當(dāng)英國航空公司與機艙司乘人員之間的糾紛愈演愈烈之際，顧客們被置于一種迷惑的境地中，甚至不知道他們?yōu)閺?fù)活節(jié)假期所預(yù)訂的航班是不是真的能夠起飛。這種不確定性定會造成信任危機，對英國航空公司的信譽造成危機，并會為客戶忠誠造成潛在的傷害。 

　　無論是服務(wù)的中斷，還是豐田和本田的缺陷產(chǎn)品召回事件，最影響客戶關(guān)系的并非危機本身，而是如何管理危機。 

　　如果危機處理得當(dāng)，消費者就能夠帶著比發(fā)生危機之前更好的印象離開。如果處理不當(dāng)，負面言論就會削弱企業(yè)。以下是在經(jīng)歷客戶危機時最關(guān)鍵的幾個該做什么和不該做什么。 

　　你應(yīng)該做以下這些事： 

　　迅速提醒客戶：如果你不為人們提供信息，他們就會臆測或者轉(zhuǎn)向其他你無法控制的消息來源。如果競爭對手在你提醒客戶之前聽到一絲風(fēng)聲，他們就很有可能利用客戶的猜測。 

　　定期更新消息：假設(shè)你站在機場上，你的飛機晚點了而且不知道是什么原因，即使你并不著急也會覺得沮喪 。定期向客戶通告最新情況，以及你現(xiàn)在的作為以及他們何時將得到下一次信息等。這樣客戶就會知道你正在努力中，他們好奇你正在做什么。 

　　表明關(guān)愛：要向你的客戶表示出你正全力為其服務(wù)。要顯示出你已經(jīng)將所有資源全部用來解決問題。 

　　借助社會媒體：類似Twitter和網(wǎng)上論壇這樣的工具是觸及某群特殊聽眾的快速有效的方法。所傳達的內(nèi)容要方便人們接收。在你使用社會媒體向客戶傳達某個問題時，我們最終要與客戶在個人層面上進行對話，并且允許別人以我們的名義插入。我們知道我們的客戶使用這些渠道，因此我們要使用對客戶來說方便的方式來與其溝通。 

　　讓高層參與：在危機當(dāng)中必須讓高級人物對客戶來說是可及的。千萬不要在機構(gòu)外圍設(shè)置圍墻——消費者應(yīng)該能夠從網(wǎng)上直接給高級管理團隊發(fā)送郵件，甚至可以得到他們的電話號碼。我的全體客戶都有我的手機號碼——我可能每隔一陣子才會收到一個電話，但是他們知道我一直都在。 

　　以下是應(yīng)該避免的行為： 

　　希望事情有所好轉(zhuǎn)而推遲溝通：盡早盡快給出不好的消息。如果你有所拖延而事情又沒有好轉(zhuǎn)，你就是在損害機構(gòu)的道德信譽。 

　　重復(fù)犯同樣的錯誤：人們理解人非圣賢孰能無過。 人們所無法接受的是同樣的錯誤一再出現(xiàn)。 

　　美化或者夸大問題解決所需的時間：就問題將會持續(xù)多長時間要給客戶最準(zhǔn)確的預(yù)期，而不要說問題“很快”就能得到解決，并希望出現(xiàn)最好的結(jié)局。首先告訴客戶事實，避免讓他們再次失望——如果你是誠實的，來日方長你終會贏得他們的信任，不要承諾超出你能力的事。 

　　責(zé)怪他人或其他企業(yè)：推脫責(zé)任只會讓客戶更加沮喪。坦誠、透明并勇于承擔(dān)責(zé)任終將能贏得客戶。通過這種方法你就能獲得更多的信任。 

　　讓雇員說出讓他們感覺不舒服的事情：不要讓雇員撒謊或者說他們不相信的話。客戶不會買賬，最后終會真相大白。 

　　定義

　　關(guān)于六西格瑪，暫時沒有明確的定義，在管理專家彼得 S.潘德、羅伯特 P.紐曼、羅蘭 R.卡瓦納合著的《六西格瑪—追求卓越的階梯》一書中，對六西格瑪管理給予如下定義：一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。 

　　六西格瑪法聚焦于企業(yè)的流程控制，嚴(yán)格將標(biāo)準(zhǔn)偏差值控制在六西格瑪之內(nèi)，即每一百萬件產(chǎn)品中只有3、4件次品。通過減少流程偏差、提高生產(chǎn)性能、保持生產(chǎn)穩(wěn)定性以及改進設(shè)計系統(tǒng)，來實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。西格瑪值越大，說明流程越接近目標(biāo)。

　　使用六西格瑪管理的好處是：減少成本；提高生產(chǎn)力；增加市場份額；保留顧客；減少周期循環(huán)時間；減少錯誤；改變公司文化；改進產(chǎn)品/服務(wù)。

　　來源

　　六西格瑪法由摩托羅拉公司的Mikel Harry開發(fā)，并率先于摩托羅拉公司推廣應(yīng)用。其發(fā)明得益于質(zhì)量管理大師Joseph Juran所做的大量統(tǒng)計工作。

　　演變

　　20世紀(jì)90年代中期，六西格瑪法被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最重要的管理培訓(xùn)舉措。其優(yōu)勢在于注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進行處理，不給它發(fā)生的機會。 

　　許多知名企業(yè)對六西格瑪戰(zhàn)略的擴展應(yīng)用取得了良好的收益，使得六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。

　　應(yīng)用

　　六西格瑪管理具有以下特點： 

　　1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值； 

　　2) 強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺； 

　　3) 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進過程包括：六西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進DMAIC流程，六西格瑪設(shè)計DFSS流程等； 

　　4) 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障； 

　　5) 通過確定和實施六西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月； 

　　6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵； 

　　7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 

　　六西格瑪?shù)膶嵤?，除了需要明晰公司的管理培?xùn)戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨部門合作以及員工的能力發(fā)展，還要求有效的變革管理以保證項目的成功實施。

　　實施的六個步驟是：確立需要改進的運營問題和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。 

　　案例

　　寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點產(chǎn)品質(zhì)量改進、成本費用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，實現(xiàn)創(chuàng)效2億元。