企業(yè)家的加法和減法
作為新希望集團的董事長，28年來我經歷了3個階段，第一個階段82—95年的創(chuàng)業(yè)階段，這個時候我們既是創(chuàng)業(yè)者，又是操作者，既當經理、董事長，又當搬運工、會計、司機。95年我們成為中國500強，在95—04年中，我們以飼料為經濟基礎的農產業(yè)的上升了一個臺階，我們不再當搬運工了，不再當會計了，不再當司機了，我們是董事長，是政策的制定者和管理者。從2005年開始，新希望集團提出要成為世界級的企業(yè)，5年過去了，我主要是策略提供者和制定者。
從2004年到現在，我減去很多管理的工作，減去了300到400個公司的董事長職務。我們現在有6萬多的員工分布在全國各地， 當這400個公司都是你的公司的時候，你要去看一看，一年365天，有的時候一天要到兩個地方開兩個會，光是開董事會看報告，星期天、休假什么都沒有，我覺得我們當企業(yè)家、當老板難啊，所以非改不可。
但是什么都不當了，這也不是我的風格，因為我們是商人，是企業(yè)家，我們有企業(yè)家的風格，我們有企業(yè)家的精神和目標理想，所以我們還是要把公司做好，所以這就要有增加，這個增加就是引進一些優(yōu)秀的管理者，讓他們在最重要的崗位上，增加的是治理結構的完整，增加的是現代管理自主，規(guī)范陽光透明，增加的是我們的培訓，增加的是優(yōu)秀的管理制度和辦法、措施，包括我們的管理系統(tǒng)，通過一加一減確實明顯了，效果出來了。
最高興的是我可以有很多時間到處走一走，看一看，問一問，學一學。所謂走一走，我這幾年經常拜訪一些優(yōu)秀的企業(yè)家，看看他們在做什么，想什么，搞什么，他們的思維，他們的邏輯，他們的辦法，他們的手段，他們的措施，確實幫助不?。粏栆粏?，就是到市場，到國外，到企業(yè)，跟農民朋友溝通交流，看看他們有什么困難問題，對市場有什么需求，市場發(fā)展的情況和動態(tài)怎么樣。 有的時候你會說，減了之后企業(yè)會受影響，其實不然，企業(yè)非但沒有受影響，而且還踏步的前進，09年500億的銷售目標能夠完成，增長率居然超過20%。
正是通過這樣的走走、看看、學學、問問，我們提出了打造世界級農業(yè)企業(yè)，我們提出要“三鏈網”，就是豬產業(yè)鏈、禽產業(yè)鏈，奶產業(yè)鏈，得到了農民朋友、市場的認同，得到了食品安全的保證。
通過這樣的走走、看看、學學、問問，我們認為我們必須做聯合的道路，不能走孤家寡人的發(fā)展道路，我們聯合了優(yōu)勢企業(yè)，有外資，有國有企業(yè)，當然更多的是民營資本。我們的這些做法得到了業(yè)內的認同，所以說他們愿意聯合起來，得到了國際的認同，這些國際的農行業(yè)也愿意跟我們合作，得到了農民的認同，因為他們的收益提高了一倍、兩倍、三倍，更高更穩(wěn)定，離土不離鄉(xiāng)，取得了不外出打工更好的成績，這是我們通過走看問學出來的。
管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果。德魯克先生有關管理實踐的思想給了我們非常明確的指引，讓管理實踐本身具有真實可行的價值。
企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客
從一開始，彼得德魯克先生管理思想的核心就是以顧客為中心。在他的第一本管理類書籍《公司的概念》中，他將通用汽車公司的成功歸因于董事長阿爾弗雷德斯隆對于顧客的獨特理解而不是他的管理方法。2004年，在他發(fā)表于《華爾街日報》上的最后一篇評論文章《CEO的角色》中，德魯克先生再次提出“一切要從了解顧客開始”。
德魯克先生在《管理的實踐》這本著作中，明確地告訴我們：“如果我們想知道企業(yè)是什么，我們必須先了解企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的必須是超越企業(yè)本身。事實上，企業(yè)是社會一分子，因此企業(yè)的目的必須在社會之中。關于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。” [1] 在德魯克先生看來，市場不是由上帝、大自然或者經濟力量創(chuàng)造的，而是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設法滿足顧客的需求。是顧客決定了企業(yè)是什么，因為只有當顧客愿意付錢購買商品或者服務的時候，才能把經濟資源轉化為財富，把物品轉化為商品，才會有企業(yè)存在的價值。
只能從顧客那里尋找我們事業(yè)的答案
德魯克先生對于企業(yè)的目的給出的唯一答案就是“創(chuàng)造顧客”，要了解企業(yè)就要了解企業(yè)的外部，要了解企業(yè)的外部就要從企業(yè)的顧客開始，這正是德魯克先生管理實踐的基本邏輯。所以，對于管理的實踐，德魯克先生給出的首要問題就是：“我們的事業(yè)是什么？”這是在企業(yè)實踐的時間坐標上，不論是在今天還是明天，企業(yè)都必須要面對和思考的問題。用德魯克先生的話來講，這個問題不只在企業(yè)初創(chuàng)或深陷泥沼時才需要提及，當企業(yè)一帆風順時，最需要提出這個問題，并且需要深思熟慮，詳加研究，因為假如沒有及時提出這個問題，可能導致企業(yè)快速衰敗?！拔覀兊氖聵I(yè)是什么”是決定企業(yè)成敗的最重要的問題，而回答這個問題，只能從顧客那里尋找答案。
企業(yè)認為自己的產品如何并不重要，重要的是顧客在哪里。企業(yè)自身的產品并不會最后影響企業(yè)的前途或者成功，而是顧客最后決定企業(yè)的前途和成功。顧客對于企業(yè)的認同，對于企業(yè)產品的認同，卻有著“決定性”的作用；顧客對于企業(yè)的評價，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產品如何，以及這家企業(yè)是否會興旺發(fā)達。所以德魯克先生說：“顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機會。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求。”
德魯克先生結合《管理的實踐》創(chuàng)作的時代背景，通過講述西爾斯的故事來闡明這一問題，而西爾斯成功的關鍵就在于在不同的時間坐標上恰當地回答了這一問題，或者說，由合適的人在合適的時間對合適的顧客做出了合適的事業(yè)。西爾斯公司真正成為一家現代企業(yè)是從20世紀開始，當時西爾斯公司看到美國農民代表了一個被隔離而獨特的市場，于是發(fā)明了定期發(fā)行內容翔實的郵購目錄，推出了“保證質量，否則退款”的政策，這些發(fā)明為西爾斯帶來了第一階段發(fā)展的成果。西爾斯第二階段的成果同樣得益于顧客需求的敏銳洞察和準確把握。20世紀20年代中期，羅伯特伍德將軍根據農民的變化做出的事業(yè)的調整使西爾斯再次獲得了成功。從第一階段的成果到第二階段的成果，沿著這個思路下去，我們會發(fā)現，其實德魯克先生給出了常勝公司的秘訣，那就是不斷地為顧客創(chuàng)造價值。
談判不是天生的，有沒有人一生出來就有報紙、電視報道中國出了個談判天才呢？所以說需要我們學習的，學習很重要，方式方法也很多。通常獲得知識有兩種途徑：第一、自學成才。第二、向經過驗證的成功有效的人學習。
在中國，我們稱談判為商量，既然是商量，那么有商就有量，有進則有退，有得有失，有舍才有得。所以在談判中不要把談判想象成劍拔弩張的樣子，中國式 談判注重的方面不一樣，中國人是愛面子的，所以說在談判過程中要給足對方面子。談判也應遵循雙贏的原則，如果你不愿意有任何的付出，而得到更多的回報，那 將沒有人愿意與你交往。雙贏的原則也是勝利原則，所謂勝利就是讓對方獲勝，讓己方獲利。那在銷售談判過程中我們有哪些需要格外的注重呢？
第一、俗語云：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，“凡事預則立，不預則廢”。從古人那里我們可以學習到準備是做任何事情成功的要點之一，充足的準備可以讓人底氣飽滿，談判中能應變任何突發(fā)情況。
第二、孫子兵法中有這樣的描述“勝人者，先勝己”，“是故勝兵 先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。強烈的企圖心和爆滿的自信心，是談判過程中主動權的奠基者。要戰(zhàn)勝對手并不難可是要說服自己卻不容易，只有報堅定的決 心在意識形態(tài)上戰(zhàn)勝對手才是成功之法。同時要把握度，做的咄咄逼人就違背了自然的本性，也就毀滅了自己。
第三、孫子曰：“軍爭之難者， 以迂為直，以患為利”，繞過尖銳的話題，從側面解析，同時給與利益的誘惑來達成談判目標。中國聯通與蘋果公司就引進iphone進入中國市場長達一年的談 判，最后達成協(xié)議聯通在中國市場銷售iphone手機，在談判過程中聯通給與蘋果公司利益的誘惑，轉換尖銳的矛盾達成目標可謂是經典案例。因為在聯通之 前，中國移動與iphone也進行了長達一年之久的談判，但仍無結果，很明顯是談判策略的運用不得當。
第四、寧缺毋濫。成功的可持續(xù)發(fā)展的談判不是損害某一方的利益來成就另一方，而是一種價值的轉換，各取所需。為了獲得此次單方面的成功而破壞了市場規(guī)矩，隨著社會的不斷規(guī)范，法制的健全，這樣的企業(yè)遲早會被淘汰的。雙方不能就某一利益達成一致協(xié)議，非常遠角度則無須曲全。