女性更適合做決策者嗎？
我們都很熟悉那種流行的陳詞濫調(diào)，男性更喜歡嘗試和犯錯，而不喜歡實際去向某人問路。嗯，最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，女性更容易去問別人—朋友，家人，商店里的伙計—以尋求購買商品的建議，而男性更容易獨自做決定或利用他們在網(wǎng)上或在商店中發(fā)現(xiàn)的客觀信息。
現(xiàn)在，我也會覺得這種性別分類的說法都是胡說八道。但我必須承認，在決策方面，這確實使我對自己和高管在一起的經(jīng)歷產(chǎn)生共鳴，他們經(jīng)常在有限的信息下做高風險的決策。而你不知道的是，他們當中絕大多數(shù)剛好是男人。嗯。
在《今日心理學》的博客文章中，馬克·古爾斯頓—暢銷書作家、精神科醫(yī)生、行政管理教練，和FBI人質(zhì)談判專家—對為什么他個人不愿意去問路提供了一個可能的解釋：
1、問路等于承認我迷路了。
2、承認我迷路了等于感覺既焦慮又無能。
3、感到焦慮就是想知道是否對此不了解是對許多事情懷疑的恐懼又非常危險的接近。
4、感到焦慮和無能就等于感覺不如別人和沒有價值，尤其是當我將自己和其他有能力的男人作比較的時候。
5、感到不如別的男人就等于感覺容易受到其負面的注意，甚至蔑視的傷害（以便和我對自身已有的感覺相匹配）。
6、去詢問那些我推測會對我非常苛刻的人，就像我自己對自己那么苛刻，會招來嘲笑和羞辱。
7、要為能力不足冒被其他人嘲笑和羞辱的風險，當我已經(jīng)感覺到有些過分的時候，通過摸索和靠自己搞清楚會更簡單些。
8、為了避免處理這一問題，也許最好是在我的車里放個GPS。
當然，愿意使用GPS，而不是去向某人問路，這似乎與消費者購買決策的研究結(jié)果相一致。真有意思。
所以，現(xiàn)在我開始懷疑，一些常見的企業(yè)故障模式是否可能存在性別偏見。我指的特定模式是我早先提到過的，基于有限的信息作出關(guān)鍵決策。我確實看到過很多公司敗走麥城，因為主管們因認為他們“無所不知”而冒了巨大的風險。
認為你自己無所不知會拒絕合作，辯論和觀點，以及企業(yè)世界中客觀推理和有效決策的基礎(chǔ)。我通常將此條件歸因于領(lǐng)導者的自戀，擁有一個過度膨脹的自我，或給自身施加過多的壓力去獲得所有的答案。在沒有一個更好的詞能表述的情況下，他們是不正常的。
現(xiàn)在，我想知道這是否或多或少是件男人的事情。即使是這樣，并不一定意味著女性是更好的決策者，因為男性可能擁有其他的特點在某些場合里更為重要。不過，無論相互關(guān)系是否是決定性的，這是男性管理者，主管和領(lǐng)導者應該意識到的一個潛在缺陷。
在任何情況下，我很好奇：這與你的經(jīng)驗如何相符？你認為女性在其決策中比男性更具有協(xié)作精神嗎？
這里有一份對比研究報告，主題是：兩個不同行業(yè)里的員工和領(lǐng)導之間存在著明顯不同的隔閡。相比硅谷的高科技企業(yè)，華爾街的金融行業(yè)在隔閡方面明顯更大并且界限清晰明確。導致它們之間情況如此不同的最關(guān)鍵因素是什么，怎么樣才能縮小公司和行業(yè)間的差距？
華爾街銀行業(yè)
在學生時代，母親在她工作的地方－華爾街銀行業(yè)中－為我找了一份工作。我花了三個夏天在三四家公司里從事了各種各樣不同的工作。這讓我對“長大后”不想加入的公司的類型有了深刻的認識。
用一家銀行來代表整個金融界不是很客觀的行為，但是，從大多數(shù)情況來看，認為整個行業(yè)中充斥著無情、殘酷、骯臟的各種陰險手段也不是空穴來風。對于員工來說，這確實很艱難；不過，實際上，我覺得這對于管理者來說，甚至更艱難。
我不知道其它領(lǐng)導者是怎么做的，但當穿著得體的人來到我工作的部門時間，老板總是有點緊張并且壓力很大。這就不可避免地導致他在午餐時大量飲酒。
我記憶很清晰的，還有一件事情，這就是等級的差別，在這里，我指的并不是衣著。當領(lǐng)導們在附近時，你必須小聲說話。他們屬于“大佬”級別，這是很明顯的，我和其它在這里工作的所有人一樣，都是“小人物”。
盡管只是一名企業(yè)客戶，但我確實從金融業(yè)的很多家公司中獲取了大量經(jīng)驗。雖說我現(xiàn)在傾向于等級的差別體現(xiàn)在賠償條款的項目上，但情況似乎并沒有發(fā)生多大的變化。在華爾街，只有能為公司帶來利潤的人才能獲得照應。至于其它人，都是小人物。當然，這是一種概括的說法，但來自我個人的親身體驗。
硅谷高科技行業(yè)
現(xiàn)在，如果與我有幸加入的高科技行業(yè)進行對比的話，你會認為來到了另一顆星球。在大多數(shù)公司，人與人之間都直呼其名，所有人都隨時準備選擇另一份工作。當然，巨型企業(yè)的高管們也都是掙大錢的，但對于創(chuàng)業(yè)公司來說，情況就完全不同了，所有人都可以選擇在正確的時間加入正確的公司。
我并不想將高科技行業(yè)描述為一片繁榮富饒的景象；實際情況也不是這樣。但行業(yè)中確實需要更多優(yōu)秀的管理人員，這是可以確認的。就個人所知而言，至少有一位首席執(zhí)行官是從工廠工人起家的（美光科技的史蒂夫•阿普爾頓）；包括我在內(nèi)的大量管理者都是白手起家，從一定程度上來說，一無所有；以及數(shù)以百計的富裕工程師。一名經(jīng)濟學家的研究結(jié)果顯示，僅僅微軟就創(chuàng)造了一萬多名百萬富翁。
此外，我很驚訝地發(fā)現(xiàn)高科技行業(yè)在貧富方面出現(xiàn)的統(tǒng)計學相關(guān)性。這或多或少與能力和態(tài)度有關(guān)。因此，考慮到這兩個行業(yè)之間形成了鮮明的對比，我想知道是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)了這樣截然不同的情況。下面就是我的研究成果，請注意，這是一項正在進行中的工作：
充滿朝氣的文化。高科技行業(yè)是一個年輕的行業(yè)，大部分著名企業(yè)都是由當時的年輕人建立的。因此，這些人成為公司的榜樣和文化模式，并擴展到整個行業(yè)。
西海岸與東海岸的競爭。作為高科技產(chǎn)業(yè)的圣地，硅谷與美國西海岸的其它部分在崛起時間上遠遠晚于東海岸。這就是時代因素。
勤儉起家的精神。蘋果和惠普之類建立在車庫中，憑借幾個人組成的小團隊依靠激情共同創(chuàng)業(yè)的事跡已經(jīng)成為硅谷的傳說。這種精神依然被行業(yè)中的大多數(shù)所信仰。
權(quán)益帶來的激勵。我相信英特爾為所有員工提供股票期權(quán)的做法帶來的巨大意義。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，怎樣才能讓人們放棄工作的保障全身心地投入工作？方法很簡單，就是讓大家都成為所有者。
敞開大門的策略。當員工可以直接走進首席執(zhí)行官辦公室，或者更好，臥室的時間，比任何其它宣傳帶來的好處都大得多。盡管看上去這是一件小事情，但實際情況并非如此，這是一件大事情。
因此，在你所在的行業(yè)領(lǐng)導和員工之間的隔閡有多大？為了彌合它，你采取了哪些措施？
是時候減少你的損失了嗎？這或許是高層管理者必須作出的最艱難的決定之一。然而，一些企業(yè)行動方案對資金、時間、甚至是整個事業(yè)是一個令人難以置信的無底洞，而同時似乎沒有任何回報。
這些黑洞通過普遍稱之為“提升對失敗中的做法的承諾”—這個詞組經(jīng)常和越南戰(zhàn)爭聯(lián)系在一起—的流程一點點的擴大。管理者的挑戰(zhàn)在于知道什么時候大大超出預算的項目應該獲得更多的資源以及什么時候應徹底放棄。
在《加州管理評論》一篇已發(fā)表的論文中，喬治亞州立大學J.麥克·羅賓遜商學院的馬克·基爾教授和斯德哥爾摩經(jīng)濟學院馬格納斯·馬哈林教授，講解了從哪些征兆可以看出一個項目到底是不順利，還是已經(jīng)徹底成了一個黑洞。盡管兩個人都是信息技術(shù)專家，但基爾說：“我毫不保留的說，這些步驟也同樣適用于其他類型的項目?！?nbsp;
十多年前，基爾和馬哈林管理著對579名信息技術(shù)審計員的深入調(diào)查和四家大型IT應用已發(fā)布的案例研究。利用這一研究，目前的工作描繪了三個“黑洞”項目的警報跡象：
1、漂浮不定的階段
當一個項目對應該實現(xiàn)什么沒有達成任何真正的一致就倉促上馬時，漂浮不定就出現(xiàn)了?；鶢柡婉R哈林視之為沒有一個明確的目的地，或是有目的地但沒有地圖就開始一段旅行。如果你對下面的任何一個問題得到肯定的回答，你的項目要么會走向漂浮不定，要么就處于漂浮不定的嚴重危險當中。
考慮到其目標，該項目已經(jīng)在沒有關(guān)鍵利益相關(guān)者達成一致的情況下，進行了一段時間。
該項目已經(jīng)在沒有對如何最好地實現(xiàn)項目目標達成一致的情況下，進行了一段時間。
雖然已經(jīng)花了相當多的時間和金錢，但按期交付的東西少的可憐，如果有的話。
盡管項目章程含糊不清，模棱兩可，但工作仍在繼續(xù)。
和該項目的目標和方向有關(guān)的矛盾尚未得到解決。
2、治療癥狀階段
這是人們深陷其中的地方：項目經(jīng)理基本上在沒有認識到這些問題可能是相互關(guān)聯(lián)和無法解決的情況下，開始治療癥狀。當然，治療這些癥狀耗費了時間和資金，而對將項目向前推進幾乎沒什么用處。如果你在治療癥狀，以下是如何處理應對這些癥狀：
在以蜻蜓點水的方式處理和項目相關(guān)的問題。
只要一個問題得以解決，另一個問題就會馬上出現(xiàn)。
每個問題說成是和其他毫無關(guān)系，而且被單獨的處理。
解決問題所采取的行動構(gòu)成微小的調(diào)整或“權(quán)宜之計”。
被視為可以解決的問題不需要對項目的目標或方向進行回顧或重新考慮。
3、合理化的持續(xù)期
在這一點上，管理者通常會嘗試通過解釋消除過去的煩惱，說已經(jīng)解決的問題和前進的道路現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。鑒于所有這已經(jīng)花出去的錢，他們認為，現(xiàn)在退出會是件荒唐的事情。他們還聲稱，其他任何行動會使情況更糟。以下是你在使之合理化的持續(xù)期跡象：
該項目的支持者不斷提出為什么必須完成該項目的新理由
專家被征召去對該項目進行‘評估’，但他們可能受到激勵主張完成該項目
項目之外有越來越多的人對繼續(xù)該項目的決定提出質(zhì)疑
由于預計成本上升，專家們描繪出替代選擇，和放棄項目，甚至成本更高或更加不確定
盡管人們?nèi)找嬲J識到，該項目處在一個混亂的狀態(tài)中，但當時的假設是，堅決推進將最終把該項目帶出困境。
你在自己的項目中見過這些階段？你要補充什么階段嗎？