莉薩（文中人物均為化名）是一家大型銀行人力資源部的中層管理者，連續(xù)五年以來(lái)，她的績(jī)效評(píng)估結(jié)果一直非常優(yōu)秀。她工作勤勤懇懇，項(xiàng)目總是能按時(shí)交工，能條理清晰地與上司溝通；她認(rèn)真負(fù)責(zé)，把工作安排得井井有條，就算她生病或休假，其他人也知道如何對(duì)公司要求或突發(fā)問(wèn)題做出響應(yīng)。

　　但幾個(gè)月后，她被解雇了。

　　令人意外的是，她之所以被解雇，恰恰是由于這些出色的工作習(xí)慣。

　　為弄清楚這個(gè)道理，讓我們回到1年前，美國(guó)政府向美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）伸出援手的那個(gè)時(shí)候?！八蟮讲荒艿归]?！边@就是我們聽(tīng)到的說(shuō)法。這一事件的余波將擴(kuò)散到經(jīng)濟(jì)的每個(gè)角落，讓全世界都感受到它的震顫。倒閉是不能容忍的。因此我們就扔進(jìn)去數(shù)十億美元來(lái)維持它們的生存。

　　而另一方面，當(dāng)雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）瀕臨崩潰時(shí)，政府卻認(rèn)定它規(guī)模太小，倒閉也不失為一種選擇，而且在所有可行的辦法中，這也算是上策了。所以，雷曼就破產(chǎn)了。而我們的經(jīng)濟(jì)就此開(kāi)始失控。

　　政府的錯(cuò)誤在于根據(jù)規(guī)模來(lái)評(píng)判雷曼。他們以為雷曼的垮臺(tái)是可以控制的，只會(huì)影響到雷曼自己和少數(shù)幾家其他的公司。但他們錯(cuò)了。

　　因?yàn)橐?guī)模從來(lái)就不是決定性因素。美國(guó)國(guó)際集團(tuán)和雷曼兄弟并不是“大到不能倒閉”，而是“混亂到不能倒閉”。

　　它們的業(yè)務(wù)太復(fù)雜了。沒(méi)有人能完全了解那數(shù)不清的一樁樁小交易，就連公司領(lǐng)導(dǎo)人和管理者也不例外。他們將大塊的業(yè)務(wù)分拆為無(wú)數(shù)的小片段，然后再將它們分配給數(shù)百萬(wàn)人，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)務(wù)無(wú)法跟蹤。

　　這就形成了一個(gè)“戈?duì)柕现Y(jié)”（Gordian Knot）。傳說(shuō)戈?duì)柕蠟跄罚℅ordium）國(guó)王戈?duì)柕纤梗℅ordius）打了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的繩結(jié)，沒(méi)有人能解得開(kāi)。繩結(jié)的首尾都看不見(jiàn)，多少個(gè)世紀(jì)過(guò)去了，仍然無(wú)人能破解這個(gè)難題。

　　這個(gè)故事有哪些啟示？你的工作越是難以琢磨，把你解雇就越危險(xiǎn)，后果也越是難以預(yù)料。相反，你的工作越是易于把握，也就是說(shuō)，人家很容易了解你的工作，你的工作方法，以及你會(huì)影響到哪些人，那么解雇你就越安全。

　　讓我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)談?wù)劺蛩_。我去找莉薩的上司薩姆談了談，問(wèn)他莉薩為何會(huì)丟了飯碗。而薩姆對(duì)此也很惱火；他說(shuō)這決定是上頭的人做的。

　　“想聽(tīng)實(shí)話嗎？”薩姆對(duì)我說(shuō)，“莉薩之所以被解雇，是因?yàn)榻夤退馨踩?。我們都知道她在做什么，與誰(shuí)合作，負(fù)責(zé)哪些事務(wù)。她的工作盡在我們掌握中。我們知道解雇她會(huì)有什么影響。雖然有的人效率沒(méi)有她高，工作成果沒(méi)有她多，總之是不如她那么優(yōu)秀，但我們卻不能解雇這些人，因?yàn)槲覀儾⒉煌耆私馑麄兊墓ぷ?，也不知道解雇他們?huì)造成哪些后果?！?

　　換句話說(shuō)，莉薩有條有理、一絲不茍，工作盡在掌握中，這些足以成為解雇她的理由。所以她就被解雇了。相比之下，其他員工也許較為粗心，工作也缺少條理，令人摸不著頭腦，相當(dāng)于人格化的美國(guó)國(guó)際集團(tuán)或雷曼兄弟，解雇他們需要面對(duì)更高的風(fēng)險(xiǎn)。所以他們的工作就保住了。

　　當(dāng)公司解雇了不該解雇的人時(shí)，相關(guān)各方都會(huì)蒙受損失——包括這位員工和他的公司。解決這個(gè)問(wèn)題有兩種方法，一種是上策，一種是下策。先說(shuō)說(shuō)下策：如果你是員工并希望保護(hù)自己，那么你可以做兩件事。

　　1. 工作出色。你完成目標(biāo)的效率越高，被解雇的可能性就越低，因?yàn)楣椭鬟€是重視生產(chǎn)率的。

　　2. 把別人搞懵。你完成目標(biāo)的方式越高深莫測(cè)，公司就越是難以解雇你，因?yàn)楣椭鞫己ε虏淮_定性。

　　但這種方法有兩個(gè)問(wèn)題。第一，你也許會(huì)搬起石頭砸了自己的腳。如果你故弄玄虛得過(guò)了火，也可能被解雇，要是你并不像自以為的那么優(yōu)秀，就更危險(xiǎn)了。第二，雖然這種策略也許對(duì)個(gè)人有利，但它會(huì)使公司蒙受損失，最終難免也會(huì)害了你自己。

　　我們之所以會(huì)陷入這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)混亂，部分原因就在于領(lǐng)導(dǎo)人不了解自己的公司正在發(fā)生的一切。也許員工打一個(gè)戈?duì)柕现Y(jié)就能保住自己的飯碗，但只有解開(kāi)這個(gè)繩結(jié)，公司才能繼續(xù)生存下去。這就是當(dāng)今各行業(yè)所面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在來(lái)說(shuō)說(shuō)上策——對(duì)各方都有利的策略。不要讓任何人成為戈?duì)柕现Y(jié)，因?yàn)檫@個(gè)謎的代價(jià)是領(lǐng)導(dǎo)人和管理者無(wú)法承受的。他們必須知道公司中的每個(gè)人都在做些什么。不僅要弄清結(jié)果，還要了解行為。

　　管理者要寫出崗位描述（或讓員工自己寫）；確保每個(gè)人都制定一項(xiàng)過(guò)渡計(jì)劃，并輔以明確、有條理、標(biāo)準(zhǔn)化的管理信息系統(tǒng)；最重要的是做好溝通工作。我并不建議你控制員工所做的每一件事，那樣的話就成了事必躬親，我的建議是你要了解員工們?cè)谧鍪裁础?

　　當(dāng)公司解雇了不該解雇的人時(shí)，不僅僅是做出了一項(xiàng)錯(cuò)誤決策，還導(dǎo)致了一種不公正的結(jié)果。但只要稍加努力，這種情況就可以避免。

　　16世紀(jì)的猶太神秘主義者艾薩克-盧里亞（Isaac Luria）講述過(guò)一個(gè)美麗的故事。故事說(shuō)，上帝將圣光置入一些特殊的容器中，以備創(chuàng)世之用。但上帝之光大到容器無(wú)法容納的程度，結(jié)果容器破裂，光之碎片隨即散落到世界各地。我們的任務(wù)就是通過(guò)收集這些失落的光芒來(lái)修復(fù)世界。這項(xiàng)任務(wù)世代相傳，永無(wú)休止。

　　修復(fù)公司這項(xiàng)任務(wù)也很可能需要幾代人的努力，當(dāng)我們?cè)诿酝局忻鲿r(shí)，別忘了造一些更堅(jiān)固的容器來(lái)容納光芒。這樣的話，就算容器真的破裂了，至少我們收集碎片時(shí)也會(huì)容易些。（翻譯：陳媛熙）

　　為什么寶潔公司可以在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代，在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的快速消費(fèi)品行業(yè)中，占有中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)50%的市場(chǎng)份額?

　　為什么美國(guó)最大的房地產(chǎn)公司普爾特(Pulte)在它2004年售出的房屋中有一半來(lái)自老客戶的重復(fù)購(gòu)買?

　　因?yàn)樵谒麄冃闹姓紦?jù)第一位的不是利潤(rùn)，而是客戶價(jià)值，因?yàn)樗麄儽雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至比消費(fèi)者自己都更清楚客戶的需求，他們的成功是戰(zhàn)略營(yíng)銷的成功，通過(guò)客戶細(xì)分，聚焦客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶滿意和超額利潤(rùn)。

　　戰(zhàn)略營(yíng)銷是建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的精細(xì)化的營(yíng)銷模式，它的秘密就是：細(xì)分、聚焦、增值。

　　細(xì)分

　　今天的市場(chǎng)已經(jīng)告別計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代和商品短缺的年代，進(jìn)入到真正的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為引導(dǎo)消費(fèi)的主流。

　　那種依靠單一產(chǎn)品打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，純粹滿足客戶基本功能價(jià)值需求的產(chǎn)品已經(jīng)難以打動(dòng)消費(fèi)者那一顆顆挑剔的心，他們需要的是能夠讓他們一見(jiàn)傾心，愛(ài)不釋手的產(chǎn)品，而不同的人的需求是不同的，因此要想依靠一種產(chǎn)品滿足所有消費(fèi)者的需求顯然是不可能的。

　　因此戰(zhàn)略營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶進(jìn)行精細(xì)化的細(xì)分，這里講的精細(xì)化是區(qū)別于傳統(tǒng)的基于客戶表觀特征(性別、年齡)的細(xì)分方法，戰(zhàn)略營(yíng)銷的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)是客戶需求，根據(jù)需求的不同劃分客戶群。

　　同時(shí)企業(yè)的資源是十分有限的，每個(gè)企業(yè)的能力都有其特殊性，而且不同的企業(yè)，他們的資源狀況是不同的，企業(yè)能夠?qū)蛻羧禾峁┑膬r(jià)值也存在一定的差異。因此并非所有的細(xì)分客戶群都是企業(yè)的目標(biāo)客戶群。

　　選擇企業(yè)目標(biāo)客戶群必須遵循兩條基本原則，第一，如果沒(méi)有足夠的能力，不要試圖定位于所有的客戶群，那樣只會(huì)分散企業(yè)有限的資源;第二，不一定最有價(jià)值的客戶就是企業(yè)應(yīng)該定位的客戶群，只有最適合自己能力和資源的客戶群才是最好的細(xì)分客戶群。要盡量避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更適合的客戶群，除非要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)吞吃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 
　　聚焦

　　太陽(yáng)表面的溫度在10000度以上，可為什么連地球上的一張紙都點(diǎn)不著?原因很簡(jiǎn)單：

　　它離這張白紙?zhí)h(yuǎn)，距離越遠(yuǎn)，作用力就越小。

　　它的大部分熱量都被大氣層折射和損耗掉了。

　　它太分散自己的能量了。陽(yáng)光普照的結(jié)果就是哪里都有陽(yáng)光，哪里的陽(yáng)光溫度都不高。

　　但是我們有辦法讓太陽(yáng)把紙點(diǎn)著，靠什么?靠聚焦。我們用放大鏡把太陽(yáng)的光聚焦到一點(diǎn)，就可以把紙點(diǎn)燃。

　　我們經(jīng)常感受到企業(yè)資源的不夠用，其實(shí)資源永遠(yuǎn)是稀缺的，管理的一項(xiàng)重要的職能就是配置資源。如何用最少的資源實(shí)現(xiàn)最大的收益，讓每一分錢都能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的效果，這就需要企業(yè)集中有限的資源，從客戶需求出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)的營(yíng)銷方案，并發(fā)育企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)施系統(tǒng)，為您的目標(biāo)客戶提供更多的價(jià)值。

　　萬(wàn)通集團(tuán)的馮侖董事長(zhǎng)曾經(jīng)提過(guò)一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的“精確制導(dǎo)”理論。他說(shuō)，在過(guò)去，要炸掉一座橋，需要300顆炸彈，然后把這個(gè)橋炸毀。而現(xiàn)在不需要了，但是企業(yè)要花費(fèi)300顆炸彈的力量，精確定位這座橋，然后一個(gè)炸彈就把這個(gè)橋炸毀了。如果不能實(shí)現(xiàn)精確制導(dǎo)，再好的炸彈，如果找不到橋，也沒(méi)有任何的用處。

　　而一個(gè)企業(yè)的成功就是設(shè)計(jì)一個(gè)好的機(jī)制，讓公司所有人都對(duì)客戶負(fù)責(zé)(客戶聚焦的放大鏡原理示意圖)。通過(guò)客戶細(xì)分，讓公司所有員工在日常的工作中，都清楚地知道，自己在為哪些客戶研發(fā)產(chǎn)品、制造產(chǎn)品，為哪些客戶提供服務(wù)。

　　這個(gè)聚焦的焦點(diǎn)只有一個(gè)，那就是客戶。而不是財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對(duì)著營(yíng)銷聚焦，營(yíng)銷部拿著放大鏡對(duì)著生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)拿著放大鏡對(duì)著采購(gòu)聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火，以至高層的任務(wù)就是整天滅火。因此戰(zhàn)略營(yíng)銷的聚焦是客戶聚焦

　　也就是說(shuō)，在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上，定義客戶價(jià)值，同時(shí)對(duì)公司進(jìn)行營(yíng)銷管理系統(tǒng)的整合，建立以客戶為中心的組織，強(qiáng)化員工的客戶意識(shí)。讓公司的員工都為客戶設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，而不是為老板設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，更不是為自己設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，讓營(yíng)銷人員準(zhǔn)確的傳遞客戶價(jià)值，客戶服務(wù)人員都體現(xiàn)客戶價(jià)值。把全民營(yíng)銷的觀念引入公司，塑造一個(gè)戰(zhàn)無(wú)不勝的組織。