眾所周知，激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵(lì)一詞，在《辭?！分?，將其解釋為“激發(fā)使振作”，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過(guò)程。顧名思義，所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。通過(guò)我在集團(tuán)公司近兩年的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司在對(duì)負(fù)激勵(lì)方面手段比較多，那我現(xiàn)在來(lái)談?wù)?，如何最大程度的發(fā)揮負(fù)激勵(lì)的效能，同時(shí)控制負(fù)激勵(lì)的度，達(dá)到管理的最優(yōu)化。 

我們要認(rèn)識(shí)我負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用： 

首先，我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”，他就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。比如我廠制定的《綜合管理制度》，他可是說(shuō)是集團(tuán)公司實(shí)施負(fù)激勵(lì)的一種典范！負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，在員工行為的引導(dǎo)和控制方面，起著不可或缺的作用，同時(shí)，他對(duì)員工也產(chǎn)生著潛移默化的影響，讓員工自覺(jué)或不自覺(jué)地接受這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無(wú)形之中給企業(yè)的管理行為帶來(lái)一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在我廠《綜合管理制度》中規(guī)定“上班遲到、早退一次罰款20元、曠工一次罰款50元、睡崗一次罰款20元等等”，所有的員工都知道不能遲到、早退，曠工，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，分廠其實(shí)只應(yīng)用了簡(jiǎn)單的幾條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)分廠的勞動(dòng)紀(jì)律，可見(jiàn)，這條隱性“止步線”多么重要。 

其次，負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用，以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒(méi)有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。如果一旦有人觸犯了這條紅線，就馬上給予處罰，并予全廠通告，就會(huì)使員工意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。 

再次，我們還應(yīng)看到負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響，其實(shí)負(fù)激勵(lì)的心理影響是巨大的，并帶有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來(lái)正常情況下能得到的錢，因?yàn)樽约河|犯了紅線，錢沒(méi)拿到反而還被處罰，損失是雙倍的！從精神的角度看，尤其是對(duì)中層以上管理干部而言，如果一次較重的處罰，就會(huì)讓他擔(dān)心員工對(duì)他認(rèn)識(shí)的改變，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他信任的降低，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來(lái)衡量的，心理波動(dòng)可想而知。 

最后，我們必須認(rèn)識(shí)到負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)，簡(jiǎn)單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中就是要通過(guò)負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。從上述案例的分析中得出，一次處罰可能對(duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)是負(fù)面的、消極的，但應(yīng)看到，如果沒(méi)有這些負(fù)激勵(lì)措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，那么一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，可想而知！其實(shí)這種負(fù)激勵(lì)的效果，雖然對(duì)某些人來(lái)講是負(fù)面的，但他使大多數(shù)人都遵守了分廠或公司“游戲規(guī)則”，其正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；而且對(duì)于當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，其負(fù)效應(yīng)也只是一時(shí)的，一旦他認(rèn)識(shí)到了錯(cuò)誤的所在并加以改正，最終的結(jié)果還是正面的。

第二、在執(zhí)行負(fù)激勵(lì)制度時(shí)，不能產(chǎn)生偏差 

也就是說(shuō)，我們?cè)趫?zhí)行負(fù)激勵(lì)時(shí)，不能形成“罪不及諸侯”的做法，我們的管理者要以身作則。這一點(diǎn)，我廠《綜合管理制度》就做得很好，不管什么情況，只要出現(xiàn)問(wèn)題，該罰的一定要罰，而且對(duì)于相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者必須實(shí)行連帶，比如“員工睡崗，調(diào)度要連帶”，又比如“出現(xiàn)重大工藝事故，責(zé)任車間主任和副主任要連帶”，同時(shí)，在執(zhí)行負(fù)激勵(lì)時(shí)，使用條款要準(zhǔn)確、適當(dāng)，不能“人情執(zhí)法”，他不同于正激勵(lì)，正激烈一般偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較，但負(fù)激勵(lì)不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致分廠或公司管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致各種管理制度形同虛設(shè)。在執(zhí)行負(fù)激勵(lì)制度時(shí)，更不能因人而異，不能因特殊關(guān)系，而免于處罰，或處罰較輕，那么，員工的抱怨心里會(huì)增加，員工的離心力會(huì)增強(qiáng)，而所有制度也會(huì)流于形式，各項(xiàng)管理也必將陷入混亂的狀態(tài)。我們?cè)诜擅媲爸v究人人平等，同樣，我們?cè)谪?fù)激勵(lì)面前也要做到人人平等，才能確保組織的負(fù)激勵(lì)制度貫徹執(zhí)行下去。 

第三、正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度 

負(fù)激勵(lì)是把“雙刃劍”，運(yùn)用得好，則會(huì)給組織的發(fā)展帶來(lái)良性循環(huán)，運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)對(duì)組織造成嚴(yán)重的傷害，負(fù)激勵(lì)措施過(guò)重，則會(huì)給員工造成工作不安定感，造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過(guò)重的負(fù)激勵(lì)措施還容易挫傷員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步；抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；降低員工的歸屬感，導(dǎo)致員工離職率高，破壞組織的穩(wěn)定性！而負(fù)激勵(lì)措施如果太輕，那么負(fù)激勵(lì)制度和措施就形同虛設(shè)，員工就不會(huì)把它當(dāng)回事，不痛不癢的處罰，既起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的，反而滋長(zhǎng)了員工蔑視權(quán)威、不服從管理的土壤和氣氛。因此，在負(fù)激勵(lì)的設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮員工的薪酬水平、生存環(huán)境和生活條件，在負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用時(shí)，一定要注意把握一個(gè)方法和一個(gè)“度”，對(duì)于不同等級(jí)的員工群體，要區(qū)別使用度激勵(lì)措施。在《三國(guó)演義》中諸葛亮對(duì)待張飛可以說(shuō)是恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使張飛煥發(fā)出了超常的能量。如何揮舞好手中的“大棒”，管理好員工，培養(yǎng)出組織需要或適合組織發(fā)展的人才，他對(duì)管理者行為的考驗(yàn)！ 

第四、注重物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)的相結(jié)合 

在我們實(shí)施負(fù)激勵(lì)措施中，要注重物質(zhì)負(fù)激勵(lì)和精神負(fù)激勵(lì)的結(jié)合，其物質(zhì)負(fù)激勵(lì)包括如經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪等，精神負(fù)激勵(lì)包括如批評(píng)、警告、降職等。我們必須把兩者結(jié)合起來(lái)，他們都是負(fù)激勵(lì)不可或缺的組成部分，相輔相成，缺一不可。 

最后，作為管理者，一定要看到其負(fù)激勵(lì)的副作用，不斷強(qiáng)化負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)，否則，我們就是飲鴆止渴！
作者：鐘煊

全球第二大人力資源供應(yīng)商任仕達(dá)公司負(fù)責(zé)人日前在接受新華社記者采訪時(shí)表示，《勞動(dòng)合同法》施行以來(lái)，中國(guó)的勞務(wù)派遣業(yè)得到了迅速發(fā)展，但國(guó)內(nèi)的勞務(wù)派遣只是單一的“薪酬外包”，這種“中國(guó)式派遣”存在一定的誤區(qū)。 

　　任仕達(dá)公司中國(guó)區(qū)總裁保羅介紹說(shuō)，近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)實(shí)行的各類勞務(wù)派遣，其性質(zhì)都屬于“薪酬外包”，即在用工單位和勞動(dòng)者之外，加入了第三方即勞務(wù)派遣單位，用工單位通過(guò)第三方來(lái)發(fā)放勞動(dòng)者薪酬，第三方則代行管理員工職責(zé)并收取管理費(fèi)。在《勞動(dòng)合同法》施行之前，這一做法成了大量企業(yè)“壓低用工成本”甚至“侵犯員工利益”的共同選擇。 

　　保羅認(rèn)為，這樣的派遣形式?jīng)]有實(shí)現(xiàn)派遣業(yè)的本意。派遣行業(yè)的根本屬性，與《勞動(dòng)合同法》中的“三性”要求即臨時(shí)性、替代性、輔助性是一致的。而不少“薪酬外包”的崗位，實(shí)際上卻是長(zhǎng)期、穩(wěn)定的崗位。 

　　保羅說(shuō)，勞務(wù)派遣的方式并非僅此一種。據(jù)介紹，歐洲成熟的勞務(wù)派遣市場(chǎng)，是以“項(xiàng)目型派遣”為主，“薪酬外包”只是很小一部分。在任仕達(dá)公司，“項(xiàng)目型外包”占到公司業(yè)務(wù)總量的７０％。 

　　所謂項(xiàng)目型派遣，其特點(diǎn)有三：一是崗位因企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目而存在，比如用工企業(yè)因季節(jié)性生產(chǎn)銷售需要或者新設(shè)項(xiàng)目需要人手，需要臨時(shí)招用一批員工，項(xiàng)目結(jié)束后崗位也結(jié)束；二是崗位周期平均為１２至１５個(gè)星期；三是作為一種靈活用工方式，企業(yè)項(xiàng)目結(jié)束后，具備相關(guān)技能的員工還可能被派到另一家公司，繼續(xù)為新的項(xiàng)目工作。 

　　保羅表示，勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)有必要認(rèn)識(shí)到自己是雇主，而并不僅僅是為員工提供一次性工作機(jī)會(huì)。因此，派遣機(jī)構(gòu)有責(zé)任做好員工的培訓(xùn)和發(fā)展，有必要幫助員工提升就業(yè)能力，如果僅僅把自己當(dāng)作收取管理費(fèi)的“職業(yè)介紹所”，就無(wú)法適應(yīng)《勞動(dòng)合同法》的要求。