企業(yè)成功轉(zhuǎn)型中的變革問題
企業(yè)發(fā)展靠不斷變革。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都承認(rèn)動(dòng)員工作在企業(yè)變革中的重要意義，但許多企業(yè)很難激發(fā)員工的熱情，或難以使員工熱情一直保持在較高的水平。企業(yè)高管在獲悉重大創(chuàng)意后，往往十分興奮，進(jìn)而埋頭于制定具體的措施和設(shè)立相應(yīng)的工作組，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，首席執(zhí)行官的一次演講就能夠動(dòng)員起企業(yè)內(nèi)的每一位員工。然而，只有員工在清楚地了解了行動(dòng)方向，并知道自己如何朝著整體目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，他們的熱情才會(huì)迅速升溫。同理，如果員工面臨的轉(zhuǎn)型工作在先后次序上有太多的沖突，他們將變得手足無措。顯然，僅僅是動(dòng)員或激發(fā)熱情還不夠，企業(yè)還必須恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通。
企業(yè)變革中負(fù)面的能量，比如冷嘲熱諷和妨礙轉(zhuǎn)型的行為，也不可忽視，這在轉(zhuǎn)型的初期階段尤為重要。可以通過多種方式驅(qū)除負(fù)面能量：如解雇或改變具有負(fù)面能量的員工，確保取得一些立竿見影的成效，消除官僚作風(fēng)帶來的毫無必要而又令人討厭的行徑，以及強(qiáng)調(diào)公平流程的重要性。最成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)運(yùn)用多種切實(shí)可行的機(jī)制來作為激勵(lì)因素，以動(dòng)員員工并保持大家的熱情，而不僅僅是選擇那些反映自己偏好的手段。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡通過正式的制度和流程讓員工參與到各項(xiàng)措施中來。有些則傾向于采用讓大家意想不到的單項(xiàng)舉措。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，就必須綜合運(yùn)用這兩種方式。
對(duì)于目前必須進(jìn)行防御型轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，有兩項(xiàng)研究結(jié)果是非常振奮人心的：在所有成功的轉(zhuǎn)型中，無論轉(zhuǎn)型屬于何種類型，所用的策略幾乎都一樣;而在失敗的防御型轉(zhuǎn)型中，則很少采用這些策略。這些策略可按照四種眾所周知的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)主題加以組織：遠(yuǎn)景、領(lǐng)導(dǎo)力、流程和活力。當(dāng)然，僅僅只是采用這些策略還不夠，變革戰(zhàn)役的另一半在于如何很好地執(zhí)行這些策略。更有趣的是，無論企業(yè)所處的環(huán)境如何，企業(yè)運(yùn)用的這類策略越多，成功的可能性就越大。制定明確的拓展性目標(biāo)，是推動(dòng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的最重要的一項(xiàng)策略。事實(shí)上，有太多的轉(zhuǎn)型活動(dòng)就是因?yàn)槿狈@樣的目標(biāo)而失敗的。其他每一項(xiàng)策略都會(huì)增加成功的幾率。
有些企業(yè)之所以會(huì)轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槟切┏鲇诜烙康亩鴮?shí)施變革計(jì)劃的企業(yè)，不僅要依靠經(jīng)過驗(yàn)證的策略，還要能應(yīng)對(duì)那些往往無最佳實(shí)踐可供借鑒的情況。即使員工、投資者及其他各方都希望并真心歡迎這類企業(yè)進(jìn)行一場根本性變革，還有其他一些因素會(huì)將企業(yè)引向相反的方向。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司面臨的問題做到開誠布公，才能實(shí)現(xiàn)真正的變革。有些企業(yè)之所以秘密行事，往往是因?yàn)楹ε伦兏锸。虿桓颐鎸?duì)員工，抑或是擔(dān)心負(fù)面新聞會(huì)令問題進(jìn)一步惡化。然而，秘密行事往往會(huì)因?yàn)樽屢痪€員工無法參與或無法產(chǎn)生熱情而使問題變得更加復(fù)雜。
許多企業(yè)由于過度關(guān)注于應(yīng)對(duì)眼前的危機(jī)，而未能站在全局的高度為企業(yè)轉(zhuǎn)型制定有利于實(shí)現(xiàn)最佳效果的長期規(guī)劃，這可能是目前最重要的一個(gè)問題。這些企業(yè)往往接連執(zhí)行一個(gè)又一個(gè)短期成本削減方案，而沒有制定或傳達(dá)一個(gè)明確的拓展性遠(yuǎn)景目標(biāo)。一些出于防御目的而進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)不僅成功避開了上述誤區(qū)，還找到了許多方法來綜合運(yùn)用上述有助于成功轉(zhuǎn)型的大部分或全部策略，使企業(yè)狀況得到了根本性改善。
當(dāng)下很多企業(yè)面臨著前所未有的信用和市場危機(jī)。許多企業(yè)步履維艱，有的是現(xiàn)金不足，有的是銷售額急劇下降，有的甚至連近期的前景都難以預(yù)測(cè)。但是，變革可以使陷入困境的企業(yè)可以絕處逢生，即使時(shí)間有限，也能出現(xiàn)奇跡。這里沒有捷徑可言，如果溝通工作不到位，或是專注于小幅的短期調(diào)整，最終只會(huì)令問題更加惡化。
綜上所述，企業(yè)在變革中必須注意上述問題，尤其重要的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的目標(biāo)，使企業(yè)直面現(xiàn)實(shí);描繪明確而鼓舞人心的變革路線，并設(shè)立宏大的目標(biāo)和簡單明確的里程碑;同時(shí)采取各種措施加強(qiáng)與企業(yè)全體員工的溝通，使其積極參與到轉(zhuǎn)型工作中來。單獨(dú)的任何一種策略都不能帶來成功;每家企業(yè)都必須找到適當(dāng)?shù)牟呗越M合，并成功執(zhí)行所有策略。即使在最糟糕的境況下，這樣做也能顯著提高企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的幾率，才是真正的成功轉(zhuǎn)型之道。
隨著企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增加，企業(yè)市場范圍的擴(kuò)大，企業(yè)的組織形式也做相應(yīng)的調(diào)整，從單一的業(yè)務(wù)主體到集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展是一個(gè)重要形式。
那些將企業(yè)從小帶大，熟悉研、供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)運(yùn)營管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)投資的企業(yè)如何進(jìn)行管理是面臨的最大難題。
最近十幾年來，各類企業(yè)集團(tuán)從人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷簡單的“六”統(tǒng)一實(shí)踐，集權(quán)與分權(quán)的爭論，再到財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和運(yùn)營控制模式選擇……，但具體如何操作仍是絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)面臨的主要難題。
集團(tuán)化企業(yè)的管控必須從投資建立子公司的目的做為源頭，換句話講，企業(yè)在選擇是否投資持有一個(gè)公司股權(quán)時(shí)，要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場目標(biāo)，要通過控有一定數(shù)量的子公司的股份，達(dá)到控制某些關(guān)鍵性資源或占有某些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品達(dá)到一定市場份額的目的。
明確了企業(yè)的目的，企業(yè)必須依靠組織整體的力量，而不能基于少數(shù)個(gè)人的能力保證長盛不衰。因此，分權(quán)是必然結(jié)果，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找平衡點(diǎn)是管理者要解決的要害問題。
企業(yè)的分/子公司作為市場競爭主體，按現(xiàn)場第一和市場第一的原則，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，放權(quán)是企業(yè)的必須選擇。
放權(quán)后企業(yè)的老板如何才能放心，如何保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢?
企業(yè)必須建立一套管理控制系統(tǒng)，如計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)、權(quán)責(zé)劃分系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)等。企業(yè)對(duì)各分/子公司控制的主要目標(biāo)是確保各分/子公司的業(yè)務(wù)歸入企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃范疇，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)；確保各分/子公司業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性和整體盈利有效性；確保各分/子公司的財(cái)務(wù)狀況受到企業(yè)的監(jiān)控；確保各分/子公司的經(jīng)營信息和財(cái)務(wù)信息及時(shí)、全面反饋，重大經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)決策依法定程序?qū)徟?，有效控制?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
在企業(yè)實(shí)際操作過程當(dāng)中，企業(yè)對(duì)每個(gè)分子公司的管理是不一樣的，企業(yè)對(duì)各分/子公司主要控制節(jié)點(diǎn)包括分/子公司的發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃；分/子公司的預(yù)算；分/子公司的資金計(jì)劃；分/子公司經(jīng)營報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告；分/子公司主要管理人員委任、機(jī)構(gòu)設(shè)置和基本管理制度等。
企業(yè)與各分/子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度取決于組織管理體系的完善程度；取決于計(jì)劃和預(yù)算管理體系的完善程度；取決于各級(jí)管理者承擔(dān)責(zé)任的能力和意愿。
企業(yè)對(duì)控股子公司和參股企業(yè)的管理必須依據(jù)法律（產(chǎn)權(quán)）和子公司章程的規(guī)定依法管理。子公司董事會(huì)成為連接母子公司的橋梁，對(duì)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向控制、經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)、管理要求等將通過董事會(huì)下達(dá)給經(jīng)營班子。控股子公司的重大決策需求，呈報(bào)各個(gè)董事，通過董事會(huì)決策，企業(yè)通過派出董事在子公司董事會(huì)中發(fā)揮作用。
2008-2009年度，對(duì)于一個(gè)具有低調(diào)內(nèi)斂、沉穩(wěn)氣質(zhì)的皇家來說，注定是一個(gè)不平凡的年份。2008年，隨著美式家具“威爾森”的投放市場，使皇家家具的產(chǎn)品系得到進(jìn)一步完善。其次，在2009年5月底，皇家家具被北京市工商局評(píng)為北京市著名商標(biāo)，皇家家具公司也一躍成為北京市著名企業(yè)。
針對(duì)未來，皇家制訂了一套嚴(yán)密而周全的發(fā)展計(jì)劃：
首先，是精準(zhǔn)的品牌戰(zhàn)略。
皇家家具是一個(gè)定位于中高端消費(fèi)群的家具品牌， 品牌目標(biāo)就就如同打出的廣告語一樣，要做“歐美家具的領(lǐng)導(dǎo)品牌”。但未來三年內(nèi)，首先要進(jìn)入中國歐式古典家具和美式家具領(lǐng)域的第一梯隊(duì)?；始壹揖叨麻L吳瑞俠這樣說道。
第二，是穩(wěn)中求進(jìn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
皇家的產(chǎn)品戰(zhàn)略是穩(wěn)中求進(jìn)，實(shí)行寧缺毋濫的精品策略，以調(diào)整和完善為主、開發(fā)與推新為輔，讓現(xiàn)有的五大產(chǎn)品系列成為最有競爭力的產(chǎn)品。目前皇家家具的五大產(chǎn)品系列已經(jīng)可以滿足消費(fèi)者多種選擇的需要，皇家在今后兩年內(nèi)要做的是，對(duì)這些產(chǎn)品系列進(jìn)行完善、優(yōu)化和調(diào)整。具體做法是針對(duì)一些產(chǎn)品的空白和短缺區(qū)間進(jìn)行微調(diào)和補(bǔ)充，對(duì)市場上暢銷的款式和品種進(jìn)行強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)銷售的規(guī)模效應(yīng)。在這個(gè)過程中加強(qiáng)研發(fā)能力，在2010年以后推出新品，以應(yīng)對(duì)市場的急劇變化。
第三，是創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略。
皇家家具未來三年間不僅要全面做到中國設(shè)計(jì)、中國制造，還要納入全面的中國式營銷，其中最核心的就是給予優(yōu)秀的經(jīng)銷商以最大的利益回報(bào)?；始壹揖邔⒊雠_(tái)務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有專賣店的績效評(píng)比和考核，對(duì)于“平米績效”好的專賣店將給予重獎(jiǎng)，對(duì)于經(jīng)營有困難的專賣店，幫助分析原因，共同度過難關(guān)。
第四，是“家庭式”的人才戰(zhàn)略。
皇家的人才戰(zhàn)略首先表現(xiàn)為：皇家是一個(gè)融洽和諧的大家庭，所有的皇家員工以及代理商都是皇家這個(gè)大家庭中不可分割的一部分，都是皇家這個(gè)大家庭中的一員。大家彼此相幫互助、眾志成城、拼搏奉獻(xiàn)、共享成功。
目前，皇家家具在全國一、二級(jí)城市中，已有六十多個(gè)城市開立專賣店。未來三年，皇家家具將繼續(xù)以大中城市為主繼續(xù)向二級(jí)、三級(jí)城市滲透，并加快市場的布局和開發(fā)。