那些桀驁不馴的年輕人
他們成績(jī)突出，表現(xiàn)優(yōu)異，遇見(jiàn)難題全心投入尋找解決路徑。他們有實(shí)力證明自己，得到想要的結(jié)果。很多人為結(jié)果而生，不為過(guò)程而生，對(duì)細(xì)節(jié)不怎么關(guān)心。在某些問(wèn)題上，他們過(guò)于固執(zhí)，很難聽(tīng)進(jìn)他人的意見(jiàn)。私下里聊天，他們經(jīng)常說(shuō)公司的制度過(guò)于酸腐陳舊了，直屬上司的講話也只是老調(diào)重彈。
小事上，他們看起來(lái)目標(biāo)明確；大事上，他們不知道自己要什么。雖然細(xì)節(jié)不是他們的關(guān)注重點(diǎn)，他們卻希望每一件事情都按照自己的意愿進(jìn)行。這樣高度支配型的人格充滿控制欲，一些自我意識(shí)過(guò)于強(qiáng)烈的家伙經(jīng)常被貼上“絕對(duì)自我中心主義”的標(biāo)簽。
因?yàn)檎w上屬于結(jié)果導(dǎo)向型的一類人，他們很容易感到厭倦。最好讓他們知道，一個(gè)有意思的任務(wù)完成了，還有更加有意思的任務(wù)在等著他們。西方管理學(xué)者的話—升職加薪是追求的目標(biāo)，可在靈魂深處，永不停歇翻越山峰的快感，自我實(shí)現(xiàn)的渴望，抑或僅僅是出于對(duì)失敗的恐懼，構(gòu)成了他們前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力—說(shuō)的就是他們。
類似的行為特質(zhì)，被小說(shuō)家高度濃縮在大偵探福爾摩斯身上，被劇作家集中體現(xiàn)在豪斯醫(yī)生身上。在這兩位經(jīng)典人物心中，惟有無(wú)頭懸案和疑難雜癥才能真正展現(xiàn)一名專業(yè)人士的實(shí)力與魅力，過(guò)于平淡的任務(wù)實(shí)在讓人打不起精神來(lái)。
他們熱愛(ài)說(shuō)話一針見(jiàn)血、每次都能說(shuō)到點(diǎn)子上的人。思維縝密、邏輯完滿、視野開(kāi)闊、觀點(diǎn)獨(dú)到的講話容易獲得他們的認(rèn)可。觀察他們與人交談，經(jīng)常是別人話還沒(méi)有說(shuō)完，他們已經(jīng)作出了反應(yīng)。能夠舉一反三的他們，有點(diǎn)煩那些講話半天切入不了正題的管理者。碰到那樣的人，他們一分鐘也聽(tīng)不下去。
他們敢于接受超出自身能力的任務(wù)，即使未經(jīng)考慮也有魄力應(yīng)承下來(lái)。這樣的決定常常充滿冒險(xiǎn)，但只要他們作出決定，總會(huì)全力以赴。到了這種時(shí)候，他們可能需要其他同事的幫助。由于過(guò)于習(xí)慣單打獨(dú)斗，他們的人際關(guān)系顯得有些緊張，即使方案言之有理，切實(shí)可行，也未必能得到大家的支持。
他們更愿意在作風(fēng)果斷的管理者手下工作。優(yōu)柔寡斷、行事時(shí)有反復(fù)的管理者會(huì)讓他們感覺(jué)不給力，進(jìn)而糾結(jié)。他們善于管理自我時(shí)間，有效分解手頭工作。如果任務(wù)不能在預(yù)定時(shí)間完成，或者合作的同事不夠盡心盡力，他們將倍感挫折，甚至火冒三丈。
總體上，他們還算年輕（雖然最大的80后已經(jīng)30多了），作為或多或少經(jīng)歷了一些職場(chǎng)佚事的人士，他們有時(shí)候刻意掩飾內(nèi)心真實(shí)的想法?？梢坏┬∮钪姹l(fā)，其坦率的態(tài)度、攻擊性的言辭、強(qiáng)烈的企圖心，總能給人留下深刻印象，有時(shí)甚至?xí)钊瞬豢臁?
從上不唯上，愛(ài)自己勝過(guò)愛(ài)他人，需要選擇，不喜歡命令，他們是桀驁不馴的年輕人，他們是管理的“反動(dòng)派”。描述他們的詞匯褒貶參半:“有追求、有膽識(shí)、有責(zé)任心、專注工作、坦率直接”Vs.“不易合作、過(guò)于苛求、無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律、充滿挑釁”。這些高度對(duì)立的詞匯統(tǒng)一于此類人身上，成為管理者不得不面對(duì)的課題。
正面“反動(dòng)派”
猶太哲人希勒爾曾對(duì)個(gè)人和個(gè)人在社會(huì)環(huán)境中的行為之間錯(cuò)綜復(fù)雜而又自相矛盾的關(guān)系有過(guò)描述，他說(shuō)：“如果我不為我自己的話，那么誰(shuí)為我呢？并且，如果我不為其他人的話，那么我是誰(shuí)呢？同時(shí)，如果不是在現(xiàn)在，那么會(huì)是在什么時(shí)候呢？”
通過(guò)三個(gè)連續(xù)的句子，可以領(lǐng)會(huì)到個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要和社會(huì)行為之間緊張關(guān)系的本質(zhì)。員工與公司組織間的關(guān)系，套用這三個(gè)追問(wèn)同樣合適。那些桀驁不馴的年輕人過(guò)于看重第一個(gè)問(wèn)題，忽視了后面兩個(gè)問(wèn)題，造成了組織關(guān)系的緊張。
管理“反動(dòng)派”，首先要準(zhǔn)確識(shí)別“反動(dòng)”的類型，然后才能區(qū)別對(duì)待。“正面反動(dòng)”和“負(fù)面反動(dòng)”的語(yǔ)言模式和行為模式存在很大差異，用“激將法”還是“充分授權(quán)法”需要因人而異（見(jiàn)后文《善用“反動(dòng)派”張力》）。
這些桀驁不馴的年輕人和管理者之間，更多的是意識(shí)沖突，有了意識(shí)的沖突才有人際的沖突。他們表達(dá)異議，方式簡(jiǎn)單直接。這樣的人，多數(shù)是“正面反動(dòng)派”。
成熟規(guī)范的老牌公司通常能夠化解新生代“反動(dòng)派”的負(fù)面影響，并盡量讓其帶來(lái)創(chuàng)新活力。這些公司招聘員工時(shí)不但考慮應(yīng)聘者的工作能力，也考慮員工的價(jià)值觀是否與應(yīng)聘職位的直屬上司一致，把員工與公司價(jià)值觀的一致落實(shí)到具體的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中。另一方面，“反動(dòng)派”關(guān)乎公司自我變革的意義，這些公司通過(guò)“在線大討論”等方式讓員工表達(dá)不同想法，以鼓勵(lì)異議。沒(méi)有異議的組織無(wú)法生長(zhǎng)創(chuàng)新的萌芽，容忍異議是為了更遠(yuǎn)的未來(lái)。試圖永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)總在不斷培養(yǎng)接班人，這些人通常就在那些桀驁不馴的年輕人里面。
成長(zhǎng)期的中國(guó)企業(yè)對(duì)“新生代反動(dòng)派”的管理能力還很欠缺，導(dǎo)致一些“正面反動(dòng)派”走向負(fù)面。他們憑借手中掌握的資源，居功自傲，變得極其難管。在后文《“小王”難管》的案例中，銷售干將陳闖事實(shí)上成了一方諸侯，尾大不掉，公司只能采取極端措施，分割其市場(chǎng)，削弱其影響，不免一番動(dòng)蕩。
公司對(duì)雇員是一種有限的權(quán)力控制，權(quán)力本身受到雇員辭去工作這一自由的限制，不同企業(yè)對(duì)雇員的控制力度是不一樣的。阿里巴巴自信地說(shuō)“價(jià)值觀是訓(xùn)練出來(lái)的”，員工能夠接受具體至日常行為細(xì)節(jié)的價(jià)值觀就留下，接受不了就離開(kāi)；蘇寧堅(jiān)持“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一”的選人原則，以便把新人完全徹底地融入連鎖零售這架大機(jī)器；江浙一些地方股份制商業(yè)銀行被戲稱為“銀行業(yè)的義烏小商品市場(chǎng)”，其業(yè)績(jī)考核高度市場(chǎng)化，客戶經(jīng)理手握資源，自己組建團(tuán)隊(duì)。一旦客戶經(jīng)理的要求得不到滿足，很容易發(fā)生團(tuán)隊(duì)整體跳槽這樣的事情。
企業(yè)的文化與制度足夠強(qiáng)勢(shì)，“反動(dòng)派”問(wèn)題是一個(gè)微觀問(wèn)題；企業(yè)的文化與制度過(guò)于孱弱，“反動(dòng)派”問(wèn)題就是一個(gè)宏觀問(wèn)題。
新生代的沖擊
隨著80后、90后員工成為公司主要人群，許多企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地調(diào)整管理新生代個(gè)性員工的方式。改變逐次深入，“越機(jī)械性的東西越?jīng)]強(qiáng)項(xiàng)，越需要?jiǎng)趧?dòng)強(qiáng)度的東西越?jīng)]強(qiáng)項(xiàng)，但越需要想象力、越需要見(jiàn)識(shí)面的越有強(qiáng)項(xiàng)，這種對(duì)比是很明顯的，所以首先進(jìn)行變革的是網(wǎng)絡(luò)公司，高新技術(shù)公司、知識(shí)服務(wù)型公司、然后慢慢才會(huì)影響到傳統(tǒng)制造業(yè)，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)?！?
早在2009年，麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查就顯示，高管和一般管理人員均對(duì)自己企業(yè)的一線管理人員的業(yè)績(jī)不滿，這種低滿意度主要源自對(duì)于一線管理人員工作的定位有誤：大部分人認(rèn)為一線管理人員的職責(zé)只是執(zhí)行分配的任務(wù)，發(fā)現(xiàn)并解決遇到的問(wèn)題。但這不是事實(shí)。在新生代一線管理人員和員工中，實(shí)施自主管理能夠帶來(lái)高績(jī)效。
我們挖掘到了一些比較成功的實(shí)踐，在《伏虎記》案例中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部總監(jiān)張震采取“自由模式”的管理方式，放手讓下屬去試驗(yàn)、去碰壁，體驗(yàn)式換位與注重細(xì)節(jié)的方式讓下屬心服口服。
應(yīng)對(duì)代際變化的溝通策略包括：批評(píng)者盡可能提出替代方案和更多的選擇，讓被批評(píng)者感受此前沒(méi)有意識(shí)到的可能性；對(duì)80后、90后“反動(dòng)派”強(qiáng)烈的進(jìn)取心與求勝欲給予特別、立即、持續(xù)的鼓勵(lì)；溝通過(guò)程中不以居高臨下的姿態(tài)講話；允許爭(zhēng)辯，不過(guò)分控制談話；陳述觀點(diǎn)符合邏輯，表達(dá)方式講求效率，輕易不運(yùn)用命令的方式，不容置疑的指示將帶來(lái)更多的腹誹。最后，管理者只要有一次將“反動(dòng)派”的想法與功勞據(jù)為己有，就將徹底失去人心。
雖然“信任、授權(quán)、包容”之類的詞匯隨處可見(jiàn)，在具體的管理情境中卻很難做到。一個(gè)習(xí)慣了說(shuō)一不二的民營(yíng)企業(yè)家，可能會(huì)自我暗示：“我要心胸寬廣，我要海納百川”，但真到了權(quán)威遭遇挑戰(zhàn)的時(shí)刻，又會(huì)雷霆震怒。同理，一個(gè)一路青云、自信慣了的中層管理者，甚至無(wú)法忍受年輕下屬誚笑的嘴角。
管理者腦海中的員工形象由深處其中的文化氛圍決定。這種“文化氛圍”之說(shuō)必須有比較，必須用人來(lái)衡量人。度量是我們文化氛圍的一部分（所謂“反動(dòng)派”，何嘗不是一種比較？），有了比較，那些桀驁不馴的年輕人才被視作挑戰(zhàn)權(quán)威、挑戰(zhàn)規(guī)則、深具破壞性。因此，如果管理者試圖將“反動(dòng)派”作為問(wèn)題來(lái)解決，那么這將是一個(gè)永遠(yuǎn)也無(wú)法解決的問(wèn)題。因?yàn)閱?wèn)題因比較和評(píng)判而來(lái)，一旦有了區(qū)別心就有了“度量”，那么，桀驁不馴的年輕人就永遠(yuǎn)都會(huì)成為一個(gè)“亟待解決”的問(wèn)題。
唯一的辦法是調(diào)整心性。只有管理者放下成見(jiàn)，以新鮮澄澈的心態(tài)面對(duì)這些年輕人，心智才可能完全擯棄固有結(jié)論，不再陷入比較與度量，理智與情感才可能融合統(tǒng)一。激發(fā)“涌流”。
哈佛大學(xué)心理學(xué)博士丹尼爾·戈?duì)柭岢鲞^(guò)一個(gè)很有意思的概念：“涌流”。在涌流狀態(tài)，“情緒不受抑制和牽絆，而是積極、充滿活力，與當(dāng)前任務(wù)協(xié)調(diào)一致，涌流是一種忘我的狀態(tài)。與沉思和憂慮正好相反，處于涌流狀態(tài)的人們并不是在精神緊張地冥思苦想，而是專注于當(dāng)前的任務(wù)，失去所有的自我意識(shí)，把心里常常惦記的健康、金錢甚至成功通通拋諸腦后”。
花樣滑冰運(yùn)動(dòng)員、書法家、鋼琴家、攀巖愛(ài)好者講述自己在喜愛(ài)的活動(dòng)中的感受時(shí)，描述詞匯總是驚人的一致：“入迷”“自己不存在了”“身體不用控制”“發(fā)生的事情與己無(wú)關(guān)”。實(shí)際上，處在涌流狀態(tài)的人們對(duì)從事的活動(dòng)有著超強(qiáng)控制力，對(duì)不斷的變化也是應(yīng)對(duì)自如，人們的表現(xiàn)達(dá)到巔峰，但他們其實(shí)并不關(guān)心自己的表現(xiàn)，行為本身的絕對(duì)愉悅才是動(dòng)機(jī)。
管理“反動(dòng)派”的最佳境界莫過(guò)于“反動(dòng)派”人盡其才，忘情工作，進(jìn)入類似“涌流”的無(wú)我時(shí)刻。正如前文所說(shuō)，“反動(dòng)派”敢于接受超出自身能力的任務(wù)，即使未經(jīng)考慮也有魄力應(yīng)承下來(lái)。丹尼爾說(shuō)：“人們?cè)谌蝿?wù)要求稍高于平常時(shí)最能集中精神，而且他們?cè)谶@個(gè)時(shí)候的表現(xiàn)會(huì)優(yōu)于平常。如果對(duì)他們的要求過(guò)低，人們就會(huì)覺(jué)得乏味。如果要求過(guò)高難以應(yīng)付，人們就會(huì)產(chǎn)生焦慮，涌流存在于乏味和焦慮之間的微妙地帶?！?
對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，工作只是一種反人性的苦役，很多桀驁不馴的年輕人只重視私人活動(dòng)時(shí)間，埋首個(gè)人興趣，真正如稻盛和夫一般將工作視作提升個(gè)人心志修為的人少之又少。此種情況下，不斷提高任務(wù)的難度，持續(xù)給予肯定，不斷引導(dǎo)“反動(dòng)派”進(jìn)入“涌流”狀態(tài)就有了切實(shí)的意義。
存在一些管理方法，讓這些年輕人進(jìn)入“涌流”狀態(tài)。我們?cè)诤笪闹刑岢隽巳绾斡煤谩胺磩?dòng)派”的張力，如］以適應(yīng)80后的方式與80后溝通，自主管理模式如何與美國(guó)Ｙ一代相互契合。這些方式都可以讓“反動(dòng)派”持續(xù)保持正面的狀態(tài)和效用。
整個(gè)上一代人力資源高管都渴望著成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略顧問(wèn)。但是，這對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，都很困難，因?yàn)槿绾魏饬咳肆Y源方法的業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)在太難?！芭嘤?xùn)的投資回報(bào)率是多少”？“哪種篩選方法能找出績(jī)效最佳的招聘人選”？或者“什么樣的目標(biāo)設(shè)定方法能最好地激勵(lì)員工取得高績(jī)效”？這樣的問(wèn)題，對(duì)諸如此類的問(wèn)題，人們始終沒(méi)有精確答案。
但是如今，分析數(shù)據(jù)的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實(shí)踐”與績(jī)效之間的聯(lián)系?，F(xiàn)在是采用這種聯(lián)系的再好不過(guò)的時(shí)機(jī)，因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官正在四處發(fā)掘價(jià)值。因此，如果您和您的人力資源主管還沒(méi)有討論過(guò)如何利用數(shù)據(jù)制定一個(gè)與企業(yè)業(yè)績(jī)聯(lián)系更緊密的人才戰(zhàn)略，那么，現(xiàn)在正當(dāng)其時(shí)。
為什么是現(xiàn)在？首先，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)和人力資源信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用使得業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、績(jī)效和人員的信息更加標(biāo)準(zhǔn)化，獲取起來(lái)也更方便。另外，人力資源信息系統(tǒng)的興起，催生了一大批軟件和技術(shù)媒介，能幫助人力資源和企業(yè)高管使用數(shù)據(jù)找到人才管理和勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的聯(lián)系。最后，將人力資源事務(wù)性工作內(nèi)容的整合外包，已經(jīng)迫使很多人力資源職能部門的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始量化和報(bào)告人力資源工作的成本和績(jī)效。
這些趨勢(shì)以及“更少投入，更多收獲”這種普遍存在的緊迫要求，導(dǎo)致有些企業(yè)開(kāi)始發(fā)掘新的方法，利用人力資源分析來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。例如，在美國(guó)，有超過(guò)280家百貨商場(chǎng)的Bon-Ton連鎖店利用自己的數(shù)據(jù)來(lái)識(shí)別是什么特質(zhì)讓化妝品銷售代表獲得成功?，F(xiàn)在，該公司通過(guò)認(rèn)知能力、情景判斷和行動(dòng)主動(dòng)性等相關(guān)特點(diǎn)的測(cè)試來(lái)篩選銷售代表候選人。測(cè)試分?jǐn)?shù)排名前50%的銷售代表銷售的產(chǎn)品數(shù)量比后一半要多出10%，而且前者往往更熱愛(ài)自己的工作。經(jīng)過(guò)篩選，從2008年開(kāi)始，該百貨連鎖每位銷售代表的平均銷售額增加了1,400美元，離職率降低了25%。
其他行業(yè)也出現(xiàn)了許多先行者，特別是在以人才為價(jià)值創(chuàng)造核心的行業(yè)（例如銀行、醫(yī)療保健和零售業(yè)），以及稀缺的技術(shù)專才主導(dǎo)公司成長(zhǎng)的行業(yè)（例如科技和上游油田勘探）。盡管能為公司增值的員工實(shí)踐因公司而異——行業(yè)動(dòng)態(tài)、人才稀缺性、增長(zhǎng)速度和企業(yè)文化都對(duì)其有影響；不過(guò)，我們所追蹤的所有從人力資源分析投資中獲得最大價(jià)值的公司大都應(yīng)用下面四個(gè)步驟,盡管各有調(diào)整。
1. 把人力資源工作重點(diǎn)集中在企業(yè)優(yōu)先要?jiǎng)?wù)上
大多數(shù)人力資源團(tuán)隊(duì)都是通過(guò)傳統(tǒng)的員工職業(yè)生涯周期來(lái)審視、組織和衡量自己的活動(dòng)：從招募、雇傭和“入職”開(kāi)始，到評(píng)估、培訓(xùn)和培養(yǎng)。但是，要讓人力資源分析發(fā)揮作用，人力資源職能的領(lǐng)導(dǎo)必須像業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)那樣看待問(wèn)題和看待創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。
例如，匹茲堡的 PNC金融服務(wù)公司的高管就懷疑：在做雇傭決策時(shí)，他們傾向于從外部尋找有經(jīng)驗(yàn)的“空降兵”，而不提拔內(nèi)部候選人的做法，可能對(duì)本銀行有所損害：“空降兵”受雇之后，績(jī)效往往很平庸。2009年，PNC的人力資源團(tuán)隊(duì)與公司市場(chǎng)分析部的同事合作，對(duì)比分析數(shù)年來(lái)“空降兵”和內(nèi)部提拔員工的銷售業(yè)績(jī)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)現(xiàn)證實(shí)了高管的疑慮：在多個(gè)關(guān)鍵工作類別中，內(nèi)部候選人第一年的績(jī)效遠(yuǎn)高于從外部雇傭的有經(jīng)驗(yàn)人士。而在接下來(lái)的數(shù)年，“空降兵”雖然縮小了與內(nèi)部員工的差距，但從未追上。這已經(jīng)關(guān)系到數(shù)百萬(wàn)美元的價(jià)值。
業(yè)務(wù)或人力資源領(lǐng)導(dǎo)通常不太可能自己發(fā)現(xiàn)這些痛點(diǎn)。一般而言，要想識(shí)別那些把人員挑戰(zhàn)和業(yè)務(wù)成果纏繞在一起的問(wèn)題，并弄清輕重緩急，牢固的合作伙伴關(guān)系必不可少。例如，PNC 的團(tuán)隊(duì)就詢問(wèn)業(yè)務(wù)線高管他們認(rèn)為改進(jìn)人才管理最具價(jià)值的機(jī)會(huì)是什么。從這些討論中，分析團(tuán)隊(duì)提煉出20個(gè)最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題和待測(cè)試的假設(shè)，例如“培訓(xùn)投資對(duì)業(yè)務(wù)有何影響？”和“績(jī)效評(píng)分是否存在最優(yōu)分布？”然后，PNC 團(tuán)隊(duì)按照這些問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)期影響大小和進(jìn)行有意義分析的可行性，對(duì)其進(jìn)行排序。PNC 新任人力資源分析副總裁 Jay Wilkinson 說(shuō)：“這是人力資源部證明自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。我們不會(huì)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)推薦別人已經(jīng)嘗試過(guò)的最佳實(shí)踐，而會(huì)詢問(wèn)他們，他們?nèi)绾胃鶕?jù)自己的具體業(yè)務(wù)來(lái)定義成功？他們的定義成為我們分析和提出建議的基礎(chǔ)?！?
Google是另一家讓人力資源團(tuán)隊(duì)與尋求人力資源分析見(jiàn)解的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)成合作伙伴的公司。Google的人員分析部門主管 Prasad Setty 說(shuō)：“我們想向決策者提供數(shù)據(jù)，好讓他們盡可能客觀而無(wú)偏見(jiàn)?！盨etty 的團(tuán)隊(duì)曾向業(yè)務(wù)高管提供了一個(gè)系統(tǒng)的方法，以重新評(píng)估被暫時(shí)拒絕的職位申請(qǐng)者。團(tuán)隊(duì)對(duì)為Google成功做出過(guò)貢獻(xiàn)的人員的基本資料進(jìn)行分析，然后找出可能被誤拒的申請(qǐng)者并重新安排面試。這種做法幫助公司“挽救”了許多他們本可能錯(cuò)失掉的人才。
2. 從手中已有的資源開(kāi)始
人力資源部門可能很難獲得定量的問(wèn)題解決技能。因此，渴望推進(jìn)人力資源分析進(jìn)程的高管應(yīng)該力促人力資源領(lǐng)導(dǎo)匯集所有可能的分析資源。分析人員只需要一種能力，那就是推動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)以微妙的方式確定挑戰(zhàn)和構(gòu)建問(wèn)題，繼而通過(guò)先進(jìn)的數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)分析方法，完成人力資源分析。
以零售業(yè)為例，零售企業(yè)往往依賴門店運(yùn)營(yíng)分析師進(jìn)行分析，后者理解企業(yè)對(duì)控制人力成本的高度重視。PNC 的能力源自其營(yíng)銷分析部門。其他企業(yè)則依靠財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略規(guī)劃人員。隨著時(shí)間的推移，大多數(shù)企業(yè)都把必要的人才吸引到人力資源部門，當(dāng)PNC決定要組建一個(gè)專門的人力資源分析部門時(shí)，在一年時(shí)間里就能搞定。
切記：使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)就可以進(jìn)行很多分析。例如，若要將薪資數(shù)據(jù)或培訓(xùn)出勤花名冊(cè)與銷售業(yè)績(jī)結(jié)果匹配起來(lái)，需要花費(fèi)一番功夫。但是，富有創(chuàng)意和恒心的分析師能夠回答大部分業(yè)務(wù)問(wèn)題，而無(wú)須借助于新型、復(fù)雜或昂貴的工具。
3. 超越傳統(tǒng)的人力資源解決方案
新的洞見(jiàn)要從理論變成實(shí)用的解決方案，往往需要企業(yè)解決額外的問(wèn)題。只有人力資源和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同努力，找出問(wèn)題的根源，并試驗(yàn)解決問(wèn)題的新方法，人力資源分析才能成功。
例如，Google就進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)研究：在Google的特定文化氛圍中，好的經(jīng)理是否具有重大影響；如果有，又是如何產(chǎn)生影響的？Setty 解釋說(shuō)：“我們通過(guò)多種方法證實(shí),好的管理與人才保留率和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間是正相關(guān)的關(guān)系。然后，我們進(jìn)行了雙盲面試測(cè)試，識(shí)別我們最好的經(jīng)理表現(xiàn)出了哪些關(guān)鍵行為。我們發(fā)現(xiàn)，好的經(jīng)理身上必定存在的8種行為，以及5個(gè)需要規(guī)避的陷阱。這些已納入我們的經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃和輔導(dǎo)教程，而且團(tuán)隊(duì)還針對(duì)這些行為給經(jīng)理提供反饋，幫助他們理解自己在哪些地方做得對(duì)，以及哪些地方可以做得更好。結(jié)果，我們大多數(shù)評(píng)分較低的經(jīng)理都得到了提高”。
4. 堅(jiān)持下去
一旦企業(yè)在人力資源分析上取得了幾次成功，就能將分析人員融入到日常業(yè)務(wù)工作和人力資源節(jié)奏中，打造一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的持久來(lái)源。例如，已有數(shù)家企業(yè)讓人力資源員工或其他“人員戰(zhàn)略”工作人員加入業(yè)務(wù)評(píng)估，以確定分析的優(yōu)先次序，并把這種做法變成常規(guī)。這種做法幫助業(yè)務(wù)線高管圍繞人力資源相關(guān)問(wèn)題展開(kāi)解決問(wèn)題的討論，并在得出結(jié)論后立刻制定行動(dòng)計(jì)劃。
人力資源分析人員也必須養(yǎng)成衡量和報(bào)告所取得的成功的習(xí)慣。以金融服務(wù)巨頭 ING 為例，業(yè)務(wù)單位和人力資源部共享一個(gè)綜合信息平臺(tái)，并以定期報(bào)告為輔助手段，以顯示關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況。同樣，一家全球石油巨頭的員工戰(zhàn)略部針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展分四個(gè)階段進(jìn)行報(bào)告：數(shù)據(jù)收集、分析、制定解決方案和施行試點(diǎn)。在這種方法的幫助下，即使某個(gè)階段需要數(shù)周或者數(shù)月才能完成，人力資源和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是能了解項(xiàng)目進(jìn)展情況。它也能讓相關(guān)人員從兩個(gè)方向上更清楚地理解優(yōu)先事項(xiàng)的變化和工作中的新發(fā)現(xiàn)。
技術(shù)進(jìn)步為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的高層領(lǐng)導(dǎo)就人員和績(jī)效間的關(guān)聯(lián)性開(kāi)始全新的對(duì)話創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。這種對(duì)話能幫助人力資源高管展示自身工作的影響，達(dá)成與高管團(tuán)隊(duì)其他成員結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的目的，當(dāng)然，還能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
突尼斯、埃及、利比亞和巴林事態(tài)的發(fā)展，學(xué)者們開(kāi)始研究剩下的中東國(guó)家，想看哪一個(gè)國(guó)家會(huì)步這些國(guó)家的后塵?？棺h活動(dòng)最頻繁被鎮(zhèn)壓的國(guó)家是中國(guó)。中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人們最不希望的就是自己的人民受到反動(dòng)大規(guī)模叛亂的鼓舞。因此，他們努力通過(guò)付錢解決矛盾。
加薪安撫
在中國(guó)你可以看到一群受過(guò)高等教育但是卻又很受挫的年輕人，他們嘗試了足夠的自由并且希望獲得更多。這就是我的一位業(yè)務(wù)伙伴說(shuō)的為什么去年制造商將工資提高20%的原因，這也是為什么后來(lái)他們又提高20%的原因。這就是中國(guó)工資市場(chǎng)開(kāi)始失去競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。
被動(dòng)的勞動(dòng)力恰好解釋了為什么工廠開(kāi)始向沿海城市轉(zhuǎn)移的原因。不是城市發(fā)展太快不能再建工廠了，是因?yàn)槌鞘薪o勞動(dòng)者提供了太多的選擇和太多的自由。中國(guó)人已經(jīng)開(kāi)始學(xué)會(huì)跳槽，學(xué)會(huì)選擇技術(shù)含量更高的崗位。這并不是政府所歡迎的事情。讓人們都在市中心發(fā)展看起來(lái)是很可怕的命題。這不止對(duì)中國(guó)政府來(lái)說(shuō)是可怕的，對(duì)于那些在中國(guó)的工廠來(lái)說(shuō)也是可怕的。
競(jìng)相殺價(jià)？
對(duì)西方的企業(yè)來(lái)講，工資上漲使他們處于一種深刻的增長(zhǎng)困境中。別忘了將我們的出口生產(chǎn)基地放在中國(guó)是因?yàn)楣べY低這一優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)公司還沒(méi)有**，他們對(duì)更多的利潤(rùn)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額感到興奮。一旦工資繼續(xù)上漲，所有這些優(yōu)勢(shì)都將瓦解?！案?jìng)相殺價(jià)”追求用低生產(chǎn)成本來(lái)?yè)Q取價(jià)格優(yōu)勢(shì)，當(dāng)工資開(kāi)始上漲會(huì)怎樣呢？即使你可以搬到越南或老撾，你就能想象到這樣的結(jié)果不會(huì)重演嗎？
2010年，美國(guó)為中國(guó)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)多達(dá)五十萬(wàn)個(gè)，這樣就有效地將美國(guó)是世界上最大制造商的地位移交給中國(guó)。一些人認(rèn)為冒然減少我們?cè)谥袊?guó)的生產(chǎn)基地只是盲目視而不見(jiàn)的一個(gè)例子，只是短期利益超過(guò)長(zhǎng)期利益而已。如果失去低工資的優(yōu)勢(shì)，情況會(huì)怎樣呢？