不久前在上海，在PTC軟件公司主辦的一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高層研討會(huì)上，精益管理的研究專(zhuān)家、美國(guó)密歇根大學(xué)教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題。他先問(wèn)：“多少人的工作跟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)？”有一半的人舉起了手。他又問(wèn)：“多少人了解精益產(chǎn)品？”舉手的人就寥寥無(wú)幾了。

　　精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學(xué)，一個(gè)方法論，其精髓是拒絕浪費(fèi)。這種思想，不僅可以用于生產(chǎn)，也可以滲透到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?！叭绻a(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一棵樹(shù)，樹(shù)的根源就是豐田哲學(xué)—??《豐田之道》中的哲學(xué)?！闭f(shuō)這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來(lái)，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是下一個(gè)前沿領(lǐng)域，并將成為未來(lái)十年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力中的主導(dǎo)力量。

　　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是一個(gè)系統(tǒng)。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)包括三個(gè)要素，即人、流程和技術(shù)。以豐田為例，豐田的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，可以為新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)提出一系列的流程，培養(yǎng)自己的工程師隊(duì)伍，還可以運(yùn)用最新的技術(shù)和工具。同時(shí)，豐田又把這三個(gè)方面整合在一起，成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。

　　建立順暢的流程

　　確定高效的流程，是精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第一步。

　　如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程？

　　首先，萊克教授和麻省理工學(xué)院的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專(zhuān)家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強(qiáng)調(diào)“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時(shí)不預(yù)先明確指定任一方案，對(duì)多個(gè)產(chǎn)品和制造流程選項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，這就為遭遇問(wèn)題時(shí)提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個(gè)安全保險(xiǎn)的最佳解決方案的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個(gè)泥塑模型)，圍繞汽車(chē)子系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)的組織，分析數(shù)據(jù)、設(shè)立專(zhuān)門(mén)的可衡量目標(biāo)，產(chǎn)生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過(guò)一個(gè)集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對(duì)策設(shè)計(jì)(基于項(xiàng)目前的工廠訪問(wèn))，以檢查表與標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作。

　　萊克教授把設(shè)計(jì)模式歸結(jié)為循環(huán)模式和集中模式兩類(lèi)，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動(dòng)力汽車(chē)就是一個(gè)很好的例子。在接到開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力車(chē)型任務(wù)后，首席工程師率領(lǐng)4個(gè)汽車(chē)研發(fā)中心用4個(gè)月時(shí)間完成總體設(shè)計(jì)。開(kāi)始時(shí)，他們通過(guò)各種渠道找到80種不同的混合車(chē)動(dòng)力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來(lái)在樣式設(shè)計(jì)上，在4個(gè)汽車(chē)中心產(chǎn)生了20套不同設(shè)計(jì)方案、5張圖紙、4個(gè)原物尺寸模型、兩個(gè)最優(yōu)秀設(shè)計(jì)，根據(jù)廣泛的員工反饋進(jìn)行修正，挑選出最后的設(shè)計(jì)。時(shí)間越緊急越是不能跳過(guò)重要階段，這成為豐田的一種文化。

　　其次是標(biāo)準(zhǔn)化，這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。在豐田，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瑕疵時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：“有沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行？”在解決問(wèn)題的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從頭到尾觀看操作員依照標(biāo)準(zhǔn)化工作說(shuō)明表的步驟執(zhí)行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標(biāo)準(zhǔn)化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵，那就表明這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正。

　　標(biāo)準(zhǔn)化工作的指定包含三個(gè)要素：生產(chǎn)間隔時(shí)間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。

　　此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)鍵在于：降低等待時(shí)間(工作流與資源分析)，創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布，迅速進(jìn)行產(chǎn)品換代，縮短周期，經(jīng)常性總結(jié)回顧)，采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。

　　引入首席工程師制度

　　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個(gè)有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。

　　在雷克薩斯問(wèn)世前，奔馳有三款豪華車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車(chē)的年銷(xiāo)量就超過(guò)奔馳三款車(chē)的銷(xiāo)量總和，在2002年飆升為美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷(xiāo)的豪華車(chē)。

　　這款車(chē)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎。“工程師”前面冠以“首席”字眼，突出了首席工程師的角色和地位。

　　鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負(fù)責(zé)一輛轎車(chē)的研發(fā)和設(shè)計(jì)，實(shí)際代表了一個(gè)品牌。接手任務(wù)之后，他就開(kāi)始考慮自己的設(shè)計(jì)哲學(xué)，并把這個(gè)哲學(xué)和團(tuán)隊(duì)交流。他的哲學(xué)有兩部分：一是不能妥協(xié)，當(dāng)遇到挑戰(zhàn)時(shí)可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達(dá)成平衡，而不是做妥協(xié)；二是要找到問(wèn)題的根源。在他的引領(lǐng)下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問(wèn)題。

　　首席工程師應(yīng)該具備三個(gè)能力，這也是豐田的標(biāo)準(zhǔn)：首先是很高的技術(shù)水平，是一個(gè)能力非常出色的總工程師,而且要對(duì)產(chǎn)品有整體意識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。第二，要有項(xiàng)目管理能力，要代表客戶(hù)，理解客戶(hù)的需求。第三，要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　像首席工程師如此出類(lèi)拔萃的人才，他的成長(zhǎng)需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時(shí)間，最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展。可能10年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個(gè)潛力，公司就給他做定向培養(yǎng)，轉(zhuǎn)到第二個(gè)專(zhuān)業(yè)，增加另外一種專(zhuān)業(yè)技能。再過(guò)幾年如果在另外一個(gè)工作崗位也做得不錯(cuò)，可能會(huì)轉(zhuǎn)作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，如果需要做精益開(kāi)發(fā)，公司的結(jié)構(gòu)也要做一些改組。

　　豐田采用的是一種矩陣式的組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)按照功能和產(chǎn)品來(lái)劃分，最大程度地使兩者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起。比如說(shuō)，首席工程師整體負(fù)責(zé)一個(gè)車(chē)款項(xiàng)目，不同車(chē)款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團(tuán)隊(duì)；而對(duì)于各種車(chē)款，又按汽車(chē)不同的功能部分分組，負(fù)責(zé)每個(gè)功能小組的是職能部門(mén)經(jīng)理，如車(chē)身、設(shè)計(jì)、引擎等，各職能部門(mén)的工程師向該部門(mén)的經(jīng)理報(bào)告。

　　工具的作用是支持

　　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第三步，是用工具和技術(shù)來(lái)支持流程和人的工作。

　　幾年前，萊克教授陪同密歇根大學(xué)工程學(xué)院院長(zhǎng)到日本，負(fù)責(zé)督導(dǎo)豐田最大的復(fù)合式工廠的北野三喜是接待者之一。當(dāng)院長(zhǎng)提出使用信息技術(shù)的問(wèn)題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程圖；第二張是現(xiàn)實(shí)豐田汽車(chē)的車(chē)體、烤漆、組裝線等制造流程，同時(shí)標(biāo)有各種信息技術(shù)及如何支持汽車(chē)制造。這兩張圖來(lái)自豐田的一位信息專(zhuān)家。北野三喜說(shuō)，當(dāng)那位專(zhuān)家提出第一張圖的提案時(shí)，自己告訴他：“豐田公司不是生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，而是制造汽車(chē)，你應(yīng)該告訴我制造汽車(chē)的流程，以及信息系統(tǒng)如何支持此流程?！焙笠粡垐D是技術(shù)專(zhuān)家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術(shù)所扮演的正確角色—支持生產(chǎn)線。

　　在引進(jìn)新技術(shù)方面，豐田奉行的原則不是積極倡導(dǎo)新技術(shù)，而是使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程，而不是驅(qū)動(dòng)它；是加強(qiáng)人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普銳斯首席工程師想出來(lái)的一個(gè)工程合作方式。他把各個(gè)職能部門(mén)的工程師聚集在一個(gè)大房間里，生活在一起。在這里，他們把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等關(guān)鍵問(wèn)題)的信息打印出來(lái)，貼在墻上，每個(gè)人都可以方便地查看、討論。當(dāng)他們?cè)谝粋€(gè)房間生活時(shí)，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間?！按笪荨甭?tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，甚至有點(diǎn)可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術(shù)。

　　埃平格教授也強(qiáng)調(diào)，首先正確設(shè)計(jì)你的流程，然后再去找合適的工具讓這個(gè)流程開(kāi)動(dòng)起來(lái)。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個(gè)流程，就是合適的工具。

　　知識(shí)被廣泛認(rèn)為是第四生產(chǎn)要素。當(dāng)今世界，資源通常流向那些能夠最高效地利用資源的地方，所以，相比土地、勞動(dòng)力和資本，知識(shí)可能是最難管理的要素。假如上述假設(shè)成立，那么，一個(gè)有效的企業(yè)評(píng)估框架評(píng)估的，應(yīng)該是企業(yè)管理其關(guān)鍵知識(shí)的能力。盡管相比其他包含有形資產(chǎn)管理的評(píng)估框架，這種評(píng)估框架的范圍更窄一些，但是這樣的評(píng)估可以更深入。

　　不同的經(jīng)理人對(duì)知識(shí)管理的定義也大相徑庭，歸納起來(lái)可分為以下四類(lèi)：

　　1．IT：各類(lèi)電腦技術(shù)，例如支持診斷決策的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)以及使不同地方的人員開(kāi)展合作成為可能的工作流軟件、電子白板和電子郵件等，無(wú)疑為知識(shí)的擷取、存儲(chǔ)、傳播和使用提供了更加廣泛的機(jī)會(huì)。Google等搜索引擎的出現(xiàn)也大大提高了我們及時(shí)、快速地了解自己感興趣的新話題的能力。

　　2．組織學(xué)習(xí)：組織學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部成員（例如跨職能團(tuán)隊(duì)和實(shí)踐社群等）之間的互動(dòng)學(xué)習(xí)。其中行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，即由一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)接受一項(xiàng)重要的組織挑戰(zhàn)，就是一個(gè)典型的例子。另一種常用的方法是行動(dòng)回顧，它可以幫助個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織從每次活動(dòng)中學(xué)習(xí)。

　　3．智力資本：這種知識(shí)管理的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的不是技術(shù)，而是量化組織的智力資產(chǎn)價(jià)值，例如專(zhuān)利和對(duì)客戶(hù)需求的獨(dú)特理解。人們有時(shí)會(huì)將一家公司的市場(chǎng)價(jià)值與其標(biāo)的有形資產(chǎn)之間的差異，視為衡量智力資本的宏觀指標(biāo)。這種結(jié)果量化法的前提，是必須首先在戰(zhàn)略層面決定需要開(kāi)發(fā)哪些知識(shí)以及如何管理這些知識(shí)。

　　4．認(rèn)知：知識(shí)主要來(lái)源于個(gè)人的心智處理（不論是單獨(dú)的個(gè)人或是處于集體中的個(gè)人），所以此觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)幫助個(gè)人提高信息收集、處理、傳播、存儲(chǔ)和使用的能力，從而創(chuàng)造知識(shí)。知識(shí)資源文件目錄（例如總結(jié)了員工及其核心能力的資料）就可以發(fā)揮這樣的作用。再比如橫向調(diào)職，它可以幫助個(gè)人更加系統(tǒng)地了解組織，以及組織是如何持續(xù)為多個(gè)股東（而且這些股東所關(guān)注的重點(diǎn)通常會(huì)相互矛盾）服務(wù)的。

　　這些觀點(diǎn)并不互相排斥，各自都代表了知識(shí)管理的一部分。

　　不論采用哪種方法，要有效管理關(guān)鍵知識(shí)，你就需要建立一個(gè)組織戰(zhàn)略，確定執(zhí)行該戰(zhàn)略的流程以及評(píng)估流程效力的指標(biāo)?；谥R(shí)管理角度的評(píng)估有助于組織關(guān)注上述要素。

　　開(kāi)展組織評(píng)估

　　組織要尋求改進(jìn)，首先需要掌握自己當(dāng)前績(jī)效的基本數(shù)據(jù)，然后將該數(shù)據(jù)輸入計(jì)劃-實(shí)施-評(píng)估-改進(jìn)（PDCA）的循環(huán)過(guò)程。當(dāng)前績(jī)效可根據(jù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行診斷。如果想了解更加全面的信息，企業(yè)可以采用ISO9001質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、麥肯錫的7S模型或者美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）標(biāo)準(zhǔn)等模式來(lái)開(kāi)展全企業(yè)的評(píng)估。

　　不同的評(píng)估框架可以幫助我們從不同的角度了解組織，并抓住其他框架忽略的方面。在評(píng)估之前，組織必須明確評(píng)估目的、過(guò)去的評(píng)估結(jié)果及其裨益，并了解新框架與組織的價(jià)值觀、文化和能力的契合程度。

　　由于目前缺乏統(tǒng)一的關(guān)于知識(shí)管理具體要素的定義標(biāo)準(zhǔn)，因此，組織在進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候必須首先明確企業(yè)內(nèi)部對(duì)知識(shí)管理的定義，然后創(chuàng)建一套包含充分信息的問(wèn)題，來(lái)評(píng)估知識(shí)管理的執(zhí)行狀態(tài)。例如，采用認(rèn)知觀點(diǎn)，把組織看作大腦。該模式流程的重要要素包括知識(shí)的獲得、處理、傳播、存儲(chǔ)以及使用。

　　在使用該模式時(shí)，組織應(yīng)提出以下問(wèn)題：

　　·哪些是組織的關(guān)鍵知識(shí)？

　　·你從何處以及如何獲得這些知識(shí)？

　　·你如何處理這些關(guān)鍵知識(shí)？如何使用、傳播以及存儲(chǔ)它們？

　　·你可以向誰(shuí)尋求幫助？誰(shuí)會(huì)向你尋求幫助？

　　·你采用哪些指標(biāo)跟蹤知識(shí)管理？