HR如何管理降職員工
降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業(yè)文化的一個行動導向，對企業(yè)的發(fā)展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。
鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結(jié)合，采取針對性措施，逐一解決。
降職：原因不同，心態(tài)各異
員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態(tài)度問題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級不認可導致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應急晉升上崗后沒有經(jīng)過必要的培訓與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構(gòu)改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優(yōu)秀員工離職。
被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。
對持第一種心態(tài)的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。
對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調(diào)整心態(tài)，對其進行能力培養(yǎng)，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長過程將在后面展開。
分析個性特征，去留自有應對
在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現(xiàn)一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對于確實不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當?shù)霓k法使其自動離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。
降職員工的特點與對策
所謂GFT理論，即個性風格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。
A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數(shù)，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現(xiàn)一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環(huán)境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來。
A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現(xiàn)欲都很強。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說能力也是其長項?？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團隊來判斷創(chuàng)意的價值?？冃Р缓玫脑蚩赡苁菦]有條件把他的創(chuàng)意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。
B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調(diào)整心態(tài)。
Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。
C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗的崗位上進入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發(fā)團隊問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當時并不適合擔任總經(jīng)理職位。
不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統(tǒng)工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結(jié)束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。
對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。
后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。[NextPage]
在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。
找到逃避價值，讓降職員工自動離職
對不適宜企業(yè)發(fā)展，價值很難發(fā)揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結(jié)局。
根據(jù)GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。
B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經(jīng)確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達成目標的資源，他就很難實現(xiàn)自己的志向，自然會選擇離開。
X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會導致其離職。
C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。
以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業(yè)應該用更為積極的心態(tài)和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
此外，企業(yè)經(jīng)常會對有貢獻、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經(jīng)做出貢獻、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
針對不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點
對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養(yǎng)。
應用GFT思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。
B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調(diào)整心態(tài)。[NextPage]
Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。
C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗的崗位上進入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發(fā)團隊問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當時并不適合擔任總經(jīng)理職位。
不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統(tǒng)工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結(jié)束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。
對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。
后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。
在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。
找到逃避價值，讓降職員工自動離職
對不適宜企業(yè)發(fā)展，價值很難發(fā)揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結(jié)局。
根據(jù)GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。
B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經(jīng)確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達成目標的資源，他就很難實現(xiàn)自己的志向，自然會選擇離開。
X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會導致其離職。
C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。
以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業(yè)應該用更為積極的心態(tài)和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
此外，企業(yè)經(jīng)常會對有貢獻、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經(jīng)做出貢獻、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
針對不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點
對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養(yǎng)。
應用GFT思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。
最近幫東北一家企業(yè)做培訓，課后該公司人事行政經(jīng)理說了這樣一個案例：他部門有一名員工，職務不高，但在公司工作有很多年了，他剛進該企業(yè)不久，可這名部屬不把他放在眼里。且經(jīng)常不遵守公司規(guī)章制度，對同事態(tài)度也比較惡劣，喜歡貪公司小便宜，如把私人手機充話費拿來報銷等，讓他很頭疼。但這名部屬工作業(yè)績雖不突出，也沒有什么大錯。請問，該如何處理這樣的員工？
此類“讓上司頭痛的員工”在企業(yè)中確實不少。表現(xiàn)形式各不相同：有目中無人者，有自以為是者，有倚老賣老者，有藐視權威者；有貪圖小利者，有揩油撈機者等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公司制度底線，擾亂正常管理秩序，導致部門工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會讓其它員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會產(chǎn)生敵視、憤怒情緒，進而對企業(yè)整體環(huán)境和管理氛圍造成影響。因此，管理好這些問題員工，不僅僅是每個管理者的職責，也牽扯到每名員工的利益。針對“令人頭痛員工”問題，筆者給該公司人事行政經(jīng)理提出如下處理建議，供參考：
1、完善企業(yè)管理制度，堅決執(zhí)行到位。
上述案例中的員工既然工作多年，能倚老賣老，很大程度上在于制度不規(guī)范，或制度不嚴謹。敢明目張膽地將私下手機充值費拿來報銷，可見財務制度執(zhí)行不嚴。因此，企業(yè)應該反思如何建立完善管理體制，梳理各管理環(huán)節(jié)，及時堵漏。否則，即使辭退該員工，也是治標不治本。
2、用問題員工之長，容問題員工之短。
“問題員工”可能是企業(yè)中能力頗高的員工，也有可能是有著個性思維、創(chuàng)新力強的員工。因此，我們要正確面對問題員工的表象。挖掘他的優(yōu)勢和強項，用其所長，對在工作中有求上進、出業(yè)績、敢突破的情形，給予恰當獎勵。同時，要包容問題員工的缺點，私下進行真誠規(guī)勸和忠告；督促、鞭策他不斷改正，要給問題員工以機會，而不是一棒打死。
3、圍繞問題型員工，找針對性管理方法。
作為一名優(yōu)秀管理者，應是一個能夠及時化解團隊內(nèi)部矛盾，圍繞“問題”尋找方法的人，不僅能夠堅持原則，更能突現(xiàn)靈活性和管理創(chuàng)新能力?！皢栴}”員工的形成原因一般不外乎兩個方面，一是自身原因造成的“問題”，二是外部環(huán)境改變造成的“問題”。有些員工因為自身的素質(zhì)局限而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”而產(chǎn)生的“問題”。對這類員工要多給予關心、培訓、幫助和支持，鼓勵他努力上進，不斷表揚和激勵是必須的。另一部分員工是由于外在環(huán)境改變而導致一些員工“蛻變”而成為“問題”員工。比如上司調(diào)走、工作業(yè)績下降、家庭變故、失戀、工作失龐等。因此，要根據(jù)其情況，采取正確的解決辦法，或正面鼓勵、或私下溝通、或幫助度難關等方法，使問題員工感激你，信服你進而尊崇你。
4、以企業(yè)文化化育“問題員工”。
對企業(yè)文化要進行精準定位，對員工進行精心文化培育，準確無誤進行把握。公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、制止什么，并拿這些標準要求管理者自己。企業(yè)要通過不斷地企業(yè)文化宣傳、企業(yè)文化活動來培育員工的團隊意識、敬業(yè)行為和責任心，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；通過定期的員工品績考評，來改變問題員工的工作態(tài)度和不當行為。注重對問題員工進行多頻率、高效率的正面教育、賞識教育，來化育問題員工。
當然，每家企業(yè)都有形形色色的“令人頭痛員工”，如果實在是忍無可忍，也難以改變，一個字：辭。也不失為好辦法。但如何辭呢？要注意以下四點：
1準備詳實的證據(jù)和材料，做到有理有據(jù)；
2掌握他的詳細人事資料，看懂勞動法律法規(guī)，在不違法情況下辭退；
3做好職位補缺準備，隨時有人替代該問題員工；
4工資和補償計算清楚，不拖泥帶水，迅速辭退。
滾滾長江東逝水，
浪花淘盡英雄。
是非成敗轉(zhuǎn)頭空，
青山依舊在，
幾度夕陽紅。
白發(fā)漁樵江渚上，
慣看秋月春風。
一壺濁酒喜相逢，
古今多少事，
都付笑談中。
——臨江仙
【明】楊慎
一曲歌罷，不禁潸然淚下，幾多風流，盡在三國中。鞠躬盡瘁，死而后已！好一個諸葛亮，為職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)觀做了淋漓盡致的詮釋。忍不住再三品味，可仔細思量之下，卻又發(fā)現(xiàn)許多疑點：
其一、諸葛亮一世英明，卻落得“蜀中無大將”的悲哀，是不是自己太強就看不到別人的長處呢？或者更怕下屬強過自己，掩蓋了自己的光芒呢？除了五虎將，蜀中再無可用之將，只好廖化當先鋒？他為什么不能培養(yǎng)人才？
——人才的培養(yǎng)問題。
其二、為什么諸葛亮一再說魏延生有反骨，不用其長反而一再地防著魏延，就連死時都要殺之而后快呢？為什么他不能容忍下屬的缺點呢？
——如何看待人才？如何用人的問題？是用其長處，還是要求人人是完人？
其三，為什么大家都說馬謖不可用，只是紙上談兵，而諸葛亮偏不用他培養(yǎng)人才而要用他帶兵打仗呢？為什么不用其長而用其短？失街亭后為什么不從自己身上檢討卻要揮淚斬馬謖呢？
——制度的制訂與執(zhí)行情況、人員能力盤點與開發(fā)的問題。
其四、諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召回，本欲斬殺，卻被阿斗一言而放之呢？
——以人為重還是以事為重的工作方式，到底是對人負責，還是對事負責？
其五、諸葛亮明知關羽會放跑曹操，卻還是讓他去帶兵堵截曹操。而事后對關羽又沒有任何處罰呢？是不是因為嫡系的原因？……
——想得越多，疑問越多，仔細一想，卻原來都有一個共性，那就是用人的問題?？梢哉f，諸葛亮的一生，乃至整個三國時期都是圍繞人才管理來展開的。
一、如何看待人才的培養(yǎng)
諸葛亮七出歧山卻從未打出去過，反而被魏國一攻就破，一個重要原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)與戰(zhàn)略上的生養(yǎng)。在失去荊州大片土地，損失關張兩員大將，失去了“精神支柱”劉備，再平孟獲，出兵伐魏，國家資源根本無法支撐，而在此期間，魏國大力開辦學校，發(fā)展經(jīng)濟，培養(yǎng)了眾多的人才。一個主攻，國力虛耗，人才只損失無補充；一個主守，養(yǎng)精蓄銳，人才輩出，勝敗之道一目了然。人才與生養(yǎng)的問題不解決就急于大動兵戈，就難免失敗了。[NextPage]
從整體上來說，蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將何許人也，趙云是劉備借來的，關羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，幾乎都是前期隨劉備打天下的猛將，試想，自諸葛亮跟了劉備后，又冒出幾個人才？而且就算后期諸葛亮想盡辦法賺來的姜維，也不是由蜀國內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才培養(yǎng)上就注重多了。
外招人才當然不失為一條捷徑，但要與組織的融合需要時間，更會剝奪內(nèi)部人才的晉升機會，而且生源始終有限，不是長久之計。人才資源問題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手，才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。
二、如何看待人才
蜀國的用人制度和魏國遠不能比，蜀國不敢重用土著人，他們進不了高層，蜀人對蜀國政權的沒法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權根基不穩(wěn)。組織路線和高層次團隊不能與環(huán)境相適應，也就難怪要招致敗績了。
再來看與魏延有關的問題。魏延曾反劉表而欲親皇叔不得，其實是早有向劉備之心，而后幾經(jīng)轉(zhuǎn)輾，選擇明主歸于劉備帳下，可說是心深向蜀，俊鳥高棲。而且魏延本人也是武勇有加，一本忠心，可以說是一個很好的人才了，可諸葛亮從頭到尾都在防著他，到底是什么原因呢？我們且看幾個用人的經(jīng)典案例。
美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點”的將軍總是敗在南方“有缺點”的將軍手下，南軍首領李將軍手下的每一位將領，幾乎每個人都有各自的嚴重缺點。但是李將軍認為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些特長變得有效。
我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當，先于拿破侖而成為革命軍將領，曾反對過拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍。卡爾諾，曾竭力反對拿破侖當“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內(nèi)務大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升為元帥。
個人好惡比之于事業(yè)成功，你選哪一個？明智的領導人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)的成功。諸葛亮在看待魏延的問題上明顯是有問題的，因一葉而障目，不能盡展人才所長，殊為憾事。其實在用人上，是注意人的長處，還是注意人的短處，就決定了一個組織最終是否會有所績效。人的社會屬性決定了他不可能任何時候都是卓越的，只能在某個領域卓越，所以求全是不可能的，對待人才，應看他能做什么，而不是看他不能做什么，這一點不明確，用人時就會有所偏頗。
人才管理，最重要的是造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。應堅持“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，做到制度規(guī)范、透明公正、運行有序，而不是誰說是就是，不是就不是。應開展人才的交流，擴大識人視野，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境，“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、勵才、愛才、容才、留才”為核心的管理方法才是開發(fā)人力資源的重點。因此，建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場競爭中立足的重要舉措。
三、制度與自律[NextPage]
曹操“割發(fā)代首”是制度管理的一大經(jīng)典力作，而諸葛亮因錯用馬謖而主動上表，請求“自貶三等”的自責精神更是十分可嘉，諸葛亮能夠從“領導”的角度痛悔自責，并且動了“真格的”，他的這種自律精神值得稱道。當然，諸葛亮“自貶三等”靠的是覺悟，而我們今天要想使“諸葛亮”們在用人上慎重起來，最好的辦法就是用鐵的制度作保證，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。
組織是由各種不同的人共同組成的，粗分有經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層，每個階層都必須有堅強的核心，但是否僅有一兩個厲害人物就行了呢？當然不是，組織、流程都有一個共性，就是要解決短木板的問題。短木板原理是說一個系統(tǒng)綜合能力的評判不是看最長的一塊木板，而是看最短的木板。諸葛亮無時不在自己做功，卻忽略了自己一個人怎么也代替不了整個團隊的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，從《讓縣自明本志令》開始就提出“唯才是舉”，創(chuàng)造出封建社會的九品制雛形，形成了一支龐大有效的團隊，正是這支團隊第一個提出了“軍屯”、第一個提出了“挾天子以令諸侯”等等，最后天下十居其八也不足為怪了。