你的公司具備什么競爭優(yōu)勢？
去年在美國職棒聯(lián)盟中的表現(xiàn)大失水準(zhǔn)，Pittsburgh Pirates很難說比別人還有什么競爭優(yōu)勢。從另一方面說，Rafael Nadal——排名第一的網(wǎng)球選手——在男子比賽中則明顯擁有超越其他人的競爭優(yōu)勢?？墒牵绻oNadal一根球棒，他永遠(yuǎn)無法對(duì)抗Pirate的投球。
競爭優(yōu)勢是和你所玩的游戲密切相關(guān)的。不僅如此，商業(yè)競爭優(yōu)勢并不是由你或者你的競爭對(duì)手定義的抽象概念，競爭優(yōu)勢是由客戶定義的。當(dāng)ABC 集團(tuán)同XYZ公司競爭，比拼的并不是誰能更快地完成100碼速跑。他們競爭的是誰能夠更好地吸引客戶。忘記這一點(diǎn)就如同假裝白瑞德和阿什利只是在為了一塊金牌競爭一樣。
換個(gè)玩法得勝利
問題不在于“哪家公司更好？”問題在于“哪些客戶將會(huì)從我們這里采購，而不是從別人那里采購，為什么？”奇怪的是，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題往往沒有人問，或者就算問了，也是粗枝大葉。執(zhí)行官們通常會(huì)忘記他們可以而且通常應(yīng)該換個(gè)玩法，打擊競爭對(duì)手。比如你可以想象兩家零售公司：Barneys和H&M。這兩家公司都是針對(duì)年輕人和城市女性的時(shí)尚商店，有時(shí)候他們針對(duì)的是同一群年輕人和城市女性。在曼哈頓，Barneys在麥迪遜大街的店鋪和H&M在Lex的店鋪只相隔三個(gè)街區(qū)。
但是兩家公司的玩法卻截然不同。H&M在38個(gè)市場里擁有大約2000家店鋪；該公司的口號(hào)是“H&M的世界”，他們意味著世界。Barneys的店鋪則稀少得多，只有在比華立山、曼哈頓和Scottsdale等地?fù)碛芯偶移炫灥辏€有大約兩倍的“工廠店”， Sarah Jessica Parker有一次對(duì)Vanity Fair（名利場）表示，“如果你是一個(gè)好女孩而且夠努力，你就應(yīng)該去Barneys買東西。這是一種頹廢的獎(jiǎng)勵(lì)?！?nbsp;
同樣的行業(yè)，類似的客戶基礎(chǔ)——但是如果說這兩家公司哪一家具有超越另外一家的競爭優(yōu)勢，則毫無意義。如果你掌管著其中一家公司，模仿你的對(duì)手可能是一件危險(xiǎn)的事情。H&M的資金狀況更為緊張，但該公司的供應(yīng)鏈效率要高于Barneys。如果Barneys希望在開設(shè)店鋪數(shù)量方面和H&M比肩，則無疑會(huì)損失金錢。套用一句行話說：這兩家公司的CEO所關(guān)注的核心績效指標(biāo)應(yīng)該是完全不同的。
不要追隨其他人，建立你自己的優(yōu)勢
他們應(yīng)該做的是定義一個(gè)游戲，這個(gè)游戲應(yīng)該是只有他們自己能夠玩好的，然后不斷保持自己在這個(gè)游戲中的優(yōu)勢地位，并且在建立優(yōu)勢地位的能力上進(jìn)行投資。要做到這一點(diǎn)，第一步就是明確要想實(shí)現(xiàn)你的玩法，你最缺少的資產(chǎn)是什么。例如Bang & Olofson這樣的公司會(huì)雇傭不同的人，制訂不同的創(chuàng)新策略，通過不同的渠道進(jìn)行銷售，讓它的品牌有別于松下或諾基亞之類的品牌。
作為人力資源專家Dave Ulrich和Norm Smallwood指出，聰明的公司應(yīng)該建立自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)品牌。他們將它定義為“擁有培養(yǎng)杰出經(jīng)理的聲譽(yù)，這些經(jīng)理們擁有卓越的能力，能夠達(dá)成客戶和投資人的期望?！备唧w點(diǎn)說，這意味著雇傭并提拔那些能夠具備這種能力的人，他們能夠幫助你強(qiáng)化你在玩的游戲，而不是僅僅滿足某些HR要求的通用的能力要求。
這同樣適用于其他所有的無形資產(chǎn)：你的IT系統(tǒng)，你的流程，你的客戶關(guān)系哲學(xué)等等，都是如此。它們的選擇和優(yōu)化應(yīng)該只針對(duì)你的需求，而不是“標(biāo)桿”或者所謂“世界級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)，這些所謂基準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)很可能對(duì)你的企業(yè)來說毫無意義。
幾乎在所有的行業(yè)，都有不止一種玩法，這就意味著對(duì)競爭優(yōu)勢的定義不止一種——贏家也不是一個(gè)。白瑞德也許贏得了斯嘉麗，可是阿什利畢竟得到了梅蘭妮，誰能說這兩個(gè)人誰的結(jié)局更歡喜？
斯蒂夫.喬布斯會(huì)給花時(shí)間給該公司寫郵件的客戶回一些郵件。當(dāng)然，他的答復(fù)會(huì)有些唐突，有時(shí)候甚至是侮辱。一些可能會(huì)讓蘋果公司的法律部門的員工面部抽搐，或者讓他的公共關(guān)系部門神經(jīng)緊張，氣喘吁吁。
下面是一個(gè)例子，摘自來自斯蒂夫.喬布斯的電子郵件：
問：在iPad的IOS 4.2中，當(dāng)機(jī)器轉(zhuǎn)向一邊的時(shí)候，是否可以調(diào)整屏幕方向？
答：對(duì)。
發(fā)送自我的iPhone
問：你是否計(jì)劃提供可變選項(xiàng)？
答：不。
喬布斯這種做法到底是幫助了蘋果還是傷害了蘋果呢？這難道是一家公司的CEO在電子郵件上“耍流氓”嗎？對(duì)這個(gè)問題有兩種看法，第一種看法來自于BNET的博客作者Jim Edward。他回顧了喬布斯和一位校園記者的交談，據(jù)說后者在蘋果公司的公共關(guān)系部門未能答復(fù)她的情況下，要求喬布斯對(duì)iPad作出評(píng)價(jià)，Jobs寫道，“請(qǐng)走開?！?nbsp;
Edwards寫道：“喬布斯和他簡短的回答證實(shí)了他作為一個(gè)執(zhí)行官，對(duì)客戶或者公眾形象毫不關(guān)心的名聲。教訓(xùn)：如果你的執(zhí)行官對(duì)公眾交流毫無耐心，不要讓他或者她去負(fù)責(zé)這個(gè)工作?！?nbsp;
經(jīng)濟(jì)學(xué)教授Joshua Gans則提出了不同的觀點(diǎn)，他在HBR.org上發(fā)表了題為《斯蒂夫.喬布斯的客戶關(guān)系理論》（The Steve Jobs Theory of Customer Relations.）的文章。
“這里沒什么高層次的內(nèi)容，喬布斯的回答并不是那種市場營銷專家的風(fēng)格。但是毫無疑問，他的回答包含了有用的信息，當(dāng)它出現(xiàn)的時(shí)候，就會(huì)被廣泛報(bào)道。更不要說收信人收到喬布斯的答復(fù)會(huì)有多高興了?！?nbsp;
我的感覺？我認(rèn)為Edwards說喬布斯完全不關(guān)心客戶的觀點(diǎn)有些言過其實(shí)——大量的電子郵件恰恰可以證明他不是毫不關(guān)心。我也不贊成Gans的觀點(diǎn)，認(rèn)為喬布斯只是飛快地按按發(fā)送鍵，用這種精心設(shè)計(jì)的資源機(jī)制收集各種高水平的潛在問題。
在這里，我喜歡喬布斯的一點(diǎn)就是他很可靠。他會(huì)給你很多時(shí)間和信息，只要他認(rèn)為你值得，就會(huì)在有限的時(shí)間里盡可能地給你提供。我不知道有多少財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO會(huì)做這樣的事，事實(shí)上，有很多首席執(zhí)行官們寧可通過WikiLeak處理事務(wù)，也不愿意一對(duì)一地同客戶進(jìn)行交流。所以我相信“親愛的斯蒂夫”能夠?yàn)樘O果公司贏得更多的長期客戶，而不是傷害他們。
你怎么認(rèn)為？CEO是否該回復(fù)郵件？是，還是否？
隨著聯(lián)系潛在客戶變得越來越困難，你千萬不要浪費(fèi)來之不易的一對(duì)一的機(jī)會(huì)。擁有一次富有成效的銷售談話的關(guān)鍵是問能讓潛在客戶吐露真情的問題。以下是一個(gè)簡單的六步驟流程：
步驟1：做好研究。永遠(yuǎn)不要向潛在客戶問一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上花幾分鐘就能找到答案的問題。你事先對(duì)潛在客戶了解的越多，找到有助于你將銷售向前推進(jìn)的內(nèi)容的可能性就越大。
步驟2：問一個(gè)探索性的問題。通過提問一個(gè)有助于潛在客戶理清他或她的想法和思路的問題，從一開始就增加價(jià)值。不要挖掘信息；而是將重點(diǎn)放在理解潛在客戶的立場上。
步驟3：細(xì)心而有意識(shí)的聆聽。聆聽潛在客戶的談話，不去試圖設(shè)計(jì)你接下來將說些什么。貫穿潛在客戶的觀點(diǎn)去考慮整個(gè)情況，而不是自動(dòng)嘗試創(chuàng)造銷售機(jī)會(huì)。
步驟 4：提供一次主動(dòng)確認(rèn)。永遠(yuǎn)不去打斷對(duì)方。重新描述潛在客戶所說的話，以確認(rèn)你真的在聆聽潛在客戶說話（而不是你心里“必須把生意搞定”的對(duì)話）而且你理解了潛在客戶在向你講述的內(nèi)容的方式。
步驟 5：作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。清晰有力地向客戶返回一個(gè)符合其觀點(diǎn)的明確回應(yīng)。這樣會(huì)建立可信性和一種合作的客戶關(guān)系，這是協(xié)商性銷售的核心要素。
步驟 6：回到步驟 2。進(jìn)行必要的重復(fù)，直到你理解了客戶腦子里在想些什么以及客戶公司的情況。這里最重要的事情是更多的去傾聽，而不是侃侃而談，但適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)同樣重要。
不用說，這一切更需要實(shí)踐。順便說一句，以上的建議來源于對(duì)卡魯國際的CEO，杰弗里·西利的采訪，聰明的家伙。