悅誠服。切不可用權(quán)勢(shì)來管理員工，尤其是管理高級(jí)人才，領(lǐng)導(dǎo)人想以威權(quán)來壓制他們，只會(huì)讓人才離開你。現(xiàn)在在等級(jí)森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理。我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì)，甚至是國家，他們的領(lǐng)袖無一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。
國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化：開會(huì)時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、誰講的話最有價(jià)值誰先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上，其他時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項(xiàng)目后來成了Google的主體業(yè)務(wù)。而領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長(zhǎng)性就可見一斑。
2、滿足員工的價(jià)值需求
今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎(jiǎng)金換來的，因?yàn)檫@些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會(huì)來高薪挖角，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因。傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎(jiǎng)懲的工具。但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級(jí)腦力型員工，他們對(duì)價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達(dá)、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價(jià)值因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們能有一個(gè)登臺(tái)表演的機(jī)會(huì)都會(huì)很高興，并不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報(bào)償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺(tái)。盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認(rèn)為：“盛大網(wǎng)絡(luò)核心的思想只有一點(diǎn)，給相應(yīng)的人以自己的舞臺(tái)，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。
請(qǐng)企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺(tái)，員工回報(bào)給企業(yè)的絕對(duì)是一臺(tái)精彩的好戲。
3、由監(jiān)督、約束改為激勵(lì)、信賴
400年前，瑞士一個(gè)鐘表匠，塔·布克認(rèn)為：金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)被所有人所排斥，因?yàn)閺南Ａ_多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻(xiàn)資料來看，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時(shí)幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會(huì)宣布：通過對(duì)吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結(jié)果為，金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。
為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經(jīng)過調(diào)查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結(jié)論的。
塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對(duì)羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們?cè)谧约旱淖鞣焕锬茌p松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會(huì)這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情。
在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個(gè)鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細(xì)，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對(duì)抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”，而事實(shí)證明，他的推斷是正確的。
在過分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對(duì)于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來說，是不可想象的。
現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織——一個(gè)國家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個(gè)沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國會(huì)的慣例，換句話說，英國更多的是在用相對(duì)寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠(yuǎn)低于號(hào)稱司法最健全的美國。
美國戈?duì)柟揪褪且粋€(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。
戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈?duì)柟緲I(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過過了20億美元。
4、促成腦力勞動(dòng)者之間的協(xié)作
蘋果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級(jí)，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的計(jì)算機(jī)精英都聚集在了蘋果電腦公司。
但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中認(rèn)為：蘋果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作。喬布斯承認(rèn)，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專精。今天風(fēng)靡全球的蘋果MP3、iphone和ipad就是最好的例證，因?yàn)檫@些產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的：領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些的完美結(jié)合和各部門之間的協(xié)作是分不開的。
傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭(zhēng)來讓員工互相牽制與監(jiān)督，這樣的管理者認(rèn)為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對(duì)資方不利。其實(shí)，這些觀點(diǎn)是受到工業(yè)社會(huì)時(shí)代，資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者應(yīng)該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率與產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)，這也會(huì)給員工帶來一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素。試想一下，哪個(gè)員工愿意每天工作在一個(gè)明爭(zhēng)暗斗，爾虞我詐的環(huán)境中呢。
“一加一大于二”的理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念落實(shí)的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會(huì)產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭(zhēng)，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，才可能做到“企業(yè)就像一個(gè)大家庭”，這絕對(duì)值得企業(yè)管理者去做。
美國《財(cái)星》雜志對(duì)100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的CEO占100%。日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競(jìng)爭(zhēng)力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。
5、綜合評(píng)估員工
今天要評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效要相對(duì)復(fù)雜，尤其是創(chuàng)意與技術(shù)人才。傳統(tǒng)的績(jī)效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時(shí)間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領(lǐng)導(dǎo)者。今天的管理要拋開過程與形式，以結(jié)果為導(dǎo)向，給員工更高的自由度。
在法國有很多油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫，而后銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產(chǎn)任務(wù)，有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，并且質(zhì)量都很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時(shí)間與同行沒什么差別，只有一點(diǎn)不同——這家畫坊制定的生產(chǎn)指標(biāo)不是以天為計(jì)算周期，而是以月為計(jì)算周期。有什么不同呢？因?yàn)槔L畫是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫家沒有靈感時(shí)，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，只有加班加點(diǎn)，如此，質(zhì)量就無法保證，進(jìn)入惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是每個(gè)月結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量的，所以，當(dāng)畫家不在工作狀態(tài)的時(shí)候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時(shí)，可以輕松的補(bǔ)上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高，佳作不斷。
6、建立有效的文化
不良的管理方式可以形成文化，為企業(yè)帶來持續(xù)的負(fù)面影響，相對(duì)的，積極正面的管理文化也可以持續(xù)的發(fā)揮正面作用。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來一時(shí)的助益，不能持久。前面提到的5點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時(shí)，因?yàn)榧词褂袆傂缘闹贫?，若不能落到文化上，久而久之員工就會(huì)產(chǎn)生疲勞，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢挑戰(zhàn)制度。到那時(shí)管理者還會(huì)認(rèn)為：這些方法根本沒有作用。其實(shí)，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。
能夠做到這樣管理員工的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業(yè)就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的話來說就是：能夠這樣做的管理者只能算是一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)的撞鐘人，能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業(yè)打造了一座準(zhǔn)時(shí)鐘表的人。
在企業(yè)主苦惱于員工工作效率低，流動(dòng)率卻非常高的表象時(shí)，思考一下為什么會(huì)這樣，其實(shí)任何一個(gè)員工也都期望穩(wěn)定的工作，離開的原因多是像開篇中的那個(gè)寓言一樣——管理者用錯(cuò)了管理方法，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。只有改變管理理念，才能留住人才并且發(fā)揮出他們的力量。
也許是純白與原木的溫柔感召，一進(jìn)入Eleonore的家，情緒，壓力便會(huì)不自覺的輕松放下。慢慢形成的復(fù)古風(fēng)格，沒有過度復(fù)雜裝飾，空間角落里堆放著主人熱愛的各式雜貨擺件，舊物家居，擁抱著日光，與木格子和老窗一同散發(fā)著夏末初秋的清爽味道。
[NextPage]
