韌性——危機下的中小企業(yè)成長
中小企業(yè)在危機下的轉(zhuǎn)型，很重要的就是對行業(yè)的演變有一個判斷，基于此才可以對自己在大勢之下的發(fā)展有所判斷。
對于危機我們既不能過分樂觀，也不能過分悲觀，應(yīng)該持中庸之道。有些人認為以中國的股市、樓市的表現(xiàn)看，危機過去是朝夕之間的事情，好日子馬上就會來到；有些人甚至提出，今年下半年經(jīng)濟就有明顯好轉(zhuǎn)；另外一些觀點——更多是來自海外的觀點，認為危機過程相當漫長，有沒有真正觸底很難說。我個人判斷是在兩者之間。中國的情況現(xiàn)在是大海中的一個孤島，相對來說安全一些，風浪沒有直接打到身上，沒有直接落到海底的危險。但畢竟我們是個孤島，體制方面的原因和金融方面的安排造成了中國的相對安全，比如外匯的管制、人民幣匯率沒有完全放開等，這些防火墻使得我們有一定的能力來自保，但是自保絕對不能獨善其身。
4萬億投資下去，總會起到一定的解渴作用。中國經(jīng)濟好比一盆植物已干到危險的程度，一桶水下去不管是否有效，至少可以讓土壤濕潤，把干土變成濕土。但還是有很多水流到房市和股市里面。半年來，股市一波一波上揚，樓市一輪一輪暴漲，是一桶水下去漏掉的部分。不是中國經(jīng)濟有改變，而是希望企業(yè)家們要保持清晰的頭腦，做好打持久戰(zhàn)的思想準備。拋棄幻想做好戰(zhàn)斗的準備，其中一個方法就是轉(zhuǎn)型。
但是我提出一個觀點——不是所有的企業(yè)都應(yīng)該轉(zhuǎn)型，因為轉(zhuǎn)型可能是所有的戰(zhàn)略選項里面最困難的一條路。2008年我提到過，如果企業(yè)過冬有三條路可以走，一條路是冬眠，就是看著形勢不對就找一個地方睡一覺，用最低能耗安然過冬，轉(zhuǎn)暖之后再出去，這個是簡單易行的方法。第二是在冬天里面取暖。方法很多，“傍大款”——找國營公司和他們結(jié)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟也是度過冬天很有效的方案。早些年馮侖就這樣做，蒙牛也是這樣做的。第三是出去覓食：當別人都在冬眠或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之。
我們具體看幾個案例，了解一下轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選項方面的幾大可能性。
中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)在這次金融危機中陷入困境，因為大格局——國際產(chǎn)業(yè)分工和專業(yè)類的格局從上個世紀50年代便已經(jīng)出現(xiàn)，但中國是在上世紀90年代之后才有產(chǎn)業(yè)的承接。中國最早是勞動密集型產(chǎn)業(yè)鏈低端生產(chǎn)制造商，近十幾年來層次越來越高，創(chuàng)造的利潤越來越大。但是不可否認在國際鏈條中我們還是處于相對低端，可以說我們還是依靠別人在吃飯，也就是說這個鏈條是別人的，我們只是其中的一環(huán)、兩環(huán)，在里面創(chuàng)造的價值有限。在美國賣十幾元的商品，中國做生產(chǎn)只能拿一兩元，這件商品的利潤卻是10美元，這是由產(chǎn)業(yè)格局決定的，但是過去20年中國經(jīng)濟的發(fā)展也恰恰歸功于這個格局。如今，這樣的全球格局對中國在此次金融危機中遇到的困境產(chǎn)生了推波助瀾的作用，出口導(dǎo)向型的企業(yè)率先倒下。不乏要求轉(zhuǎn)型的企業(yè)，而至于如何出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，沒有一個包試百靈的秘方。這樣的轉(zhuǎn)型的確很難。
我在溫州做調(diào)研時，了解到當?shù)厥强孔鲂黄饋淼模缭趪鴥?nèi)知名的奧康、紅蜻蜓。原來以出口為主的企業(yè)現(xiàn)在想做內(nèi)銷，難于上青天。這個產(chǎn)品在國內(nèi)沒有品牌，也沒有渠道，如何在國內(nèi)發(fā)展？如果說現(xiàn)在補渠道開店、打品牌做廣告，沒有兩三年工夫又從何談起？
中國產(chǎn)業(yè)升級緩慢是有原因的，成本高、產(chǎn)業(yè)集群和配套便是巨大的問題，溫州的成本再高還是沒有辦法把企業(yè)搬到重慶，因為沒有上下游的結(jié)合，單打獨斗必死無疑。與此同時，很多人提出想做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但這也是非常困難的。
企業(yè)如果真的要轉(zhuǎn)型，那就去做一個新興產(chǎn)業(yè)，也就是說在全球范圍內(nèi)中國相對領(lǐng)先的行業(yè)，比如說做太陽能，有可能是另外一種局面。近年來，中國的太陽能產(chǎn)業(yè)一直走在世界前面。毛主席說過，“跟在別人的屁股后面永遠不可能超越”。我們現(xiàn)在是采用彎道超越方法，大家都是在同一個起跑線上，但是我們發(fā)揮市場大、決策快的某些優(yōu)勢就有可能超越。還有一些特色產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)游，在全世界范圍內(nèi)中國網(wǎng)游是數(shù)一數(shù)二的。史玉柱和網(wǎng)游沒有關(guān)系，但為什么從腦白金轉(zhuǎn)移到網(wǎng)游上面，這個就是轉(zhuǎn)移特點。
其次是發(fā)揮資源優(yōu)勢和區(qū)域優(yōu)勢。我的一個學(xué)生，他聽完我的課之后就不再談資源優(yōu)勢的問題。危機之后資源優(yōu)勢大幅度下滑，但區(qū)位優(yōu)勢是存在的。西部重鎮(zhèn)，好比是中國的芝加哥。西部有西部的優(yōu)勢，如果跳出中國的范疇，將其打造成中亞地區(qū)的中心，這就是西部的區(qū)位優(yōu)勢，這樣開拓思路非常有好處。
另外比較適合中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式是從高科技進入高科技，但是進行科技化的投入是要在已經(jīng)把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律的前提下。比如，吉利收購了澳大利亞一家很大的變速箱制造公司，該公司號稱是在做獨立變速箱方面的世界第二，所以吉利汽車自認為是很好的收獲，因為價格很低，買的是有核心知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)優(yōu)勢的東西。短期來看沒有問題，但是和世界頂尖投資巨人相比，還是有一定的差距。比如，巴菲特投資電動汽車比亞迪，雖然技術(shù)難點有待攻克，但是代表汽車行業(yè)未來發(fā)展的前景。如果沒有預(yù)見的話，購買5年、10年以后就會犯極大的錯誤。就像TCL買湯姆遜的電視一樣，想的是把這兩個放在一起就是世界上最大的電器商。但后來的趨勢是從傳統(tǒng)的電視轉(zhuǎn)向平板、液晶電視，如果買的不是代表趨勢的企業(yè)，就叫做刻舟求劍。所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候要分析，要符合大趨勢，不是抓個人認為的藍海，如果這個藍海不是代表未來的趨勢就很容易變成紅海和死海。
實際上，商業(yè)模式的創(chuàng)新基本上要解決回答三大問題。為誰做？做什么？如何做？
舉個例子吧，和很多外銷產(chǎn)業(yè)一樣，一家以生產(chǎn)娛樂四輪沙灘車的公司，外銷訂單突然枯竭。他采取了幾個方法，一是反其道而行之，別人是在金融危機的時候做OEM增加自身的生產(chǎn)規(guī)模，他卻索性不生產(chǎn)，把剩下的很有限的訂單外包給別人做，然后主攻工業(yè)型ATV。原來是以娛樂為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成一家工業(yè)型企業(yè)。他首先想到的是油田的生意。油田工作人員騎自行車察看采油點，一天下來踩幾十公里不安全。現(xiàn)在他向企業(yè)推薦自己改裝的四輪車——開車去巡視，一天的工作幾個小時就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田對他改裝的四輪車產(chǎn)生了興趣。只要打開一個缺口就是幾百輛車的機會。 [NextPage]
對國外的市場他則采用互補的車型。傳統(tǒng)訂單下來之后把車型改裝一下，與之前相比在試樣上是完全與眾不同的新產(chǎn)品。然后他把產(chǎn)品和旅游點結(jié)合，在上海郊區(qū)靠近海的地方運作四輪驅(qū)動的游樂場——就用自己生產(chǎn)的沙灘車。
還有一個是京東商城的案例。
京東商城在未來5到10年內(nèi)，最有機會挑戰(zhàn)國美和蘇寧。有人認為淘寶有顛覆蘇寧、國美的可能，但我想最大的機會還是京東商城。淘寶單打獨斗，量不夠；京東既有規(guī)?！心芟氲降碾娖鞫加校志哂须娮由虅?wù)的天然優(yōu)勢。這家公司原來不是做網(wǎng)站的，是在中關(guān)村賣3C（計算機Computer、通訊Communication和消費電子產(chǎn)品ConsumerElectronic三類電子產(chǎn)品的簡稱）和電腦有關(guān)的配件，曾經(jīng)在全國開了20家分店。非典期間為了保護員工安全，把店關(guān)張，給員工發(fā)放足夠的礦泉水和方便面，請他們在網(wǎng)上發(fā)帖子賣產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷量不錯，庫存也解決了。非典過后，京東便下決心把20家店全部關(guān)張，專做網(wǎng)上的3C產(chǎn)品。我調(diào)研的時候這些員工都坦言，他們當時完全不理解，實體店這么好為什么轉(zhuǎn)型做網(wǎng)絡(luò)？他們的CEO解釋說，要發(fā)揮網(wǎng)上零售模式，必須把所有資源放在一個過程里面做。所以這些年京東很扎實地先做3C，從去年開始在網(wǎng)上賣電器，而且價格遠遠低于國美和蘇寧?，F(xiàn)在，國美和蘇寧已經(jīng)有專人跟蹤京東的網(wǎng)站，當京東的價格低到一定程度，便馬上和廠商提出抗議，“不能以這樣低的價格給京東商城提供服務(wù)?！本〇|的價格優(yōu)勢很大，對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價幅度，制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。這也說明了京東轉(zhuǎn)型的成功。然而京東要真正成為網(wǎng)上的國美，第一個挑戰(zhàn)是真正理順和廠商的關(guān)系。這家公司主動轉(zhuǎn)型，先于他人看到趨勢，我想這是在冬天里有志于轉(zhuǎn)型的公司可以考慮的。
陳曉亮近照
全國優(yōu)秀室內(nèi)設(shè)計師
2002年 畢業(yè)于浙江萬里學(xué)院環(huán)藝系，同年開始從事室內(nèi)設(shè)計
2003年 進修寧波大學(xué)建筑系
2004年 擔任寧波夢想世家裝飾有限公司 設(shè)計部經(jīng)理兼設(shè)計總監(jiān)
2006年 擔任寧波市索圖建筑裝飾有限公司 設(shè)計總監(jiān)
現(xiàn)任寧波原樸建筑裝飾公司 設(shè)計總監(jiān)
設(shè)計理念：用身體去感受空間變化，用心去聆聽客戶的心聲
主要作品：
1.上海湯臣一品別墅設(shè)計
2.寧波國際汽車城辦公室裝修工程
3.華順汽車貿(mào)易有限公司2000平方辦公樓精裝修工程
4.寧波常青藤別墅 、天水家園別墅 、天一家園別墅
慈溪清水灣別墅、奉化溪口度假村
餐廳整體效果圖
客廳整體效果圖
“影響力事件
從1994年取得國內(nèi)旅游第一次全國第一，到今天，春秋國內(nèi)旅游已經(jīng)連續(xù)14年全國第一。其創(chuàng)辦人王正華白手起家，令春秋國旅成為目前國內(nèi)最大的民營旅游公司，全國擁有4,000多家網(wǎng)絡(luò)營業(yè)點。
2005年，春秋航空客機從上海虹橋機場起飛，不僅當年便盈利，兩年累計實現(xiàn)利潤6,700萬元，而且機票價格比市場平均水平低36%，平均上座率達到95%，遠高于70%的行業(yè)水平，創(chuàng)造了一個“航空業(yè)奇跡”。2009年，鷹聯(lián)航空被收歸國有，東星航空破產(chǎn)，國內(nèi)民營航空似乎前景黯淡，而王正華領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空卻依然穩(wěn)步前行。
樸素、節(jié)儉，面對自己所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團在旅行社和航空兩個行業(yè)里取得的非凡成就，王正華一直說世界很大，我們所做的事很小。但就是王正華所說的這些“小事”，卻遠非一般人所能做到。
1981年, 作為上海市長寧區(qū)遵義街道黨委副書記的王正華扔下金飯碗，在中山公園建了一個兩平米的小亭子,由此開始了春秋國旅的初創(chuàng)時代。20年后，春秋國旅成了中國最大的國內(nèi)游旅行社；2004年，長達7年的包機經(jīng)歷，加上借鑒美國西南航空公司的經(jīng)驗，王正華不顧外界一片質(zhì)疑聲，開始了對中國本土航空低成本領(lǐng)域的“探險”，并一飛沖天，取得了令人意想不到的驕人業(yè)績。在這些名副其實的“商業(yè)奇跡”背后，王正華有著自己獨到的低成本管理哲學(xué)。
想好了再做，降低探索成本
談到管理戰(zhàn)略，王正華用最樸實的話說，就是“想好了再去做”。他說：“我們在做任何事情之前，都會把想做的事情想明白，會下功夫研究這個市場的成功者，比如在做旅游以前，我們研究了很多歐美國家的旅游業(yè)態(tài)；后來做航空，也是一樣研究了歐美國家航空業(yè)的成功者，比如美國西南航空的成功經(jīng)驗。研究的過程中，逐漸調(diào)整自己的目標。20多年過去了，基本上沒走什么回頭路，大大降低了我們的探索成本。盡管我們的發(fā)展速度比較慢，就這樣每年20%、30%、20%地增長，但是很均衡，因為大的方向是確定的。”
即使面臨世界性經(jīng)濟危機，春秋國旅和春秋航空也并沒有恐慌，甚至連特別的應(yīng)對策略也沒有制定，王正華說：“2007年7月份時，我們有了8架飛機。我們說停一停，整整一年不發(fā)展，沒有進一架飛機，一直到2008年的8月份我們才進第9架飛機，當時很多同仁都反對，說現(xiàn)在是市場最好的時候，不發(fā)展多可惜啊，但是我們寧可花差不多一年的時間，把內(nèi)部的管理、人員、組合構(gòu)架、文化、安全，下功夫夯實了，我覺得是必要的。
“2008年8月以后，我們要進入快速發(fā)展的時期，但經(jīng)濟危機來了。我們當時也研究，經(jīng)濟危機會對我們有影響么？研究結(jié)果是：有影響，但不是主要的，我們認為仍然應(yīng)該向前發(fā)展。在最困難的這一段時間，我們照舊進了飛機，并花巨資引進飛行員。當然這不是盲目樂觀，根據(jù)我們的現(xiàn)金流，我們認為完全可能做到并做好的，所以，即使經(jīng)濟危機來了，也并沒對我們的發(fā)展帶來多大的沖擊。我認為一個公司的存在和發(fā)展，關(guān)鍵是看他自己的內(nèi)在功夫，根據(jù)內(nèi)部建設(shè)，做該做的事情，不隨波逐流?！?
企業(yè)文化，降低執(zhí)行監(jiān)管成本
好的管理戰(zhàn)略還需要好的管理執(zhí)行。春秋在管理執(zhí)行方面奉行“想好了就去做”的樸素思維，“無論遇到多大困難，都會咬定青山不放松”。王正華以身作則，上行下效，團隊形成了很好的行為習慣；更巧妙地用企業(yè)文化搭臺，讓員工唱戲，大大降低監(jiān)管成本。
“任何一個到了春秋的人，都會馬上得出這樣的結(jié)論：這個群體能干事，有發(fā)展，有凝聚力，大家抱團地去干活兒的積極性非常高。這可能得益于我們開放的公司文化。舉個例子，我們公司專門打造了一個BBS網(wǎng)，給內(nèi)部員工發(fā)泄怨氣用，任何人都可以在這個網(wǎng)上批評領(lǐng)導(dǎo)，甚至于罵娘，還可以不落款。這個BBS表面上看似乎對公司聲譽不利，但實際上卻起到了我們幾乎想象不到的好作用。首先，它是一個民主交換平臺，大家有不同的好建議，都可以在網(wǎng)上提出來；其次，它是網(wǎng)上發(fā)泄平臺，無論他說的對不對，他的怨氣釋放出來了，就有利于工作；它還可避免腐敗等現(xiàn)象的滋生，哪個當官兒的做了點不順應(yīng)民意的事情，都需要特別小心，因為說不準哪天就都會被人在網(wǎng)上捅出來……”
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，降低服務(wù)成本
早在春秋國旅時期，王正華就意識到了科技的重要性。在其他同行依舊采用手工預(yù)訂時，春秋國旅耗資近2,000萬元、歷經(jīng)6年多時間建設(shè)網(wǎng)絡(luò)銷售體系。1998年，最高峰時春秋擁有4,000多個網(wǎng)絡(luò)代理。網(wǎng)絡(luò)平臺為春秋國旅的規(guī)?；瘮U張奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。春秋航空成立后，王正華大膽依靠自己的IT力量，開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并采用多種促銷手段鼓勵顧客進行網(wǎng)絡(luò)購票。目前，春秋航空80%的機票都是通過網(wǎng)絡(luò)銷售的，大大節(jié)約了春秋航空的銷售服務(wù)成本。
服務(wù)創(chuàng)新，降低銷售成本
作為“中國低價航空第一人”，王正華聽過許許多多反對和質(zhì)疑的聲音。多年的商海起伏中，這個所謂“低成本”的描述是否仍舊適合王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空？在競爭激烈的市場業(yè)態(tài)下，如何能令春秋航空既保持低成本運營又爭取到消費者的青睞？
王正華說：“老外經(jīng)常講，要想盡一切辦法瘋狂地去降低成本。在上世紀70年代以前，大家都覺得坐飛機是有錢或者有權(quán)人的事情，但實際上，上世紀70年代以后，美國的西南航空公司已經(jīng)打破了這個局面，平民大眾也能乘飛機。要說低成本的積極意義，除了讓公司具有競爭優(yōu)勢，我們的根本出發(fā)點是想向美國西南航空公司學(xué)習，讓更多的平民大眾能夠坐得起飛機！”
低成本如何讓服務(wù)不打折？早在2006年，春秋航空就獲得了全民航“五率”（指：公司原因飛行事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率）加權(quán)積分總評比第一名。說到個中秘密，王正華說：“票價打折，但是服務(wù)不打折，而且春秋的服務(wù)溫馨、創(chuàng)新?！笨罩醒葜v服務(wù)、跪蹲式服務(wù)、挎籃銷售服務(wù)、客艙健身操等等獨具特色的服務(wù)項目，得到了廣大旅客的交口稱贊。差異化的創(chuàng)新服務(wù)，令春秋航空的旅客滿意率高達97%，旅客投訴萬人率居行業(yè)優(yōu)良水平。如此好的口碑，無疑又大大降低了銷售成本,讓人不得不佩服王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團的睿智。