管理者不是管人，而是服務！著名的“橫山法則”說：最有效并持續(xù)不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個人內在的自發(fā)控制。員工的績效就是管理者的績效，員工沒有績效，是因為管理者的管理方法不是恰當?shù)模芾碚邞斒菃T工業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。要讓員工明白以往的工作為什么是有效的或無效的，讓員工明白工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足，如何對以往的工作方法加以改善以提高績效，這才是體現(xiàn)管理者管理才能的本分，績效評定是管理者對員工進行具體指導的依據(jù)，而不是成為扣工資的任憑據(jù)。在私企中，老板本來就削尖了腦袋處處想占員工的便宜，處心積慮想扣員工的錢，績效考核不過是成為老板的扣錢工具而已，獎懲制度事實上只有懲，沒有獎，或者是一些名不符實的獎，與懲根本不成對應。只有企業(yè)認識到，員工的成功是企業(yè)成功這一重要的前提，將組織目標與員工個人的發(fā)展目標緊密結合起來，來安排其工作、培訓和職業(yè)發(fā)展，充分體現(xiàn)有計劃地造就員工成功的過程，才能讓員工更好地為組織目標服務。顯然，造就成功員工的最終受益者是企業(yè)。建立在這個理念之上的績效管理才是真正的績效考核，讓只注重獎懲制度的績效考核見鬼去吧！在企業(yè)圈子里，最終決定企業(yè)優(yōu)劣的，不能只看企業(yè)領導的經(jīng)營決策，而更要看員工是否把日常的工作做得精益求精。下面我以著名的跨國企業(yè)---寶潔公司和豐田汽車公司為例，看看什么才是真正的績效管理：


　　在過去的50年中，寶潔公司所有總監(jiān)以上的職位都是內部提拔。員工進入公司后，寶潔就非常重視員工的發(fā)展和培訓。通過正規(guī)培訓以及工作中直線經(jīng)理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。從新員工加入公司開始,公司便派一些經(jīng)驗豐富的經(jīng)理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發(fā)展計劃，由其上級經(jīng)理定期與員工進行總結回顧，這一做法把在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。


　　各層管理者在培訓中扮演重要角色，但是當工作壓力襲來，培訓很可能被忽視或減少。為了解決這個問題，寶潔不僅建立了標準化的培訓方法，同時也建立了有利于培養(yǎng)人才的管理環(huán)境。在每一位經(jīng)理的年度總結中，有一項特定的內容必須要填寫∶“請列出在過去一年中你對公司組織的貢獻”。在這一項里主要要求填寫在過去一年中，對自己管轄員工職業(yè)素養(yǎng)提升所作的貢獻。這項工作占年度績效評價的50。如果是空的，升職基本是不可能的。在每一年年底的晉升評比中，每一位經(jīng)理必須提出本部門建議晉升的員工，并且要對其他部門經(jīng)理介紹這位員工的業(yè)績，如果獲得成功，那將是十分光榮的事情。這種管理制度使得每一位經(jīng)理都把培養(yǎng)下屬當作年度的核心工作之一。
寶潔為每一位員工建立職業(yè)素養(yǎng)記錄，員工每一次職業(yè)素養(yǎng)的提高都被記錄在案，員工的職業(yè)素養(yǎng)有數(shù)字化的成績，升職加薪都與之有關。


　　在寶潔，每一位員工在加入公司之初就被清晰地告知未來在公司的發(fā)展道路與成長的辦法，這就是著名的“Y”型職業(yè)生涯規(guī)劃，其中提高職業(yè)素養(yǎng)是晉升與成長的主要方法。


　　清晰的路經(jīng)和學習的內容使得員工對未來的發(fā)展明確而又易于把握，這種管理辦法有力地激勵員工主動爭取職業(yè)素養(yǎng)的提高。


　　同時，公司鼓勵每位員工成為老師，只要是在某一領域有所心得，經(jīng)過輔導與準備，每個人都有機會成為這個領域的專家導師。


　　“任何時候，任何地點，世界從來不缺乏人才”—這就就是寶潔的觀點。因此當我們在討論企業(yè)人才的時候，不能將眼光只盯住各級管理人員，定義域應該是全體人員。不能以為只有那些文化水平高的人才是人才，不要以為那些能言善辯的人才是“人才”，一個人只要在某個方面有其特長，他就是可用的“人才”，也自應有其用武之地。而在某個方面有特長，是可以通過公司培養(yǎng)而得，每個員工的內心都有提升自己水平的潛在愿望，因此真正的績效管理是為員工創(chuàng)造種種提高自己水平的機會，觸發(fā)個人內在的自發(fā)控制，提高自己的職業(yè)素養(yǎng)。


　　下面說說豐田公司：豐田汽車公司除了白領以外，豐還非常重視藍領工人，豐田公司認為：掌握傳統(tǒng)手工藝的工匠是制造業(yè)得以生存發(fā)展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動，制造業(yè)才能有發(fā)展，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。


　　豐田公司認為：沒有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學歷。在人才培訓方面，重要的是明確地告訴大家，需要做什么。所以豐田公司鼓勵員工在“干中學”—在生產(chǎn)實踐中學習。例如銷售部的領導對下屬是言傳身帶：比如為代理商寫一份促銷報告，他要讓下屬去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫下屬改，練幾次逐漸練出來了。如果下屬練出來了做得很好，豐田公司給你高的績效評價也就意味著高的報酬。


　　豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，上面寫著流程的每一步質量管理。人的身體和精神狀態(tài)不可能每天都是最佳的，難免有波動，這樣可以讓員工即使不小心遺忘了也可以清晰地回憶起一切，而不是象中國企業(yè)只會在員工失誤后斥責他們。但如果你靠近瞧一瞧，還會發(fā)現(xiàn)一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質增效又降低成本的建議圖。例如在某個流程的質量管理圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件屬于易損工件需經(jīng)常更換。但工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。對于象這樣切實可行的新方法，豐田公司都對發(fā)明人按其效益給予檔次不同的物質獎勵。由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高。


　　每個員工首先是一個追求自我發(fā)展和實現(xiàn)的個體人，然后才是一個從事工作有著職業(yè)分工的職業(yè)人。尊重員工就是讓員工學會對工作負責，自己主動承擔工作，提高自我管理水平。老板和管理者應該提供更好的平臺，創(chuàng)造一個員工成功的環(huán)境，他們的積極性就會持續(xù)性地迸發(fā)出來，形成源源不斷的創(chuàng)造力。如果你不能的話，這是老板和管理者的無能而非員工的無能。只有無能的領導，沒有無能的員工，員工的職業(yè)素養(yǎng)和創(chuàng)造力是靠領導培養(yǎng)的！建立在這個理念之上的績效管理才是真正的績效考核，私企應當改變只注重獎懲制度的績效考核！只有無能的領導，沒有無能的員工，大家應該明白我國國企效益不佳的真正原因在哪里，那不是通過改制就可以解決的！ （來自價值中國）

績效管理，警惕“表格依賴癥”績效管理不是表格上的舞蹈，僅僅填寫表格是沒有意義的！績效管理的意義在于績效溝通，經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通是績效管理取得成功的關鍵！
一、值得警惕的“表格依賴癥”
在企業(yè)當中，當某個特殊的時間到來的時候，比如年末歲初，就會出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個公司的人都在忙著填寫表格，都在談論考核的事情，表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了原來的狀態(tài)當中，幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現(xiàn)員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內。

筆者把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關鍵績效指標管理卡、業(yè)績檔案管理卡、業(yè)績反饋卡、績效改進計劃表等等，當管理者被要求填這些表格的時候，他們就認為企業(yè)開始做績效管理了，就開始忙碌起來，當表格填完交到人力資源部的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領導交代的任務就可以了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內很難得到實質性的改善，值得警惕！

二、績效管理淪為“儀式化”的填表表演

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實施的根本準則，一個正確的績效管理系統(tǒng)應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來設計和推行。如果企業(yè)沒有這樣設計，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。 

而實踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線，兩種東西。比如：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統(tǒng)的績效輔導，與員工一起確立績效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業(yè)老總認可并批準通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動，績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而，提升企業(yè)整體績效的設想能否得到實現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也并不認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實中，把績效管理置于一邊。

三、績效考核表格僅僅是績效溝通的工具

這實際上是對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平。

實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向，專心于使用這些工具而忽略其他，并且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什么管理者熱衷績效管理相關表格而形成對表格的依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險的！ 

所有的績效考核表格都有一個共同的特點，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，唯有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當?shù)臅r機發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。

四、解決之道：“3+1”對話模式

如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績效溝通，目標是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

我把績效管理中的溝通歸納為“3+1”的對話過程，所謂“3+1”，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個控制過程，三步走的對話過程包括對話績效目標、對話績效輔導和對話績效評估，控制過程是記錄的績效，建立員工業(yè)績檔案。

通過這三個過程的對話，使管理者和員工對績效考核的指標以及指標的評分標準達成一致，在績效周期內，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導員對員工進行有效的績效輔導，與員工開展持續(xù)的對話溝通，幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進行適時的指導，并及時對員工進行反饋，把自己對員工績效的建議和看法告訴員工，讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內心愿意接受管理者的指導，愿意做出改變，為達成績效目標而積極工作，并主動與管理者溝通，尋求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標才會朝好的方向發(fā)展，最終實現(xiàn)和超越這些目標?？己藭r間到來的時候，就可以進行績效評估對話了。由于在制定績效目標的時候以及績效周期內，管理者與員工做了充分的溝通和對話，那么，績效考核就不再是一個困難的事情，管理者也不再單獨打分，而是與員工以對話的形式一起打分，與員工做績效考核面談，在面談中，管理者對員工上一績效內好的表現(xiàn)進行總結，并提出表揚，激勵員工繼續(xù)努力，同時，管理者也應該直接、具體地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的意見，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那么繼續(xù)進行深入溝通，直至雙方達成一致，最后管理者還應對員工提出改進意見，幫助員工制定績效改進計劃，達到改善員工績效的目的。 

另外，非常重要的一點是，績效考核應以“沒有意外”為原則，即績效考核的時候，管理者和員工對一些考核指標的完成情況以及員工的績效表現(xiàn)的看法應該是一致的，至少不會出現(xiàn)較大的分歧，這是保證績效考核結果公平的一個根本準則，必須嚴格遵守。那么，為了做好這一點，管理者就應該在績效溝通中注意觀察和記錄員工的表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案，這也是對績效管理的過程進行控制的一個很好的手段。對員工好的績效表現(xiàn)和不好的績效表現(xiàn)都要記錄，尤其是不好的績效表現(xiàn)，在記錄的時候還要請員工簽字確認，以免以后在考核的是否發(fā)生不必要的爭執(zhí)。記錄員工績效的主要方法是關鍵事件法，即對員工績效有重大影響的事件進行記錄。當然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結、各類報表、分析報告等。

記得北美著名績效管理專家羅卜特&8226;巴克沃先生講過一個故事，他說，“有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地向我介紹他們企業(yè)引進的績效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套，他們企業(yè)的績效目標的設定由主管和員工通過電腦網(wǎng)絡進行，每當考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡進行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡系統(tǒng)，就可以了，這樣節(jié)省了大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。聽了這位總監(jiān)的講述，我說，‘其實科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標的設定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當?shù)某潭壬辖档土丝冃Ч芾淼男Ч??！?

科技工具的使用往往幫助人們達到要求的最低標準，畢竟，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，并非全部，績效溝通才是管理應該致力做好的重點工作，希望我們的管理者能深刻認識到這一點，在實際工作中做出改變，與員工保持高效的績效溝通，致力于幫助員工改善績效水平，提高績效能力，使績效管理真正成為幫助管理者進行更高效管理的平臺而不是負擔！