降職，無(wú)論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽(tīng)上去都是一個(gè)沉重的話(huà)題，讓很多企業(yè)的人力資源部門(mén)感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展相對(duì)有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

    鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結(jié)合，采取針對(duì)性措施，逐一解決。

    降職：原因不同，心態(tài)各異

    員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤;二是績(jī)效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對(duì)于違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對(duì)于績(jī)效不佳的員工，應(yīng)找出問(wèn)題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級(jí)不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問(wèn)題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)與試用過(guò)程)。對(duì)于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門(mén)合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

    被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。

    對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對(duì)待;對(duì)持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。

    對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門(mén)應(yīng)該更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們過(guò)去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會(huì)收到良好的效果。筆者在咨詢(xún)過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(zhǎng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。

    分析個(gè)性特征，去留自有應(yīng)對(duì)

    在降職員工的管理方面，對(duì)有潛力而績(jī)效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動(dòng)離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類(lèi)型，針對(duì)不同類(lèi)型的員工分別采取不同管理的策略。

    降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策

    所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類(lèi)，共12種類(lèi)型。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。

　　A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績(jī)效表現(xiàn)一般沒(méi)問(wèn)題。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。
　　
　　A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力也是其長(zhǎng)項(xiàng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值?？?jī)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。
　　
　　B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。
　　
　　Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
　　
　　X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非常縝密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？?jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。
　　
　　X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。
　　
　　C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
　　
　　根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
　　
　　不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌郑粔驀?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。
　　
　　對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。
　　
　　后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。[NextPage]
　　
　　在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)也必不可少。

    找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職

　　對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。
　　
　　根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每種類(lèi)型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。
　　
　　B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。
　　
　　以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。
　　
　　此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
　　
　　針對(duì)不同員工類(lèi)型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)
　　
　　對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
　　
　　應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類(lèi)型員工的潛力所在，對(duì)不同類(lèi)型的人區(qū)別培養(yǎng)。
　　
　　通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類(lèi)型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。[NextPage]
　　
　　Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
　　
　　X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非?？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化。績(jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。
　　
　　X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。
　　
　　C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
　　
　　根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
　　
　　不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌?，不夠?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。
　　
　　對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。
　　
　　后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。
　　
　　在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)也必不可少。
　　
　　找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職
　　
　　對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。
　　
　　根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每種類(lèi)型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。
　　
　　B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。
　　
　　以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。
　　
　　此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
　　
　　針對(duì)不同員工類(lèi)型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)
　　
　　對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
　　
　　應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類(lèi)型員工的潛力所在，對(duì)不同類(lèi)型的人區(qū)別培養(yǎng)。
　　
　　通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類(lèi)型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進(jìn)行配置和管理，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個(gè)有效的人力資源管理平臺(tái)和體系成為企業(yè)HR工作的重點(diǎn)。作為這個(gè)有效體系的構(gòu)成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開(kāi)顯得尤為重要!

    1、人力資源規(guī)劃-HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀

    航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地，同時(shí)需要一個(gè)有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線(xiàn)之上。人力自資源管理也一樣，需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來(lái)人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線(xiàn)的作用!

    2、招聘與配置-“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)

    人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實(shí)施-后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過(guò)程，而是相互影響、相互依賴(lài)的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。

    3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)-幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能

    對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對(duì)于在崗員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開(kāi)發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開(kāi)展，業(yè)績(jī)不斷提高。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的重要性顯而易見(jiàn)。

    4、薪酬與福利-員工激勵(lì)的最有效手段之一

    薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jī)。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)公平地肯定會(huì)讓員工獲得成就感，對(duì)未來(lái)薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jī)的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿(mǎn)足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。