王正華：低成本管理學(xué)
“影響力事件
從1994年取得國內(nèi)旅游第一次全國第一，到今天，春秋國內(nèi)旅游已經(jīng)連續(xù)14年全國第一。其創(chuàng)辦人王正華白手起家，令春秋國旅成為目前國內(nèi)最大的民營旅游公司，全國擁有4,000多家網(wǎng)絡(luò)營業(yè)點。
2005年，春秋航空客機從上海虹橋機場起飛，不僅當(dāng)年便盈利，兩年累計實現(xiàn)利潤6,700萬元，而且機票價格比市場平均水平低36%，平均上座率達到95%，遠高于70%的行業(yè)水平，創(chuàng)造了一個“航空業(yè)奇跡”。2009年，鷹聯(lián)航空被收歸國有，東星航空破產(chǎn)，國內(nèi)民營航空似乎前景黯淡，而王正華領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空卻依然穩(wěn)步前行。
樸素、節(jié)儉，面對自己所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團在旅行社和航空兩個行業(yè)里取得的非凡成就，王正華一直說世界很大，我們所做的事很小。但就是王正華所說的這些“小事”，卻遠非一般人所能做到。
1981年, 作為上海市長寧區(qū)遵義街道黨委副書記的王正華扔下金飯碗，在中山公園建了一個兩平米的小亭子,由此開始了春秋國旅的初創(chuàng)時代。20年后，春秋國旅成了中國最大的國內(nèi)游旅行社；2004年，長達7年的包機經(jīng)歷，加上借鑒美國西南航空公司的經(jīng)驗，王正華不顧外界一片質(zhì)疑聲，開始了對中國本土航空低成本領(lǐng)域的“探險”，并一飛沖天，取得了令人意想不到的驕人業(yè)績。在這些名副其實的“商業(yè)奇跡”背后，王正華有著自己獨到的低成本管理哲學(xué)。
想好了再做，降低探索成本
談到管理戰(zhàn)略，王正華用最樸實的話說，就是“想好了再去做”。他說：“我們在做任何事情之前，都會把想做的事情想明白，會下功夫研究這個市場的成功者，比如在做旅游以前，我們研究了很多歐美國家的旅游業(yè)態(tài)；后來做航空，也是一樣研究了歐美國家航空業(yè)的成功者，比如美國西南航空的成功經(jīng)驗。研究的過程中，逐漸調(diào)整自己的目標(biāo)。20多年過去了，基本上沒走什么回頭路，大大降低了我們的探索成本。盡管我們的發(fā)展速度比較慢，就這樣每年20%、30%、20%地增長，但是很均衡，因為大的方向是確定的?！?
即使面臨世界性經(jīng)濟危機，春秋國旅和春秋航空也并沒有恐慌，甚至連特別的應(yīng)對策略也沒有制定，王正華說：“2007年7月份時，我們有了8架飛機。我們說停一停，整整一年不發(fā)展，沒有進一架飛機，一直到2008年的8月份我們才進第9架飛機，當(dāng)時很多同仁都反對，說現(xiàn)在是市場最好的時候，不發(fā)展多可惜啊，但是我們寧可花差不多一年的時間，把內(nèi)部的管理、人員、組合構(gòu)架、文化、安全，下功夫夯實了，我覺得是必要的。
“2008年8月以后，我們要進入快速發(fā)展的時期，但經(jīng)濟危機來了。我們當(dāng)時也研究，經(jīng)濟危機會對我們有影響么？研究結(jié)果是：有影響，但不是主要的，我們認(rèn)為仍然應(yīng)該向前發(fā)展。在最困難的這一段時間，我們照舊進了飛機，并花巨資引進飛行員。當(dāng)然這不是盲目樂觀，根據(jù)我們的現(xiàn)金流，我們認(rèn)為完全可能做到并做好的，所以，即使經(jīng)濟危機來了，也并沒對我們的發(fā)展帶來多大的沖擊。我認(rèn)為一個公司的存在和發(fā)展，關(guān)鍵是看他自己的內(nèi)在功夫，根據(jù)內(nèi)部建設(shè)，做該做的事情，不隨波逐流?！?
企業(yè)文化，降低執(zhí)行監(jiān)管成本
好的管理戰(zhàn)略還需要好的管理執(zhí)行。春秋在管理執(zhí)行方面奉行“想好了就去做”的樸素思維，“無論遇到多大困難，都會咬定青山不放松”。王正華以身作則，上行下效，團隊形成了很好的行為習(xí)慣；更巧妙地用企業(yè)文化搭臺，讓員工唱戲，大大降低監(jiān)管成本。
“任何一個到了春秋的人，都會馬上得出這樣的結(jié)論：這個群體能干事，有發(fā)展，有凝聚力，大家抱團地去干活兒的積極性非常高。這可能得益于我們開放的公司文化。舉個例子，我們公司專門打造了一個BBS網(wǎng)，給內(nèi)部員工發(fā)泄怨氣用，任何人都可以在這個網(wǎng)上批評領(lǐng)導(dǎo)，甚至于罵娘，還可以不落款。這個BBS表面上看似乎對公司聲譽不利，但實際上卻起到了我們幾乎想象不到的好作用。首先，它是一個民主交換平臺，大家有不同的好建議，都可以在網(wǎng)上提出來；其次，它是網(wǎng)上發(fā)泄平臺，無論他說的對不對，他的怨氣釋放出來了，就有利于工作；它還可避免腐敗等現(xiàn)象的滋生，哪個當(dāng)官兒的做了點不順應(yīng)民意的事情，都需要特別小心，因為說不準(zhǔn)哪天就都會被人在網(wǎng)上捅出來……”
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，降低服務(wù)成本
早在春秋國旅時期，王正華就意識到了科技的重要性。在其他同行依舊采用手工預(yù)訂時，春秋國旅耗資近2,000萬元、歷經(jīng)6年多時間建設(shè)網(wǎng)絡(luò)銷售體系。1998年，最高峰時春秋擁有4,000多個網(wǎng)絡(luò)代理。網(wǎng)絡(luò)平臺為春秋國旅的規(guī)模化擴張奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。春秋航空成立后，王正華大膽依靠自己的IT力量，開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并采用多種促銷手段鼓勵顧客進行網(wǎng)絡(luò)購票。目前，春秋航空80%的機票都是通過網(wǎng)絡(luò)銷售的，大大節(jié)約了春秋航空的銷售服務(wù)成本。
服務(wù)創(chuàng)新，降低銷售成本
作為“中國低價航空第一人”，王正華聽過許許多多反對和質(zhì)疑的聲音。多年的商海起伏中，這個所謂“低成本”的描述是否仍舊適合王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空？在競爭激烈的市場業(yè)態(tài)下，如何能令春秋航空既保持低成本運營又爭取到消費者的青睞？
王正華說：“老外經(jīng)常講，要想盡一切辦法瘋狂地去降低成本。在上世紀(jì)70年代以前，大家都覺得坐飛機是有錢或者有權(quán)人的事情，但實際上，上世紀(jì)70年代以后，美國的西南航空公司已經(jīng)打破了這個局面，平民大眾也能乘飛機。要說低成本的積極意義，除了讓公司具有競爭優(yōu)勢，我們的根本出發(fā)點是想向美國西南航空公司學(xué)習(xí)，讓更多的平民大眾能夠坐得起飛機！”
低成本如何讓服務(wù)不打折？早在2006年，春秋航空就獲得了全民航“五率”（指：公司原因飛行事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率）加權(quán)積分總評比第一名。說到個中秘密，王正華說：“票價打折，但是服務(wù)不打折，而且春秋的服務(wù)溫馨、創(chuàng)新?！笨罩醒葜v服務(wù)、跪蹲式服務(wù)、挎籃銷售服務(wù)、客艙健身操等等獨具特色的服務(wù)項目，得到了廣大旅客的交口稱贊。差異化的創(chuàng)新服務(wù)，令春秋航空的旅客滿意率高達97%，旅客投訴萬人率居行業(yè)優(yōu)良水平。如此好的口碑，無疑又大大降低了銷售成本,讓人不得不佩服王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團的睿智。
數(shù)十年來，大小企業(yè)一直在尋找機構(gòu)改革的良方：如何激勵員工改變舊模式，創(chuàng)造管理層或企業(yè)顧問認(rèn)為更好的新模式。
現(xiàn)行的變革之風(fēng)推崇“自上而下”地變革企業(yè)結(jié)構(gòu)或獎勵機制。一些專家主張在高級行政人員中塑造一位“領(lǐng)軍人物”，透過由上而下的模式，推動企業(yè)變革。這一變革模式建基于上行下效的思維。
INSEAD組織行為學(xué)教授斯圖爾特?布萊克((Stewart Black)和領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)教授哈爾·桂葛森((Hal Gregersen) 在他們的《從“一”開始》(It Starts With One)一書中獨辟蹊徑，指出只有一線員工切實執(zhí)行變革政策，企業(yè)的變革才能又快又深廣地推行。因此，樹立變革模范應(yīng)該首先考慮前線員工。
“我們與企業(yè)管理者探討時，發(fā)現(xiàn)他們有一種錯誤的心態(tài)：談到變革，他們總是把精力放在非人性因素，譬如體制、環(huán)境或結(jié)構(gòu)等方面”，桂葛森在接受訪問時說，“但是，我們要鼓勵管理者考慮從個人出發(fā)，也就是著重點不放在抽象的體制和結(jié)構(gòu)改變，而是具體的個人改變上?！?
布萊克同意變革源自個人。他發(fā)現(xiàn)，只有約30％的企業(yè)變革動議取得成功。他說，70％的失敗率并不是因為管理者無能，而是他們把變革重點放在組織結(jié)構(gòu)上這種做法行不通。布萊克指出：“變革的確需要從你想改變的個人開始：為什么要改變他們，怎樣改變他們，他們?nèi)绾慰创@些改變。 如果你無法將重點放在個人的改變上，那么就無法保證大局會改變?！?
布萊克和桂葛森指出員工都是慧黠的：不管你如何改變企業(yè)結(jié)構(gòu)，他們都有辦法維持自己的舊行為模式。布萊克說：“人是聰明的，他們知道有一種新模式，但也清楚自己不可能馬上得心應(yīng)手。于是，很多人寧愿在錯誤的模式上做到游刃有余，也不愿在正確的模式上顯得笨手笨腳?！?
兩位作者都認(rèn)為，太多管理者忘了：推動機構(gòu)變革時，希望透過如結(jié)構(gòu)或獎勵之類的‘大杠桿’來操動員工，其實并不容易。
該書概述了企業(yè)實現(xiàn)變革必備的三個前提條件：看到變革的必要性；認(rèn)可變革后立刻行動；以及完成變革。實現(xiàn)變革的關(guān)鍵在于管理者和普通員工能否變更“思維圖譜”。
桂葛森援引該書眾多實例中的一則趣事：一家肉類包裝工廠試圖改變其由上而下的管理模式，于是允許普通員工參與諸如業(yè)務(wù)程序安排等屬于高層管理的工作。在一次員工大會上，一名大塊頭屠夫就站起來反對這種全新的、權(quán)力下放做法，他說他有權(quán)要求老板告訴他該做什么?？梢?，變革不只是那些希望落實變革的管理層的事；如果企業(yè)員工的思維圖譜無法接受改變，變革將是一種挑戰(zhàn)。
布萊克說，人們常常無法看到變革的必要性，而這點當(dāng)即扼殺了30%的變革動議。他說，人們不僅僅是習(xí)慣于舊模式，“還因為舊模式給他們帶來成功”。布萊克指出：“員工依照思維圖譜工作，因為這張圖譜一直以來是有效的。圖譜奏效的時間越久，他們越是感覺信守圖譜有意義”。
“除非你能提供相反例證并讓人們有親身體驗，否則就無法打破舊模式，變革也無從下手”，布萊克說。
為了闡明他的論點，布萊克以世界上最成功的汽車公司之一 - -豐田為例。幾年前，豐田北美高管一再試圖說服其東京總公司充分開拓美國龐大并且利潤豐厚的小貨車市場。但東京方面認(rèn)為這只是一個由牛仔和建筑工人組成的小眾市場，于是多番推搪。其后，豐田最高層管理人員出差到美國，并在某個機會下出席了一場美式足球賽。在比賽開始前，他們環(huán)繞球場的大型停車場，看到數(shù)千個普通家庭(正是豐田汽車的目標(biāo)市場)用小貨車或休閑旅游車的后擋板作為開派對的桌子。隨后，東京管理層的思維圖立刻產(chǎn)生變化，并最終促成豐田最暢銷的車型之一Tundra的推出?！叭藗儗χ苯訑[在面前的事物看得最清楚…你必須讓人們直觀地看到相反例證并讓他們參與相關(guān)活動。人們參與的范圍越廣，接受變革的可能性也就越大”，布萊克說。
看到變革的必要性后，所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓人們落實變革，并最終完成變革的全過程。在最近的希思羅5號航空站行李大混亂事件中，數(shù)以萬計的行李在這一備受吹捧的航空站開放后不久便告丟失。桂葛森說，管理部門可以清楚地‘看到’問題，但沒有全面考慮行李搬運工在短時間內(nèi)把行李從A地搬到B地的能力。“訓(xùn)練人們?nèi)プ瞿切┧麄儚膩頉]做過的事是一項艱巨的任務(wù)”，他指出，“如果事情是全新的，過去沒有碰到過的，按定義就是‘'我不擅長’，所以管理者認(rèn)為某些變革行得通就認(rèn)定員工能勝任的想法是很不現(xiàn)實的?！?
要完成變革，一線員工的地位舉足輕重。桂葛森說，變革的規(guī)模和范圍可能會影響其落實所需的時間，但其成功與否則取決于每個成員的支持。如果一名管理者已經(jīng)使員工了解到變革的必要性并訓(xùn)練他們掌握必要的技巧，但卻沒有從根本上關(guān)心他們?nèi)绾纬晒?yīng)用技巧，那么變革依然無法實現(xiàn)。他認(rèn)為，員工在變革實施階段最需要支持。
“變革開始實施之際，領(lǐng)軍人物很重要，這領(lǐng)軍人物不是高高在上的高管人員，而是當(dāng)一線員工遇到困難時能隨時給予幫助和指導(dǎo)的人。這將有助于員工把變革開展下去，直到掌握新模式?！?
俗話說得好：“不怕不識貨，就怕貨比貨”，貨比三家顯然仍是消費者比較信任的購買方式。因此，如果你的產(chǎn)品價廉物美，相比競爭對手更有價格競爭優(yōu)勢，你一定要大聲地指出，這種方式的對比是消費者最喜而樂見的。
隱性的對比
在如今經(jīng)濟危機導(dǎo)致錢包緊縮的時期，有很多品牌選擇了在價格上大做文章。其中，做得成功的對比并沒有指明攻擊的對象，但言下之意消費者都能明白。柯達公司在推出新的噴墨打印機時，引導(dǎo)人們訪問柯達的網(wǎng)站，計算出他們使用其他品牌的打印機時會浪費多少錢的油墨，突出了柯達新款打印機省墨省錢的特質(zhì)。
采取同樣手段的是麥當(dāng)勞。近期麥當(dāng)勞在美國推廣價廉物美的咖啡，其營銷策略把矛頭瞄準(zhǔn)了星巴克。但在宣傳中，麥當(dāng)勞并沒有指明它的競爭對手是星巴克，相反，只是突出 “four bucks is dumb(四美元的咖啡很白癡 )”的訊息。這句廣告詞言簡意賅，所有人都清楚地知道星巴克的咖啡售價 4美元。廣告就是要告訴消費者，花4美元買星巴克的咖啡不值。這樣做的好處是，麥當(dāng)勞既能夠強化其價廉物美的形象，又在攻擊后不給對手留下任何把柄，免去了潛在的法律糾紛等麻煩。
買百事送可樂？
買百事產(chǎn)品送可口可樂飲料，這樣的促銷到底是誰推出的，是百事可樂、可口可樂還是零售商？這葫蘆里賣的什么藥？如何會想到這樣的搭送組合？讓人不得不產(chǎn)生好奇。
這便是可口可樂最近新推出的營銷活動，其大膽創(chuàng)新也許是前所未有的?；顒映兄Z，凡是購買百事激浪（ Mtn Dew）飲料的消費者，可口可樂將免費贈送一個自己品牌旗下的沃特（Vault）飲料。
這場名為“不要喝激浪（ Don’t Dew It）”的營銷活動劍指百事可樂，侵略性極強。目的就是要吸引百事激浪飲料的追隨者，創(chuàng)造機會讓他們也嘗試一下可口可樂的 Vault飲料。 Vault品牌香檸碳酸飲料上市三年以來銷售始終低迷，市場占有率僅僅約 4%，遠遠落后于競爭對手激浪其 80%的市場份額。但是，可口可樂并不甘心，他們相信如果消費者愿意嘗試 Vault，一定會喜歡上這種新的口味。
除了免費贈送，可口可樂還發(fā)放優(yōu)惠券，鼓勵大家參加這個活動。而數(shù)據(jù)也表明，由于經(jīng)濟危機，優(yōu)惠券的使用率有所上升， 2008年第四季度增長了 10%。
可口可樂這個營銷活動的奧妙在于，避免降價傷害到品牌形象與商品價值，通過免費贈送提高活動的參與率，將Vault的特點傳遞出去。 Vault出其不意的攻擊，可以吸引部分激浪愛好者的注意。而發(fā)放免費試用商品吸引消費者的營銷活動屢見不鮮，這一促銷方式很容易受到消費者的歡迎，唐恩都樂、星巴克和零度可樂等先后都使用過，并且獲得了良好的投資回報。
可口可樂在經(jīng)濟不景氣、人們荷包緊縮時推出這種聰明又獨特的對比營銷方案，相信一定能夠贏得消費者的青睞，成功地瓜分處于市場領(lǐng)跑者地位的百事可樂激浪產(chǎn)品的部分市場份額。