中小企業(yè)已成為中國經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也是解決就業(yè)的主要力量，在國民經(jīng)濟(jì)中起著舉足輕重的作用。加入世貿(mào)組織以后，面對(duì)國內(nèi)國際日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境，中小企業(yè)必須實(shí)施針對(duì)自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略管理，才能健康發(fā)展。

    抓住戰(zhàn)略基石

    戰(zhàn)略的兩個(gè)基石是核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)如何建立核心能力呢?一般來說可以通過兩種途徑：一是內(nèi)部整合，二是外部交易(資本擴(kuò)張)。內(nèi)部整合是外部交易的基礎(chǔ);外部交易必須通過內(nèi)部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴(kuò)張需要企業(yè)投入大量的資源，如果不能及時(shí)得到融資，勢(shì)必影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)行;而且成功的資本擴(kuò)張必需有足夠的內(nèi)部消化能力，可見對(duì)資金和管理的要求是很高的，中小企業(yè)一般不應(yīng)該貿(mào)然進(jìn)行資本擴(kuò)張。目前我國的中小企業(yè)主要應(yīng)該通過內(nèi)部整合建立核心能力。內(nèi)部整合是指在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整內(nèi)部資源，包括控制成本，提高生產(chǎn)率，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)，提高管理能力，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過內(nèi)部整合使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到充分地利用，使生產(chǎn)規(guī)模在一定的資本結(jié)構(gòu)和技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)得以擴(kuò)大，從而不斷增強(qiáng)核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有目的的外部交易(比如聯(lián)合或參與OEM等)，繼續(xù)獲得核心能力，保持中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的關(guān)鍵是制定出合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略必須能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地，從成本和市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來看，以下的戰(zhàn)略可能比較適合中小企業(yè)：

    低成本戰(zhàn)略

    要求企業(yè)積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，搞好成本管理費(fèi)用的控制，最大限度地減少研發(fā)費(fèi)用和品牌樹立等方面的費(fèi)用。通過對(duì)我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)等。另一類是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個(gè)較平緩的階段，這樣，不同規(guī)模的企業(yè)都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們?cè)O(shè)計(jì)出便于生產(chǎn)制造而又有市場(chǎng)需求的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，這樣對(duì)成本的控制就變得可行。但是簡(jiǎn)單產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會(huì)侵犯他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，所以要注意避免造成額外的違法費(fèi)用。

    集中一點(diǎn)戰(zhàn)略

    中小企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場(chǎng)需求，如果與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)爭(zhēng)奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)間，或某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)。圍繞著如何很好地為某一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項(xiàng)性能方針都要考慮自己的市場(chǎng)定位，把精力集中在目標(biāo)顧客上，以提高效率。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略更適合于服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)采用，比如美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規(guī)模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅(jiān)持自己的服務(wù)特色和市場(chǎng)定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價(jià)的服務(wù)。由此可見，集中一點(diǎn)戰(zhàn)略也有助于降低成本費(fèi)用。值得注意的是，目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應(yīng)該頻繁地改變，堅(jiān)持服務(wù)自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數(shù)顧客的需要，實(shí)行“有所為有所不為”的做法。

　　積極參與和促成中小企業(yè)集群中的分工與合作。我國的產(chǎn)業(yè)分工不斷深化也使中小企業(yè)可以不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一些產(chǎn)業(yè)能夠借助“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過企業(yè)內(nèi)部分工外部化，大量的中小企業(yè)聚集在某個(gè)地區(qū)，在某一產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈條上進(jìn)行分工，形成企業(yè)集群的形式。在集群中企業(yè)之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人與領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體是完完全全兩碼事。駕馭一個(gè)人時(shí)你盡可以了解他的特點(diǎn)、偏好、掌握他的大部分信息，而對(duì)一個(gè)群體，你就很難完全清楚是否會(huì)有可能造成危害的“暗礁”：非正式組織、正式的工會(huì)、基層的反對(duì)聲音，等等。

    最終，由于管理不力，杜蘭特不得不離開通用汽車公司總經(jīng)理的職位，由斯隆接任。斯隆是一個(gè)求實(shí)的人，他認(rèn)為沒有一貫正確的人，管理人員個(gè)人能力有限是組織成長(zhǎng)的巨大障礙，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和信息聯(lián)系方面的問題及外界代表問題的增多將會(huì)超出一個(gè)人的能力范圍，“一人控制”的方式蘊(yùn)含的犯錯(cuò)誤的危險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。斯隆認(rèn)為，每一個(gè)經(jīng)理人員，包括他自己，都應(yīng)認(rèn)識(shí)到需要?jiǎng)e人的幫助，在征求別人意見之后再作出決策。為了公司的整體利益，應(yīng)該使全體經(jīng)理人員真正地參與經(jīng)營(yíng)，所用的方法是充分利用他們的能力，公正的提拔政策，有效的激勵(lì)，以及運(yùn)用教育，說服而非強(qiáng)制命令的方式。斯隆認(rèn)識(shí)到人的重要性，因此拿出至少一半的時(shí)間直接同人們接觸，包括訪問和傾聽經(jīng)銷商與公司職工。斯隆支持一項(xiàng)“有計(jì)劃培養(yǎng)好職員”的獎(jiǎng)金制，以爭(zhēng)取與同事結(jié)成一種合伙關(guān)系，鼓勵(lì)他們參與決策，因?yàn)樗孤】粗氐氖锹殕T們對(duì)公司目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)和他們?cè)诼殬I(yè)上的績(jī)效，而非“政治手腕”或“個(gè)人忠誠”。當(dāng)然，斯隆獲得了成功領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)并不僅僅因?yàn)橐陨厦枋龅姆矫?，但他的話或許會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們有所震動(dòng)和啟發(fā)?！盁o論以磚瓦建筑計(jì)量的任何一家企業(yè)的價(jià)值有多大，這個(gè)部分的價(jià)值同在其崗位上協(xié)調(diào)一致構(gòu)成一個(gè)有效整體的個(gè)人比較起來，那是微不足道的?！彼孤〉臅r(shí)代和我們相去已遠(yuǎn)。

    不過，就領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體而言，信息革命的社會(huì)依然要把人放在首位。有一些建設(shè)性的方案：

    ●只處理例外事務(wù)，繁忙的工蜂日復(fù)一日采蜜不止，而繁衍后代的重任只能山蜂王來承擔(dān)。在領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排表上，應(yīng)該盡量剔除常規(guī)性，例常性的工作，交由下級(jí)管理者去完成，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)集中處理突變的、例外的事務(wù)

    ●發(fā)揮日程安排表的作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有勇氣經(jīng)常修正自己的日程安排，這樣不僅能使自己可以靈活及時(shí)地發(fā)現(xiàn)處理重大問題，更可由領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排體現(xiàn)出他對(duì)某件工作的關(guān)注，從而引起下屬對(duì)此的注意和重視，這是引導(dǎo)職員的一種有效方法。

    ●提升擁護(hù)創(chuàng)新的人。創(chuàng)新是企業(yè)的特征和生命力所在，選拔一位擁護(hù)新戰(zhàn)略的人，可以保證企業(yè)的這種生命力存在，并且準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)一個(gè)信息：創(chuàng)新者才有光明前途，公司不需要拖后腿的人。

    ●問你自己幾個(gè)問題。日常的語言、行為最能反映你的精神集中于思考哪些方面，也最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各種工作的關(guān)心程度。

　　1)你反復(fù)強(qiáng)調(diào)什么。在董事會(huì)或者專業(yè)委員會(huì)會(huì)議上，議題是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，你卻總是反復(fù)在談產(chǎn)品質(zhì)量，很清楚，你現(xiàn)在并不關(guān)心財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　2)你通常最先批閱什么文件。你宣稱與零售商建立良好關(guān)系是關(guān)鍵，但每次你都把對(duì)零售商的分析報(bào)告和他們的要求報(bào)告拖到最迫不得已的時(shí)候批閱，看來，你的“關(guān)鍵”不在于此。

　　3)你對(duì)備忘錄的批示意見有一定格式嗎?許多人喜歡在備忘錄的頁邊空白處批注自己的意見。你自己呢?你的意見是就事論事，還是有一個(gè)專注的主題?比如，無論備忘錄的具體內(nèi)容是什么，你的批注是否都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量這個(gè)你最關(guān)心的任務(wù)?

　　●有意的示范，抑或樹立榜樣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在一份文件上簽署自己意見時(shí)，應(yīng)該想到，這個(gè)意見將會(huì)立即被若干人復(fù)制并作出各自的解釋。你與供應(yīng)商的一次談活可能會(huì)在小道消息網(wǎng)中流傳并闡釋，你偶爾出現(xiàn)在中層經(jīng)理沙龍也許就會(huì)引起巨大猜測(cè)和震動(dòng)?！斑@是什么意思?”你每天發(fā)出的大量信號(hào)(信息)，都會(huì)給予周圍的人們不小影響。領(lǐng)導(dǎo)者未必能件件事情身先士卒作表率，善用象征性語言、行為對(duì)下屬發(fā)出信號(hào)也是一種榜樣力量。

　　●形成緊張有致的氣氛。事實(shí)上就是要在職工中樹立緊迫感，使他們(以及整個(gè)群體)都感受到非往前不可的壓力。為此，應(yīng)該不斷提倡變革、改進(jìn)的措施，但又不致減弱人們的自信心和增加恐懼感。職員必須面對(duì)一些風(fēng)險(xiǎn)，明白優(yōu)勝劣汰并非妄言，而風(fēng)險(xiǎn)之后他們將得到激勵(lì)并且獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)其他人施加影響的過程，施加影響的方式多種多樣。沒有絕對(duì)正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。只能尋找“適合”的領(lǐng)導(dǎo)方式——適合于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人、群體與環(huán)境的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性顯然會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)行為，專制、民主或放任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式的一種劃分。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者并不是單向地影響下屬，實(shí)際上，下屬的行為和表現(xiàn)、價(jià)值觀也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為產(chǎn)生重要影響，這是一個(gè)互動(dòng)過程，包含了雙方的互融性和互動(dòng)性。

　　因此組織行為管理提倡了解自己與他人的個(gè)性，以調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式。換個(gè)角度，在確定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍或選擇管理模式時(shí)，要注意領(lǐng)導(dǎo)能力與環(huán)境的匹配，領(lǐng)導(dǎo)者必須全面系統(tǒng)地考慮環(huán)境的要求，包括工作任務(wù)的特點(diǎn)(是否明確，挑戰(zhàn)性高低、創(chuàng)新程度等)、工作群體的狀況(合作與分散的狀況)、組織的特點(diǎn)(規(guī)范、結(jié)構(gòu)、適應(yīng)性等)這樣一些因素是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予考慮的。領(lǐng)導(dǎo)的影響力是有限的，但這種影響可以借助某些方式加以擴(kuò)大。領(lǐng)導(dǎo)者的行為只能部分地影響到組織成員的激勵(lì)和績(jī)效、而領(lǐng)導(dǎo)方式的改變可能也不會(huì)迅速而明確地改變下屬的績(jī)效，雖然大多數(shù)企業(yè)會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用抱有美好的預(yù)期。不過，領(lǐng)導(dǎo)者除了與員工面對(duì)面直接交流之外，如果能有效地運(yùn)用職權(quán)，綜合采用各種方式，那將會(huì)提高他影響員工的水平、比如在對(duì)職工的培訓(xùn)和指導(dǎo)上下功夫。日產(chǎn)汽車公司在美國田納西州士麥那開始經(jīng)營(yíng)時(shí)，就在開工前花6300萬美元培訓(xùn)約 2000名工人，每個(gè)員工的培訓(xùn)費(fèi)達(dá) 3萬多美元。這不僅保證員工都得到良好的培訓(xùn)，并且給每個(gè)員工送去了“你對(duì)公司很重要”的信息，在最短的時(shí)間里使美國員工對(duì)日本式的領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了認(rèn)同感。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)施很有幫助，將來員工大部分采取了配合和積極參與企業(yè)管理的行動(dòng)。