他們成績突出，表現(xiàn)優(yōu)異，遇見難題全心投入尋找解決路徑。他們有實力證明自己，得到想要的結(jié)果。很多人為結(jié)果而生，不為過程而生，對細節(jié)不怎么關(guān)心。在某些問題上，他們過于固執(zhí)，很難聽進他人的意見。私下里聊天，他們經(jīng)常說公司的制度過于酸腐陳舊了，直屬上司的講話也只是老調(diào)重彈。

　　小事上，他們看起來目標明確；大事上，他們不知道自己要什么。雖然細節(jié)不是他們的關(guān)注重點，他們卻希望每一件事情都按照自己的意愿進行。這樣高度支配型的人格充滿控制欲，一些自我意識過于強烈的家伙經(jīng)常被貼上“絕對自我中心主義”的標簽。

　　因為整體上屬于結(jié)果導向型的一類人，他們很容易感到厭倦。最好讓他們知道，一個有意思的任務(wù)完成了，還有更加有意思的任務(wù)在等著他們。西方管理學者的話—升職加薪是追求的目標，可在靈魂深處，永不停歇翻越山峰的快感，自我實現(xiàn)的渴望，抑或僅僅是出于對失敗的恐懼，構(gòu)成了他們前進的驅(qū)動力—說的就是他們。

　　類似的行為特質(zhì)，被小說家高度濃縮在大偵探福爾摩斯身上，被劇作家集中體現(xiàn)在豪斯醫(yī)生身上。在這兩位經(jīng)典人物心中，惟有無頭懸案和疑難雜癥才能真正展現(xiàn)一名專業(yè)人士的實力與魅力，過于平淡的任務(wù)實在讓人打不起精神來。

　　他們熱愛說話一針見血、每次都能說到點子上的人。思維縝密、邏輯完滿、視野開闊、觀點獨到的講話容易獲得他們的認可。觀察他們與人交談，經(jīng)常是別人話還沒有說完，他們已經(jīng)作出了反應(yīng)。能夠舉一反三的他們，有點煩那些講話半天切入不了正題的管理者。碰到那樣的人，他們一分鐘也聽不下去。

　　他們敢于接受超出自身能力的任務(wù)，即使未經(jīng)考慮也有魄力應(yīng)承下來。這樣的決定常常充滿冒險，但只要他們作出決定，總會全力以赴。到了這種時候，他們可能需要其他同事的幫助。由于過于習慣單打獨斗，他們的人際關(guān)系顯得有些緊張，即使方案言之有理，切實可行，也未必能得到大家的支持。

　　他們更愿意在作風果斷的管理者手下工作。優(yōu)柔寡斷、行事時有反復的管理者會讓他們感覺不給力，進而糾結(jié)。他們善于管理自我時間，有效分解手頭工作。如果任務(wù)不能在預定時間完成，或者合作的同事不夠盡心盡力，他們將倍感挫折，甚至火冒三丈。

　　總體上，他們還算年輕（雖然最大的80后已經(jīng)30多了），作為或多或少經(jīng)歷了一些職場佚事的人士，他們有時候刻意掩飾內(nèi)心真實的想法。可一旦小宇宙爆發(fā)，其坦率的態(tài)度、攻擊性的言辭、強烈的企圖心，總能給人留下深刻印象，有時甚至會令人不快。

　　從上不唯上，愛自己勝過愛他人，需要選擇，不喜歡命令，他們是桀驁不馴的年輕人，他們是管理的“反動派”。描述他們的詞匯褒貶參半:“有追求、有膽識、有責任心、專注工作、坦率直接”Vs.“不易合作、過于苛求、無組織、無紀律、充滿挑釁”。這些高度對立的詞匯統(tǒng)一于此類人身上，成為管理者不得不面對的課題。

　　正面“反動派”

　　猶太哲人希勒爾曾對個人和個人在社會環(huán)境中的行為之間錯綜復雜而又自相矛盾的關(guān)系有過描述，他說：“如果我不為我自己的話，那么誰為我呢？并且，如果我不為其他人的話，那么我是誰呢？同時，如果不是在現(xiàn)在，那么會是在什么時候呢？”

　　通過三個連續(xù)的句子，可以領(lǐng)會到個人自我實現(xiàn)的需要和社會行為之間緊張關(guān)系的本質(zhì)。員工與公司組織間的關(guān)系，套用這三個追問同樣合適。那些桀驁不馴的年輕人過于看重第一個問題，忽視了后面兩個問題，造成了組織關(guān)系的緊張。

　　管理“反動派”，首先要準確識別“反動”的類型，然后才能區(qū)別對待?！罢娣磩印焙汀柏撁娣磩印钡恼Z言模式和行為模式存在很大差異，用“激將法”還是“充分授權(quán)法”需要因人而異（見后文《善用“反動派”張力》）。

　　這些桀驁不馴的年輕人和管理者之間，更多的是意識沖突，有了意識的沖突才有人際的沖突。他們表達異議，方式簡單直接。這樣的人，多數(shù)是“正面反動派”。

　　成熟規(guī)范的老牌公司通常能夠化解新生代“反動派”的負面影響，并盡量讓其帶來創(chuàng)新活力。這些公司招聘員工時不但考慮應(yīng)聘者的工作能力，也考慮員工的價值觀是否與應(yīng)聘職位的直屬上司一致，把員工與公司價值觀的一致落實到具體的領(lǐng)導關(guān)系中。另一方面，“反動派”關(guān)乎公司自我變革的意義，這些公司通過“在線大討論”等方式讓員工表達不同想法，以鼓勵異議。沒有異議的組織無法生長創(chuàng)新的萌芽，容忍異議是為了更遠的未來。試圖永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)總在不斷培養(yǎng)接班人，這些人通常就在那些桀驁不馴的年輕人里面。

　　成長期的中國企業(yè)對“新生代反動派”的管理能力還很欠缺，導致一些“正面反動派”走向負面。他們憑借手中掌握的資源，居功自傲，變得極其難管。在后文《“小王”難管》的案例中，銷售干將陳闖事實上成了一方諸侯，尾大不掉，公司只能采取極端措施，分割其市場，削弱其影響，不免一番動蕩。

　　公司對雇員是一種有限的權(quán)力控制，權(quán)力本身受到雇員辭去工作這一自由的限制，不同企業(yè)對雇員的控制力度是不一樣的。阿里巴巴自信地說“價值觀是訓練出來的”，員工能夠接受具體至日常行為細節(jié)的價值觀就留下，接受不了就離開；蘇寧堅持“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一”的選人原則，以便把新人完全徹底地融入連鎖零售這架大機器；江浙一些地方股份制商業(yè)銀行被戲稱為“銀行業(yè)的義烏小商品市場”，其業(yè)績考核高度市場化，客戶經(jīng)理手握資源，自己組建團隊。一旦客戶經(jīng)理的要求得不到滿足，很容易發(fā)生團隊整體跳槽這樣的事情。

　　企業(yè)的文化與制度足夠強勢，“反動派”問題是一個微觀問題；企業(yè)的文化與制度過于孱弱，“反動派”問題就是一個宏觀問題。

　　新生代的沖擊

　　隨著80后、90后員工成為公司主要人群，許多企業(yè)開始有意識地調(diào)整管理新生代個性員工的方式。改變逐次深入，“越機械性的東西越?jīng)]強項，越需要勞動強度的東西越?jīng)]強項，但越需要想象力、越需要見識面的越有強項，這種對比是很明顯的，所以首先進行變革的是網(wǎng)絡(luò)公司，高新技術(shù)公司、知識服務(wù)型公司、然后慢慢才會影響到傳統(tǒng)制造業(yè)，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)?！?

　　早在2009年，麥肯錫公司的一項調(diào)查就顯示，高管和一般管理人員均對自己企業(yè)的一線管理人員的業(yè)績不滿，這種低滿意度主要源自對于一線管理人員工作的定位有誤：大部分人認為一線管理人員的職責只是執(zhí)行分配的任務(wù)，發(fā)現(xiàn)并解決遇到的問題。但這不是事實。在新生代一線管理人員和員工中，實施自主管理能夠帶來高績效。
　　我們挖掘到了一些比較成功的實踐，在《伏虎記》案例中，產(chǎn)品開發(fā)部總監(jiān)張震采取“自由模式”的管理方式，放手讓下屬去試驗、去碰壁，體驗式換位與注重細節(jié)的方式讓下屬心服口服。

　　應(yīng)對代際變化的溝通策略包括：批評者盡可能提出替代方案和更多的選擇，讓被批評者感受此前沒有意識到的可能性；對80后、90后“反動派”強烈的進取心與求勝欲給予特別、立即、持續(xù)的鼓勵；溝通過程中不以居高臨下的姿態(tài)講話；允許爭辯，不過分控制談話；陳述觀點符合邏輯，表達方式講求效率，輕易不運用命令的方式，不容置疑的指示將帶來更多的腹誹。最后，管理者只要有一次將“反動派”的想法與功勞據(jù)為己有，就將徹底失去人心。

　　雖然“信任、授權(quán)、包容”之類的詞匯隨處可見，在具體的管理情境中卻很難做到。一個習慣了說一不二的民營企業(yè)家，可能會自我暗示：“我要心胸寬廣，我要海納百川”，但真到了權(quán)威遭遇挑戰(zhàn)的時刻，又會雷霆震怒。同理，一個一路青云、自信慣了的中層管理者，甚至無法忍受年輕下屬誚笑的嘴角。

　　管理者腦海中的員工形象由深處其中的文化氛圍決定。這種“文化氛圍”之說必須有比較，必須用人來衡量人。度量是我們文化氛圍的一部分（所謂“反動派”，何嘗不是一種比較？），有了比較，那些桀驁不馴的年輕人才被視作挑戰(zhàn)權(quán)威、挑戰(zhàn)規(guī)則、深具破壞性。因此，如果管理者試圖將“反動派”作為問題來解決，那么這將是一個永遠也無法解決的問題。因為問題因比較和評判而來，一旦有了區(qū)別心就有了“度量”，那么，桀驁不馴的年輕人就永遠都會成為一個“亟待解決”的問題。

　　唯一的辦法是調(diào)整心性。只有管理者放下成見，以新鮮澄澈的心態(tài)面對這些年輕人，心智才可能完全擯棄固有結(jié)論，不再陷入比較與度量，理智與情感才可能融合統(tǒng)一。激發(fā)“涌流”。

　　哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼提出過一個很有意思的概念：“涌流”。在涌流狀態(tài)，“情緒不受抑制和牽絆，而是積極、充滿活力，與當前任務(wù)協(xié)調(diào)一致，涌流是一種忘我的狀態(tài)。與沉思和憂慮正好相反，處于涌流狀態(tài)的人們并不是在精神緊張地冥思苦想，而是專注于當前的任務(wù)，失去所有的自我意識，把心里常常惦記的健康、金錢甚至成功通通拋諸腦后”。

　　花樣滑冰運動員、書法家、鋼琴家、攀巖愛好者講述自己在喜愛的活動中的感受時，描述詞匯總是驚人的一致：“入迷”“自己不存在了”“身體不用控制”“發(fā)生的事情與己無關(guān)”。實際上，處在涌流狀態(tài)的人們對從事的活動有著超強控制力，對不斷的變化也是應(yīng)對自如，人們的表現(xiàn)達到巔峰，但他們其實并不關(guān)心自己的表現(xiàn)，行為本身的絕對愉悅才是動機。

　　管理“反動派”的最佳境界莫過于“反動派”人盡其才，忘情工作，進入類似“涌流”的無我時刻。正如前文所說，“反動派”敢于接受超出自身能力的任務(wù)，即使未經(jīng)考慮也有魄力應(yīng)承下來。丹尼爾說：“人們在任務(wù)要求稍高于平常時最能集中精神，而且他們在這個時候的表現(xiàn)會優(yōu)于平常。如果對他們的要求過低，人們就會覺得乏味。如果要求過高難以應(yīng)付，人們就會產(chǎn)生焦慮，涌流存在于乏味和焦慮之間的微妙地帶?！?

　　對大多數(shù)人來說，工作只是一種反人性的苦役，很多桀驁不馴的年輕人只重視私人活動時間，埋首個人興趣，真正如稻盛和夫一般將工作視作提升個人心志修為的人少之又少。此種情況下，不斷提高任務(wù)的難度，持續(xù)給予肯定，不斷引導“反動派”進入“涌流”狀態(tài)就有了切實的意義。

　　存在一些管理方法，讓這些年輕人進入“涌流”狀態(tài)。我們在后文中提出了如何用好“反動派”的張力，如］以適應(yīng)80后的方式與80后溝通，自主管理模式如何與美國Ｙ一代相互契合。這些方式都可以讓“反動派”持續(xù)保持正面的狀態(tài)和效用。

    博客中我們曾經(jīng)多次提到創(chuàng)建一個虛擬的團隊并幫助運營需要與創(chuàng)建真正的團隊同樣的動力。一本新書指出一個領(lǐng)導如何創(chuàng)造這些動力將會起到?jīng)Q定性作用。下邊是虛擬團隊需要學習的六條經(jīng)驗，越快學習越好。

    虛擬團隊的成功——一個工作實用指南和遠程領(lǐng)導的作者之一達琳•德羅薩（Darleen DeRosa）在最近的中階管理人員采訪秀中談到他最近的調(diào)查以及她從調(diào)查中所學到的東西。下邊就是她所學到的六大經(jīng)驗。它們不是什么巨大的驚喜，但是她確實提供了一些將經(jīng)驗運用到實踐上的一些實用的技巧：

    1.關(guān)注人的問題：虛擬團隊的提升和下降主要取決于互動：溝通流程、信任和生產(chǎn)力。領(lǐng)導需要創(chuàng)造一些能夠讓任務(wù)團隊互動混合的方式，發(fā)現(xiàn)每個人身上的閃光點，并且作為一個團隊來慶祝整個團隊的勝利。

    2.沒有相信就沒有團隊：這是高績效的團隊與其他團隊的關(guān)鍵區(qū)別。確保你的團隊有權(quán)做出決定并讓他們對這些行動采取行動。在矛盾成為永久性裂痕前幫助解決掉矛盾。

    3.“軟技能”是必不可少的：德羅薩和她的合伙人Rick Lepsinger發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系技巧在虛擬團隊的表現(xiàn)上有很大的作用。經(jīng)歷過團隊建設(shè)和人際關(guān)系技能培訓活動的團隊比沒有進行過類似訓練的團隊做的更好。將員工作為一個團隊來訓練很重要，個人技能發(fā)展并不能幫助整個團隊。

    4.注意績效高峰。通常在一起工作時間超過三年的團隊比那些在一起工作時間短的團隊更成功。然而，很多團隊在配合一年后就達到峰值，而后停滯不前甚至下降。明確團隊成員的角色和責任。定期從各個股東處獲得他們對團隊表現(xiàn)的反饋而后與團隊分享這些反饋。

    5. 創(chuàng)造親密接觸的環(huán)境：高科技使虛擬團隊變?yōu)榭赡埽⒉荒芡耆娲祟惖幕?。如果你可以將團隊集合在一起哪怕是一年一次一定要這樣做。同時，用不同的工具和如視頻會議和網(wǎng)絡(luò)會議等富媒體工具在合適的時候提醒團隊成員，其他成員是活生生的人，而不止是屏幕上的名稱。

    6.虛擬領(lǐng)導很重要：他們的研究表明事實上領(lǐng)導對整個團隊的績效有很大關(guān)系。有效的虛擬團隊領(lǐng)導可以通過細心觀察人際交流和文化因素等細節(jié)克服距離的限制。真正的對話確實有好處。