在集團中的跨界領(lǐng)導藝術(shù)
時間：2011-05-30 人氣：1773 來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 作者：
概述：盡管世界是平的，但在管理由各層級、多職能組成的團隊，或與不同國家的伙伴合作時，文化差異、地域競爭和代溝等頑固的邊界問題仍然在引發(fā)矛盾，阻礙創(chuàng)新。......
盡管世界是平的，但在管理由各層級、多職能組成的團隊，或與不同國家的伙伴合作時，文化差異、地域競爭和代溝等頑固的邊界問題仍然在引發(fā)矛盾，阻礙創(chuàng)新。
因此，下列問題必須得到解決：哪些邊界最具挑戰(zhàn)？在邊界不斷變化時，管理和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的人該如何應對？領(lǐng)導者如何跨越這些邊界，讓團隊產(chǎn)生更大的合力？
為此，The Center for Creative Leadership在全球6個地區(qū)的領(lǐng)導者中做了2800份調(diào)查問卷和近300次深度采訪，還在世界知名公司中挑選了128名CEO、副總裁和董事進行調(diào)查。
五大最具挑戰(zhàn)的邊界
研究發(fā)現(xiàn)，五大最具挑戰(zhàn)的邊界都關(guān)乎身份和關(guān)系，因而與忠誠、自豪、尊敬和信任這些情緒緊密相連。
垂直邊界是組織的地板和天花板，按等級和權(quán)限來區(qū)分組織里的群體。常見詞匯是等級制度?，F(xiàn)有的等級制度一般是金字塔式的垂直層級。但當今的平坦世界正在改變垂直邊界，使上下之間產(chǎn)生更深程度的交互。
水平邊界是在組織的職能和單位之間，或在兩個組織合并時形成的“墻”，按經(jīng)驗和專長領(lǐng)域區(qū)分各群體。相關(guān)詞匯是地盤斗爭、收入中心與成本中心等。當某個職能明顯受寵，或某個單位或產(chǎn)品線的工作威脅到其他群體的生存時，水平邊界的負面成本就凸顯出來，沖突就會占上風。
利益相關(guān)者邊界是組織的“門窗”。組織與股東、供應商、客戶、政府等大量利益相關(guān)團體的聯(lián)系越來越緊密。相關(guān)詞匯是關(guān)門主義、內(nèi)部人和局外人等。當組織在不考慮甚至犧牲外部伙伴的前提下尋求自己的利益時，利益相關(guān)者邊界就有可能引發(fā)分歧。
人口學邊界是把工人根據(jù)性別、種族、教育程度或意識形態(tài)分類的結(jié)果。相關(guān)詞匯是代溝、文化碰撞。
地理邊界即物理辦公地點以及電話、電郵和互聯(lián)網(wǎng)。相關(guān)詞匯是東和西、全球和本地、總部和分部等。一家美國運動裝備公司可能從中國取得布料，在美國設(shè)計和營銷，在孟加拉生產(chǎn)，再通過連鎖店在全球各地出售產(chǎn)品。地理邊界的解體提高了采購效率和規(guī)模效應，創(chuàng)造了新市場和資本來源。
六大跨界實踐
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)六大實踐使跨界領(lǐng)導成為可能，他們同時又組成三個相關(guān)戰(zhàn)略：管理邊界（緩沖和反映），打造共同基礎(chǔ)（聯(lián)系和動員），發(fā)現(xiàn)新邊界（編織和轉(zhuǎn)變）。這個跨界模式猶如一個向上的螺旋，領(lǐng)導者須經(jīng)此螺旋來獲得團隊協(xié)作。
1、緩沖。緩沖就是保護各群體的成員免受威脅或不必要的外界影響，使之培養(yǎng)和保持清晰的團隊身份。當每個群體都能清楚定義自己的存在意義時，群體間的心理安全感才能形成。
然后，跨界領(lǐng)導者幫助各群體與組織內(nèi)外的其他群體進行合作。在此同時，他還必須繼續(xù)擔任緩沖器的角色，讓群體間的邊界保持清晰。如果邊界模糊或消失，任一群體存在的目的都會模糊或消失。
2、反映。反映就是一面鏡子，使各群體都能看到邊界兩邊的情況。通過參加其他群體的會議，閱讀其論壇帖子等形式，反映“照亮”了群體間的差異和相似點，使各群體看到他們在目標上的共同點，并為合作清除障礙。
一家從事二手車經(jīng)銷的公司讓其員工與低收入家庭的孩子一幫一，結(jié)對子。這個活動是為了讓公司更好地了解低收入客戶，更好地為社區(qū)服務，從而也更好地為社區(qū)所理解。之前，二手車行業(yè)普遍被認為是在弱勢群體身上牟利。結(jié)果，員工對客戶的同情和理解使這一形象得以改觀。
3、聯(lián)系。這一實踐是指群體的成員暫時放下群體身份，進入一個中立地帶，建立個人交往關(guān)系。如果這種聯(lián)系能長時間保持，并且不斷建立新的關(guān)系，群體間就能互相滲透，增進信任。
實現(xiàn)聯(lián)系的技巧之一就是劃定一些地點，能讓組織內(nèi)不同群體、職能或部門之間的物理邊界暫時消失。如谷歌位于加州山景城的總部Googleplex，在這個大樓里，樓層里的設(shè)施可以組合成靈活的類社區(qū)空間，方便人們見面會談。員工在一個開放餐廳免費吃飯，其中還豎立著一個巨大的白板，能隨時捕捉午餐閑談中可能產(chǎn)生的創(chuàng)意。
4、動員。這個實踐力圖重構(gòu)界線，鼓勵各群體超越自己的小集體身份，創(chuàng)造大家共有的新身份和共同目標。動員讓各群體超越差異，結(jié)成彼此呵護的同盟。這時，即使有外界力量試圖搞分裂，各群體仍然能保持團結(jié)。
動員的一個技巧是講故事。當聯(lián)想在2005年購買了IBM的全球個人電腦事業(yè)部時，聯(lián)想的高層領(lǐng)導迅速制作了一個故事，其中聯(lián)想成為了連接東西方優(yōu)勢的“新世界公司”。這個故事不僅傳達了組織的價值觀，而且鼓勵不同群體作為一個共同社區(qū)的成員精誠合作。
5、編織。這個實踐是讓群體邊界互相交織，但仍保持獨立，就如一名出色的織布工把不同的線編織成一個大圖。組織中的每個群體都有其獨特的角色或貢獻，同時又在對下一個優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務的追求中融合在一起。
編織尊重各種經(jīng)驗和技能，滿足了區(qū)分群體的需要；同時又在各群體間形成新的協(xié)作，滿足了融合的需要。結(jié)果就形成了各群體的彼此依賴和共同學習。當企業(yè)實施這一實踐，各相關(guān)群體不僅加強了自己的效力，而且還創(chuàng)造了一個共同的方向，能隨著業(yè)務需要的變化與其他群體一同重組資源，利用其各異的角度來加強整個組織的效力。
“兒童權(quán)利與你”（Child Rights and You，簡稱CRY——編者注）是一個提倡保護貧困兒童的組織。領(lǐng)導者利用編織技巧實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的巨大轉(zhuǎn)變。CRY跨越印度17個邦，體現(xiàn)了在語言、種族、宗教和種姓地位等方面巨大的區(qū)域差異。為了利用好這些差異，由CEO斯里納思（Ingrid Srinath）帶領(lǐng)的團隊請CRY的人把“差異帶進房間”。代表不同區(qū)域或職能群體的人參與了有關(guān)組織未來方向的開放式的深度對話，開誠布公地討論差異。
6、轉(zhuǎn)變。最后一項實踐關(guān)乎各群體的重塑——當各群體在重新劃定彼此之間的邊界時培養(yǎng)出了新身份和新可能，就產(chǎn)生了這種新生狀態(tài)。從本質(zhì)上來說，這需要為各群體的成員提供時間和空間來欣然接受變化。當處理多個群體的轉(zhuǎn)變時，還可以利用上面提到的五項實踐的實現(xiàn)方式。這樣，轉(zhuǎn)變就可以看成是六大跨界實踐的完全形態(tài)。
六大跨界實踐能帶來安全、尊敬、信任、社區(qū)、互相依賴和自我重塑，這些結(jié)果又一起構(gòu)成了集合效應（Nexus Effect），即各群體共同取得的成果遠遠超過其各自獨立時可以取得的成果。這是跨界領(lǐng)導的終極目標。當一個組織成為彼此信任、互相依賴和集體行動的場所，創(chuàng)意和創(chuàng)新的方法就唾手可得。而如果眾多組織中的眾多領(lǐng)導都能成功地進行跨界領(lǐng)導，整個經(jīng)濟就會得到振興。
因此，下列問題必須得到解決：哪些邊界最具挑戰(zhàn)？在邊界不斷變化時，管理和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的人該如何應對？領(lǐng)導者如何跨越這些邊界，讓團隊產(chǎn)生更大的合力？
為此，The Center for Creative Leadership在全球6個地區(qū)的領(lǐng)導者中做了2800份調(diào)查問卷和近300次深度采訪，還在世界知名公司中挑選了128名CEO、副總裁和董事進行調(diào)查。
五大最具挑戰(zhàn)的邊界
研究發(fā)現(xiàn)，五大最具挑戰(zhàn)的邊界都關(guān)乎身份和關(guān)系，因而與忠誠、自豪、尊敬和信任這些情緒緊密相連。
垂直邊界是組織的地板和天花板，按等級和權(quán)限來區(qū)分組織里的群體。常見詞匯是等級制度?，F(xiàn)有的等級制度一般是金字塔式的垂直層級。但當今的平坦世界正在改變垂直邊界，使上下之間產(chǎn)生更深程度的交互。
水平邊界是在組織的職能和單位之間，或在兩個組織合并時形成的“墻”，按經(jīng)驗和專長領(lǐng)域區(qū)分各群體。相關(guān)詞匯是地盤斗爭、收入中心與成本中心等。當某個職能明顯受寵，或某個單位或產(chǎn)品線的工作威脅到其他群體的生存時，水平邊界的負面成本就凸顯出來，沖突就會占上風。
利益相關(guān)者邊界是組織的“門窗”。組織與股東、供應商、客戶、政府等大量利益相關(guān)團體的聯(lián)系越來越緊密。相關(guān)詞匯是關(guān)門主義、內(nèi)部人和局外人等。當組織在不考慮甚至犧牲外部伙伴的前提下尋求自己的利益時，利益相關(guān)者邊界就有可能引發(fā)分歧。
人口學邊界是把工人根據(jù)性別、種族、教育程度或意識形態(tài)分類的結(jié)果。相關(guān)詞匯是代溝、文化碰撞。
地理邊界即物理辦公地點以及電話、電郵和互聯(lián)網(wǎng)。相關(guān)詞匯是東和西、全球和本地、總部和分部等。一家美國運動裝備公司可能從中國取得布料，在美國設(shè)計和營銷，在孟加拉生產(chǎn)，再通過連鎖店在全球各地出售產(chǎn)品。地理邊界的解體提高了采購效率和規(guī)模效應，創(chuàng)造了新市場和資本來源。
六大跨界實踐
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)六大實踐使跨界領(lǐng)導成為可能，他們同時又組成三個相關(guān)戰(zhàn)略：管理邊界（緩沖和反映），打造共同基礎(chǔ)（聯(lián)系和動員），發(fā)現(xiàn)新邊界（編織和轉(zhuǎn)變）。這個跨界模式猶如一個向上的螺旋，領(lǐng)導者須經(jīng)此螺旋來獲得團隊協(xié)作。
1、緩沖。緩沖就是保護各群體的成員免受威脅或不必要的外界影響，使之培養(yǎng)和保持清晰的團隊身份。當每個群體都能清楚定義自己的存在意義時，群體間的心理安全感才能形成。
然后，跨界領(lǐng)導者幫助各群體與組織內(nèi)外的其他群體進行合作。在此同時，他還必須繼續(xù)擔任緩沖器的角色，讓群體間的邊界保持清晰。如果邊界模糊或消失，任一群體存在的目的都會模糊或消失。
2、反映。反映就是一面鏡子，使各群體都能看到邊界兩邊的情況。通過參加其他群體的會議，閱讀其論壇帖子等形式，反映“照亮”了群體間的差異和相似點，使各群體看到他們在目標上的共同點，并為合作清除障礙。
一家從事二手車經(jīng)銷的公司讓其員工與低收入家庭的孩子一幫一，結(jié)對子。這個活動是為了讓公司更好地了解低收入客戶，更好地為社區(qū)服務，從而也更好地為社區(qū)所理解。之前，二手車行業(yè)普遍被認為是在弱勢群體身上牟利。結(jié)果，員工對客戶的同情和理解使這一形象得以改觀。
3、聯(lián)系。這一實踐是指群體的成員暫時放下群體身份，進入一個中立地帶，建立個人交往關(guān)系。如果這種聯(lián)系能長時間保持，并且不斷建立新的關(guān)系，群體間就能互相滲透，增進信任。
實現(xiàn)聯(lián)系的技巧之一就是劃定一些地點，能讓組織內(nèi)不同群體、職能或部門之間的物理邊界暫時消失。如谷歌位于加州山景城的總部Googleplex，在這個大樓里，樓層里的設(shè)施可以組合成靈活的類社區(qū)空間，方便人們見面會談。員工在一個開放餐廳免費吃飯，其中還豎立著一個巨大的白板，能隨時捕捉午餐閑談中可能產(chǎn)生的創(chuàng)意。
4、動員。這個實踐力圖重構(gòu)界線，鼓勵各群體超越自己的小集體身份，創(chuàng)造大家共有的新身份和共同目標。動員讓各群體超越差異，結(jié)成彼此呵護的同盟。這時，即使有外界力量試圖搞分裂，各群體仍然能保持團結(jié)。
動員的一個技巧是講故事。當聯(lián)想在2005年購買了IBM的全球個人電腦事業(yè)部時，聯(lián)想的高層領(lǐng)導迅速制作了一個故事，其中聯(lián)想成為了連接東西方優(yōu)勢的“新世界公司”。這個故事不僅傳達了組織的價值觀，而且鼓勵不同群體作為一個共同社區(qū)的成員精誠合作。
5、編織。這個實踐是讓群體邊界互相交織，但仍保持獨立，就如一名出色的織布工把不同的線編織成一個大圖。組織中的每個群體都有其獨特的角色或貢獻，同時又在對下一個優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務的追求中融合在一起。
編織尊重各種經(jīng)驗和技能，滿足了區(qū)分群體的需要；同時又在各群體間形成新的協(xié)作，滿足了融合的需要。結(jié)果就形成了各群體的彼此依賴和共同學習。當企業(yè)實施這一實踐，各相關(guān)群體不僅加強了自己的效力，而且還創(chuàng)造了一個共同的方向，能隨著業(yè)務需要的變化與其他群體一同重組資源，利用其各異的角度來加強整個組織的效力。
“兒童權(quán)利與你”（Child Rights and You，簡稱CRY——編者注）是一個提倡保護貧困兒童的組織。領(lǐng)導者利用編織技巧實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的巨大轉(zhuǎn)變。CRY跨越印度17個邦，體現(xiàn)了在語言、種族、宗教和種姓地位等方面巨大的區(qū)域差異。為了利用好這些差異，由CEO斯里納思（Ingrid Srinath）帶領(lǐng)的團隊請CRY的人把“差異帶進房間”。代表不同區(qū)域或職能群體的人參與了有關(guān)組織未來方向的開放式的深度對話，開誠布公地討論差異。
6、轉(zhuǎn)變。最后一項實踐關(guān)乎各群體的重塑——當各群體在重新劃定彼此之間的邊界時培養(yǎng)出了新身份和新可能，就產(chǎn)生了這種新生狀態(tài)。從本質(zhì)上來說，這需要為各群體的成員提供時間和空間來欣然接受變化。當處理多個群體的轉(zhuǎn)變時，還可以利用上面提到的五項實踐的實現(xiàn)方式。這樣，轉(zhuǎn)變就可以看成是六大跨界實踐的完全形態(tài)。
六大跨界實踐能帶來安全、尊敬、信任、社區(qū)、互相依賴和自我重塑，這些結(jié)果又一起構(gòu)成了集合效應（Nexus Effect），即各群體共同取得的成果遠遠超過其各自獨立時可以取得的成果。這是跨界領(lǐng)導的終極目標。當一個組織成為彼此信任、互相依賴和集體行動的場所，創(chuàng)意和創(chuàng)新的方法就唾手可得。而如果眾多組織中的眾多領(lǐng)導都能成功地進行跨界領(lǐng)導，整個經(jīng)濟就會得到振興。
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上一條：憑什么讓我對你“忠”
幾年前，一位身價百億的民企老總讓我?guī)椭浯_立企業(yè)管理人員的選拔和培養(yǎng)標準，即建立所謂的“勝任力”。這是我當管理咨詢顧問時的“拿手好戲”，早已洗手不干了，可人情難卻，不得已，客串了一回。名義上由我領(lǐng)銜的咨詢與客戶配合良好，整個建模過程一帆風順，不出三個月，大功告成?？蓻]料到，在“匯報演出”時，老板突然提出，要把“忠誠”作為一項頭等重要的標準，加入到這個管理人才的標準體系中去。
“現(xiàn)在的人太不講忠誠了，動不動就跳槽，忘恩負義……”從企業(yè)老板的角度出發(fā)，我當然理解這位老總為什么會對跳槽如此不感冒，為什么對下屬的忠誠如此向往。但是，對于選人、用人和育人的標準而言，如今世上有沒有他所說的“忠誠”這一單純的品質(zhì)？這似乎要打一個大問號。
“老板，這個問題很有學術(shù)探討價值。您看，當年國民黨的大批逃兵對‘黨國不忠’，但加入了共產(chǎn)黨的軍隊后卻十分忠誠，為什么？上世紀八、九十年代，很多學生去念書后就留在那里不回來了，當時大家都怪他們對國家不忠；然而本世紀初，這些人又不請自來，大批大批地回歸了，您知道，現(xiàn)在很多‘海龜’都成‘海帶’了。您是否認為這些人現(xiàn)在都‘改邪歸正’、精忠報國了呢？”看到老板臉上出現(xiàn)了困惑的神情，而與會高管們又露出了難以察覺的、意味深長的笑容，我越發(fā)起勁了：“也許，那種純粹的、不受天時地利條件影響的‘忠誠’是不存在的。古人就有‘南橘北枳’一說，意思是淮南的橘樹移植到淮河以北就變?yōu)殍讟淞?。環(huán)境變了，事物的性質(zhì)也會跟著變……”
就這樣,，當著十多位高管的面，我向老板“叫板”了半小時。終于，老板“龍顏”掛不住了，他一拍桌子，宣布了“學術(shù)探討”的終結(jié)：“反正，我就是喜歡忠誠的人，你們就按照這個精神去操作吧！”
在里混了這么多年，我知道，作為咨詢顧問，此刻除了表現(xiàn)“忠誠”，我已經(jīng)不可能再有其他作為了：“好吧，我們盡力而為?！?
兩星期后，最終的咨詢成果中多出了一個“忠誠標準”：管理人員需要“忠于崗位、忠于企業(yè)”。在具體要求中，我們羅列了“遵守紀律，服從上級”；“抵制獵頭誘惑，不為其他公司優(yōu)厚待遇所動”；“即使企業(yè)對自己不公，也能夠坦然接受并堅持維護企業(yè)利益，為企業(yè)盡心盡力”等細則。老板滿意了，公司付款了，但我卻久久不能釋懷。
兩個月前，我的一位教練對象又與我談起“忠誠”這一課題。他說，他要在公司中建立一種忠誠文化，希望我助他一臂之力。這下，我?guī)啄甑摹坝魫灐庇辛酸尫诺臋C會，頓時“斗志昂揚”起來：“老板，什么叫‘忠誠’？先請下個定義。”
老板一下傻了眼。
“讓我們把‘忠誠’這兩個字分拆了，你就會覺得容易些。先說‘誠’吧，它是什么意思？”
“不說謊，講真話，說到做到?！?
“好極了。那不就是‘誠信’的意思？我們干嗎不用這個大家都能接受的概念呢？再說‘忠’吧，什么意思？”
老板開始吱吱唔唔，老半天說不到點子上來。
“我來代你說吧，不就是‘服從命令聽指揮，我說咋辦就咋辦’嗎？”
老板想了想：“好像是，但這好像又有些問題?！?
感受到老板的悟性，我決定刺激他一下：“是啊。你前兩次決策失誤、盲目擴張時，要是你的下屬們不那么‘忠’，敢于與你唱唱反調(diào)的話，你那兩局可能就不會輸?shù)媚敲磻K了?！?
老板若有所思：“那些能讓我看得上眼的人，往往比較有自己的想法，但倔頭倔腦的，不好用；而那些聽話的，往往又不那么中用?！?
“是啊，魚與熊掌，不可兼得”?？吹嚼习屙樦邑Q的桿子往上爬，我便開始“說教”了：“‘忠’，也有不同類型，您需要選擇。第一種‘忠’是絕對的忠，只要是你老板說的，一律正確，一概執(zhí)行；理解的執(zhí)行，不理解的也執(zhí)行。第二種‘忠’具有相對性，這種‘忠臣’會思考，有主見。他服從真理，不盲從老板。他會站在公司即老板利益的立場上，對老板質(zhì)疑，向老板挑戰(zhàn)。當然，要是你做得太不像話，他也會用腳投票。仔細想想，你要哪一種‘忠’？”
一小時的交流之后，老板明確表示，要開始在公司里宣傳、發(fā)揚“第二種忠誠”。
對于忠誠的誤讀，主要在“忠”字上。在總結(jié)了先秦、兩漢文化精粹的《說文解字》中，對忠的解釋為“忠，敬也，盡心曰忠”。古以不懈于心為敬，即竭誠盡責就是忠的表現(xiàn)；而“忠”字在構(gòu)造上也有“存心居中，正直不偏”的含義，所以忠又為正直之德?？梢?，對“忠”最早的判斷參照物，是普遍的道德標準，是一個倫理概念。
在此之前，董仲舒把儒家的倫理思想概括為“三綱五?！?；之后的歷朝歷代又逐漸把“忠”由原來儒家的倫理范疇演變成為重要的政治道德范疇，并將其含義主要指向君主。這樣“忠”便有了主要的體現(xiàn)對象，形成了所謂“君要臣死，臣不得不死”的愚忠。
兩千年以降，愚忠不但沒有被淡化，反而得到了表現(xiàn)形式上的強化，以至于在上個世紀六七十年代達到了登峰造極的地步。我本人是跳過忠字舞，唱過忠字歌的。當時整個社會上上下下都籠罩在一片瘋狂的“忠”氣氛之中，我們這些小孩子跟著成人獻忠心、表忠言，還覺得挺有意思。放在這樣的大背景下看，今天中國的企業(yè)老板多少有些帝王情結(jié)，就不難理解了。
孫中山先生曾說：“古時所講的‘忠’，是忠于皇帝……我們在民國之內(nèi)，照道理上說，還是要盡忠，不忠于君，要忠于國，忠于民，要為四萬萬人去效忠。為四萬萬人效忠，比較為一人效忠要高尚得多?！蓖恚谄髽I(yè)之內(nèi)，照道理上說，也還是要盡忠。但忠于崗位、忠于企業(yè)、忠于事業(yè)，比較為一人效忠要高尚得多。面對愈演愈烈的“人才戰(zhàn)爭”，老板或許只有回歸“忠”的本義、塑造倡導正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才為其企業(yè)盡力。
或許，正是由于人們對“忠”的本義的曲解，如今但凡有點個性的年輕人，對“忠誠”這個字眼都頗為反感。老板你越強調(diào)忠誠，你的優(yōu)秀人才離你的心理距離就越遠。從這個意義上說，“忠誠”兩字說得越多，實際的效果反而越差。
不久前，我在中部地區(qū)訪談了一位年輕的總經(jīng)理。兩年來，他雷厲風行、大刀闊斧的改革為公司帶來了翻天覆地的變化，贏得了投資者和員工的一片喝彩聲。坐在他的車里，發(fā)現(xiàn)車座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球？”“不，防身用的?！薄盀槭裁矗俊北槐茻o奈，他向我講述了自己如何冒著生命危險，與各種地方邪惡勢力、貪污盜竊分子做斗爭的經(jīng)歷，跌宕起伏，兇猛險惡。我問：“老板離你1,500公里，又難得才來一趟，干嗎對他如此忠誠？”答曰：“他從來沒有要求過忠誠。只是他對我如此信任，我覺得應該對他給我的這個崗位負責?！?
“現(xiàn)在的人太不講忠誠了，動不動就跳槽，忘恩負義……”從企業(yè)老板的角度出發(fā)，我當然理解這位老總為什么會對跳槽如此不感冒，為什么對下屬的忠誠如此向往。但是，對于選人、用人和育人的標準而言，如今世上有沒有他所說的“忠誠”這一單純的品質(zhì)？這似乎要打一個大問號。
“老板，這個問題很有學術(shù)探討價值。您看，當年國民黨的大批逃兵對‘黨國不忠’，但加入了共產(chǎn)黨的軍隊后卻十分忠誠，為什么？上世紀八、九十年代，很多學生去念書后就留在那里不回來了，當時大家都怪他們對國家不忠；然而本世紀初，這些人又不請自來，大批大批地回歸了，您知道，現(xiàn)在很多‘海龜’都成‘海帶’了。您是否認為這些人現(xiàn)在都‘改邪歸正’、精忠報國了呢？”看到老板臉上出現(xiàn)了困惑的神情，而與會高管們又露出了難以察覺的、意味深長的笑容，我越發(fā)起勁了：“也許，那種純粹的、不受天時地利條件影響的‘忠誠’是不存在的。古人就有‘南橘北枳’一說，意思是淮南的橘樹移植到淮河以北就變?yōu)殍讟淞?。環(huán)境變了，事物的性質(zhì)也會跟著變……”
就這樣,，當著十多位高管的面，我向老板“叫板”了半小時。終于，老板“龍顏”掛不住了，他一拍桌子，宣布了“學術(shù)探討”的終結(jié)：“反正，我就是喜歡忠誠的人，你們就按照這個精神去操作吧！”
在里混了這么多年，我知道，作為咨詢顧問，此刻除了表現(xiàn)“忠誠”，我已經(jīng)不可能再有其他作為了：“好吧，我們盡力而為?！?
兩星期后，最終的咨詢成果中多出了一個“忠誠標準”：管理人員需要“忠于崗位、忠于企業(yè)”。在具體要求中，我們羅列了“遵守紀律，服從上級”；“抵制獵頭誘惑，不為其他公司優(yōu)厚待遇所動”；“即使企業(yè)對自己不公，也能夠坦然接受并堅持維護企業(yè)利益，為企業(yè)盡心盡力”等細則。老板滿意了，公司付款了，但我卻久久不能釋懷。
兩個月前，我的一位教練對象又與我談起“忠誠”這一課題。他說，他要在公司中建立一種忠誠文化，希望我助他一臂之力。這下，我?guī)啄甑摹坝魫灐庇辛酸尫诺臋C會，頓時“斗志昂揚”起來：“老板，什么叫‘忠誠’？先請下個定義。”
老板一下傻了眼。
“讓我們把‘忠誠’這兩個字分拆了，你就會覺得容易些。先說‘誠’吧，它是什么意思？”
“不說謊，講真話，說到做到?！?
“好極了。那不就是‘誠信’的意思？我們干嗎不用這個大家都能接受的概念呢？再說‘忠’吧，什么意思？”
老板開始吱吱唔唔，老半天說不到點子上來。
“我來代你說吧，不就是‘服從命令聽指揮，我說咋辦就咋辦’嗎？”
老板想了想：“好像是，但這好像又有些問題?！?
感受到老板的悟性，我決定刺激他一下：“是啊。你前兩次決策失誤、盲目擴張時，要是你的下屬們不那么‘忠’，敢于與你唱唱反調(diào)的話，你那兩局可能就不會輸?shù)媚敲磻K了?！?
老板若有所思：“那些能讓我看得上眼的人，往往比較有自己的想法，但倔頭倔腦的，不好用；而那些聽話的，往往又不那么中用?！?
“是啊，魚與熊掌，不可兼得”?？吹嚼习屙樦邑Q的桿子往上爬，我便開始“說教”了：“‘忠’，也有不同類型，您需要選擇。第一種‘忠’是絕對的忠，只要是你老板說的，一律正確，一概執(zhí)行；理解的執(zhí)行，不理解的也執(zhí)行。第二種‘忠’具有相對性，這種‘忠臣’會思考，有主見。他服從真理，不盲從老板。他會站在公司即老板利益的立場上，對老板質(zhì)疑，向老板挑戰(zhàn)。當然，要是你做得太不像話，他也會用腳投票。仔細想想，你要哪一種‘忠’？”
一小時的交流之后，老板明確表示，要開始在公司里宣傳、發(fā)揚“第二種忠誠”。
對于忠誠的誤讀，主要在“忠”字上。在總結(jié)了先秦、兩漢文化精粹的《說文解字》中，對忠的解釋為“忠，敬也，盡心曰忠”。古以不懈于心為敬，即竭誠盡責就是忠的表現(xiàn)；而“忠”字在構(gòu)造上也有“存心居中，正直不偏”的含義，所以忠又為正直之德?？梢?，對“忠”最早的判斷參照物，是普遍的道德標準，是一個倫理概念。
在此之前，董仲舒把儒家的倫理思想概括為“三綱五?！?；之后的歷朝歷代又逐漸把“忠”由原來儒家的倫理范疇演變成為重要的政治道德范疇，并將其含義主要指向君主。這樣“忠”便有了主要的體現(xiàn)對象，形成了所謂“君要臣死，臣不得不死”的愚忠。
兩千年以降，愚忠不但沒有被淡化，反而得到了表現(xiàn)形式上的強化，以至于在上個世紀六七十年代達到了登峰造極的地步。我本人是跳過忠字舞，唱過忠字歌的。當時整個社會上上下下都籠罩在一片瘋狂的“忠”氣氛之中，我們這些小孩子跟著成人獻忠心、表忠言，還覺得挺有意思。放在這樣的大背景下看，今天中國的企業(yè)老板多少有些帝王情結(jié)，就不難理解了。
孫中山先生曾說：“古時所講的‘忠’，是忠于皇帝……我們在民國之內(nèi)，照道理上說，還是要盡忠，不忠于君，要忠于國，忠于民，要為四萬萬人去效忠。為四萬萬人效忠，比較為一人效忠要高尚得多?！蓖恚谄髽I(yè)之內(nèi)，照道理上說，也還是要盡忠。但忠于崗位、忠于企業(yè)、忠于事業(yè)，比較為一人效忠要高尚得多。面對愈演愈烈的“人才戰(zhàn)爭”，老板或許只有回歸“忠”的本義、塑造倡導正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才為其企業(yè)盡力。
或許，正是由于人們對“忠”的本義的曲解，如今但凡有點個性的年輕人，對“忠誠”這個字眼都頗為反感。老板你越強調(diào)忠誠，你的優(yōu)秀人才離你的心理距離就越遠。從這個意義上說，“忠誠”兩字說得越多，實際的效果反而越差。
不久前，我在中部地區(qū)訪談了一位年輕的總經(jīng)理。兩年來，他雷厲風行、大刀闊斧的改革為公司帶來了翻天覆地的變化，贏得了投資者和員工的一片喝彩聲。坐在他的車里，發(fā)現(xiàn)車座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球？”“不，防身用的?！薄盀槭裁矗俊北槐茻o奈，他向我講述了自己如何冒著生命危險，與各種地方邪惡勢力、貪污盜竊分子做斗爭的經(jīng)歷，跌宕起伏，兇猛險惡。我問：“老板離你1,500公里，又難得才來一趟，干嗎對他如此忠誠？”答曰：“他從來沒有要求過忠誠。只是他對我如此信任，我覺得應該對他給我的這個崗位負責?！?
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下一條：如何讓你的銷售團隊變得瘋狂
銷售經(jīng)理！
想要讓你的銷售團隊變得瘋狂嗎？想確保他們對你恨之入骨嗎？
這篇文章包含了銷售經(jīng)理像個徹頭徹尾的白癡那樣行事的36條確切而高效的方法。
1、更新你的網(wǎng)站，而不告訴你的團隊，以使客戶能夠告訴他們你的產(chǎn)品組合中有些什么新玩意兒。
2、在網(wǎng)站上想客戶提供一個比銷售團隊能直接提供給他們的更優(yōu)惠的價格。
3、在一個地區(qū)雇傭比該地區(qū)的收入能支持的更多的銷售代表，因此他們都得卷入同業(yè)競爭當中。
4、將最好的銷售線索都留給頂級的銷售代表，而將希望不大的銷售線索分給其他人，萬一他們很幸運的話也會有收獲。
5、堅持所有聯(lián)系信息都屬于公司，要求銷售代表離開公司時交出所有副本。
6、在你自己的公司中，將銷售代表限制在次要參與者的地位上，讓他們不要“染指”最高管理層。
7、向銷售代表許諾豐厚的傭金，但直到會計年度行將結(jié)束的那個季度末，一直拖延支付給他們。
8、確保銷售代表無法獲得最受歡迎的產(chǎn)品，特別是如果演示對完成交易至關(guān)重要的話。
9、在和銷售代表必須實際去銷售的產(chǎn)品沒有直接關(guān)系的銷售和營銷活動上投入大筆資金。
10、了解到一項產(chǎn)品會無限期的延期交貨，但仍鼓勵銷售代表去推銷它。
11、當你知道銷售代表無法真正實現(xiàn)時，仍制定雄心勃勃的目標，目的是討好高層管理者。
12、為了看看銷售代表如何處理“棘手的”客戶，而拒絕去現(xiàn)場銷售。
13、像個孩子似的大喊大叫，亂發(fā)脾氣，而不是傾聽和指導銷售代表如何執(zhí)行得更好。
14、為銷售代表設(shè)定銷售目標，但未能制定或溝通出一項實現(xiàn)此目標的銷售策略。
15、在修改薪酬計劃時，使用類似“你超額支付了”的詞語。
16、公開表揚設(shè)定了高得無法完成的目標的銷售代表，而同時貶低設(shè)定了切實可行的目標的銷售代表。
17、制定令人費解的薪酬計劃，然后讓銷售代表為每一分錢而奮斗。
18、在雇傭一位銷售代表之后修改薪酬計劃，以便大幅減少實際支付的薪酬。
19、讓銷售代表在一個地區(qū)建立業(yè)務，然后宣布這些業(yè)務是“公司客戶”，而不支付傭金。
20、每兩個星期修改一次潛在客戶統(tǒng)計，放棄實際完成銷售所取得的任何進展。
21、忽視一個潛在的始終如一的客戶群，支持成本更高，更難實現(xiàn)交易的潛在客戶。
22、安排一起去拜訪客戶，然后又取消，因為你發(fā)現(xiàn)有更重要的事情要做。
23、建立無法進行合理調(diào)試的產(chǎn)品線，從而讓銷售代表名譽掃地。
24、承諾支持一項新產(chǎn)品，結(jié)果是沒有任何案例分析，銷售工具或良好的培訓。
25、未能提供競爭力分析，讓銷售代表獨自去弄清楚如何擊退來自其他人的攻擊。
26、要求銷售增加，然后在銷售代表獲得你指定的產(chǎn)品后沒有在投標競爭中勝出。
27、說這樣的話：“我已經(jīng)知道的事情你就不用跟我再廢話了。這個行當我已經(jīng)做了24年了?！?nbsp;
28、每個月至少增加10%的配額，所以從來沒人拿到過傭金支票。
29、等到銷售代表即將搞定一位大客戶時，限制傭金額度。
30、讓一位新的銷售代表通過挖別人客戶的辦法，來提高他們的收入。
31、為了完成業(yè)務允許打折，但之后要求客戶全額支付。
32、讓你的銷售人員承受過多的行政報告和跟蹤，這占用了可以用來去推銷的時間。
33、對于相同數(shù)量的銷售人員，不斷地給他們增加更多的責任，而沒有額外的支持。
34、拒絕向銷售代表提供使他們能和其市場中的其他銷售隊伍競爭的智能手機和平板電腦。
35、告訴銷售代表去宴請客戶，之后期望銷售代表自己掏腰包。
36、不請自來地參加展示，并且用無意義的自白打斷整個流程，然后用蓄意的手勢沖向主持人。
讀者們：還有什么方法應該添加到這份清單中？
這些方法中，你經(jīng)歷過的數(shù)量有多少？
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33、對于相同數(shù)量的銷售人員，不斷地給他們增加更多的責任，而沒有額外的支持。
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