在一家大型的石油和天然氣公司，負責公司呼叫中心運營的經理曾表示他正在爭取重新控制整個部門。該部門內大多數(shù)人都認為自己在創(chuàng)造價值，然而，那位經理卻從客戶與其他股東那里得到一份服務質量下降的預警報告。 

　　部門內部評價與股東評價彼此沖突的關鍵原因之一，就是部門所制定的績效目標是“內向型”的。部門經理定期跟蹤的績效度量指標忽視了市場對部門績效的預期，企業(yè)也沒有將業(yè)內普遍認可的度量指標作為標桿，來比較自身的績效成果。 

　　例如，第一家呼叫中心的評估指標只是員工接聽電話的速度，而經理并未說明解決客戶反饋問題的速度和效果。因此，即使該部門的記分卡顯示部門績效良好，也并不意味著這里的員工完美地解決了客戶認為非常重要的問題?？蛻艨赡軙Ｍ腥丝禳c接聽電話，但對他們來說更重要的是“我的問題解決得怎么樣了”。 

　　呼叫中心的領導要求重新評估一下該部門的績效管理框架。隨后進行的分析強調了與標桿指標的差距及重疊之處，結論如下：部門績效度量指標缺乏遠見，在股東認為非常重要的某些方面無法反映出真實的績效水平。在這之后，公司改進了其績效管理框架，第一級呼叫中心的績效標桿度量指標強調問題解決的實際效果，而不是簡單地度量員工接電話的速度。 

　　選用基于價值的績效管理框架 

　　對于面臨類似問題的管理者，基于價值的績效管理框架可以幫助他們評估部門的“健康”水平。這種框架強調的是企業(yè)為股東、客戶以及其他利益相關者實現(xiàn)的價值，因此有別于大多數(shù)的績效管理框架。該框架源于被稱為價值驅動因素分析的財務估值技巧。這種技巧的主要優(yōu)點就是提供了一組互為排斥且非常詳盡的績效指標。還有一個優(yōu)點就是價值驅動因素分析只涉及最少量的度量指標。 

　　在選擇度量指標時，要考慮標桿數(shù)據的可獲取性。標桿管理的定義五花八門，但通常都是將自己公司的績效與別家公司進行比較的過程。然而，并非所有的指標都要與其他公司進行比較（或與別的部門比較）。 

　　不管企業(yè)選擇何種指標，也不管是從哪里獲取到的比較數(shù)據，標桿管理流程的最終結果都是要反映出企業(yè)自身與標桿企業(yè)的績效差距。并且，根據這些差距修訂企業(yè)的業(yè)務目標或業(yè)務案例，從而改善企業(yè)績效。諸如成本、質量、生產力等標桿數(shù)據經常可以幫助企業(yè)制定績效改進措施。 

　　企業(yè)可能不會頻繁實施績效標桿管理。但是，如果企業(yè)可以將標桿管理活動整合到長期的績效管理框架中，就很有可能取得持久的效果。除此之外，經常性地實施績效標管理流程，還可以幫助企業(yè)確保其績效度量指標與所在行業(yè)和市場緊密相關。實施標桿管理流程的頻度要適宜，主要是基于四個因素考慮：行業(yè)；所比較的度量指標類型；企業(yè)如何使用標桿數(shù)據；獲取數(shù)據的成本。 

　　建立定制化的標桿管理流程 

　　許多期望設立更優(yōu)績效目標的企業(yè)在購買了標準化的標桿數(shù)據后，往往不加修訂就加以運用。雖然實施起來很快，但是這種方法存在重大缺陷：標準化的標桿數(shù)據未能考慮到企業(yè)的個體特質。例如，規(guī)模經濟通常會使標桿數(shù)據產生偏差，因此適用于大型企業(yè)的標桿數(shù)據與適用于同行業(yè)小型企業(yè)的數(shù)據存在天壤之別。所以，大多數(shù)標準化的標桿數(shù)據其實可能都不適用于企業(yè)自身情況。 

　　有個比較好的方法就是建立定制化的標桿管理流程，并將其作為積分卡開發(fā)項目的一個組成部分。但是，建立定制化的標桿數(shù)據要求對公司所在行業(yè)及行業(yè)內的價值驅動因素都有深刻的認識和理解。提供定制化標桿數(shù)據的機構必須在企業(yè)積分卡開發(fā)以及企業(yè)所在市場積累了標桿數(shù)據運用的豐富經驗。另外，還需要獲取所有適用度量指標的詳細商業(yè)情報，才能保證標桿數(shù)據的有效性。定制化標桿數(shù)據提供商必須能夠獲取到核心業(yè)務流程與財務、采購部門等支撐性職能部門的相關信息，還要擁有可靠的流程和良好的紀錄。 

　　很明顯，相較于尋找定制化標桿數(shù)據提供商，采購標準化數(shù)據要簡單得多，但是定制化的數(shù)據可以幫助企業(yè)設定更優(yōu)的績效目標，獲得更高的回報。雖然定制化標桿數(shù)據服務提供商在度量指標開發(fā)、比較數(shù)據獲取以及績效目標設定方面的流程存在或多或少的差異，但重要的是，在項目實施之前就對所有參與者澄清標桿管理項目所涉及的范圍。該方法包括以下七個步驟。

[NextPage]　　步驟1. 采集內部數(shù)據。服務提供商在采集外部標桿數(shù)據之前，必須首先全面了解實施標桿管理的客戶其業(yè)務領域內的定義和流程、容量、績效水平，以及供貨情況。提供商必須與公司一起對目前的績效狀況進行采集、分類和定義，其間必須用市場術語描述需要包括在標桿管理流程中的職能、任務和服務。如果沒有這些信息，就根本沒辦法定制與業(yè)務切實相關的那些標桿數(shù)據。 

　　標桿服務提供商在采集公司運營數(shù)據和當前的績效數(shù)據時，可以使用多種工具和技巧?？梢耘c股東團隊開會評估數(shù)據采集的職能和流程，與對方就方法達成一致，并確定活動負責人。也可以與相關人士舉行面對面的訪談，以獲取總結性的數(shù)據和一些需要更多細節(jié)的深度信息。服務提供商可以翻閱公司文件，進一步了解公司運營狀況，包括與當前運營有關的文件，說明公司報價、數(shù)量承諾、地理覆蓋面、條款和服務水平的合同和附錄，概括公司戰(zhàn)略和愿景的文件，發(fā) 票、月度報告和其他的收費文件，年度報告、組織章程、公司地址的地圖等。 

　　標桿管理服務提供商也許還需要對公司運營情況進行觀察，并了解規(guī)劃中的或正在進行的IT和業(yè)務項目的細節(jié)。提供商還需要就公司績效度量指標、目標以及最近這些方面的績效表現(xiàn)采集信息。為了保證能采集到所有必要信息，服務提供商可以使用標準的數(shù)據采集文件或訪談指南。 

　　步驟2：定義服務。采集度量指標和標桿數(shù)據的第一步是確定在標桿管理過程中需要監(jiān)督哪些活動。在要進行標桿管理的領域中，績效經理應清楚確定業(yè)務涉及的每項服務。能帶來商業(yè)價值的每項服務都應該單獨考量。 

　　例如在上文提到的石油和天然氣公司呼叫中心的例子中，第一級呼叫中心與計費服務是分開評估的。在這個過程中，績效經理需要該領域標桿管理專家的輔助。例如，人力資源部的負責人應該盡早參與決定應該對哪些與員工滿意度相關的服務進行標桿管理。 

　　步驟3：發(fā)現(xiàn)績效驅動因素。在第三個步驟中，標桿管理團隊，根據上一步驟獲得的服務定義，選擇公司將要實施標桿管理的基線服務度量指標。團隊應該根據績效驅動因素對股東、客戶和其他利益相關者的重要性進行排序，找出重點，然后選出能夠反映公司成功情況的度量指標。 

　　當然，在為標桿管理項目選擇績效度量指標時，團隊應清楚認識到服務提供商的數(shù)據庫中有哪些績效信息。一般來講，提供商會提供模板，顯示適合進行標桿比較的一組公司信息。這些模板不會提到具體公司的名稱，但是會顯示產業(yè)或部門、提供的服務或地理區(qū)域等信息。服務提供商也應該提供總結性數(shù)據，以支撐標桿管理流程中的各種發(fā)現(xiàn)。 

　　步驟4：開發(fā)成本和定價數(shù)據。為了使公司的數(shù)據與標桿數(shù)據庫的信息保持一致，標桿服務提供商需要檢視公司標桿管理流程的成本。如果該流程與外部客戶的具體價格相關聯(lián)，還應該采集定價數(shù)據。 

　　例如，假設為某個呼叫中心提供績效標桿管理服務，我們需要評估并且記錄解決每個客戶要求的成本。如果客戶因為提出的服務要求得到解決而需要付費，我們也可以評估針對客戶的收費。 

　　成本和定價數(shù)據的采集是對兩個不同來源的數(shù)據進行規(guī)范化的過程―即進行比較―的第一步。在這個流程中，呼叫中心的標桿管理團隊也許會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有最佳實踐數(shù)據是根據每張呼叫中心的票據或每個解決方案來衡量成本的，而他們的公司只衡量每次呼叫的成本（通常僅呼叫一次并不能解決問題）。將成本和定價的定義與措施聯(lián)系在一起是公司進入到標桿管理下一個階段前的關鍵任務。 

　　步驟5：規(guī)范化。企業(yè)與其競爭對手在度量指標方面千差萬別。例如，一家公司向加油站提供部分維護服務。但是，當其實施標桿管理流程時，才意識到現(xiàn)有的最佳實踐數(shù)據反映的是整個維護服務的供應鏈。步驟5要求使用步驟3中定義的度量指標對市場數(shù)據進行規(guī)范化。需要規(guī)范化的因素可以包括范圍、規(guī)模、服務水平、條款和地理信息。 

　　步驟5會根據公司每一個度量指標，分析標桿數(shù)據應該增減多少，以便真正與標桿管理服務公司采集的信息進行比較。如果公司向加油站提供維護派遣服務，而實際的服務是外包出去的，行業(yè)標桿數(shù)據的規(guī)范化就需要進行調整，這樣標桿數(shù)據反映的才是公司提供給加油站的那一部分維護服務。規(guī)范化過程的有效性取決于服務提供商對于實施標桿管理的企業(yè)，及其所在市場和行業(yè)的深度理解。企業(yè)服務產品的細微差別都可能影響績效管理框架的準確性，這一點一定要注意。 

　　步驟6：分析數(shù)據。對標桿數(shù)據進行規(guī)范化后，企業(yè)（或其服務提供商）就應該對數(shù)據進行評估?？梢杂嬎忝總€度量指標或服務的四分位數(shù)斷點，并量化實施標桿管理的企業(yè)與同行公司間的績效差距。這種分析可以推動形成績效改進措施，或者在外包標桿管理的情況下，作為價格談判的基礎?？梢允褂弥鶢顖D說明四分位數(shù)斷點以及企業(yè)需要改進的領域。這些圖表使數(shù)據分析更容易理解，并且為設立標桿度量指標提供了清晰的基礎。 

　　步驟7：交付項目報告。服務提供商最終交付標桿管理項目報告，其中說明每項特定服務的度量指標績效范圍，以及分析后給出的改進建議。通常，該報告還包括情況概述的備份文檔、實施標桿管理方法的說明、需要規(guī)范化各種因素的確定過程、有關改進這些因素的備注信息、標桿管理的框架模板（該模板總結了哪些服務實施了標桿管理，相關分析又都是基于哪些假設），以及實施標桿管理流程中的各種發(fā)現(xiàn)。 

　　只要是有關實施標桿管理企業(yè)的或其競爭對手的意見和建議，以及有關雙方存在巨大差異的領域信息，都應包括在改進措施中。該流程應包羅萬象，結論和發(fā)現(xiàn)成果應在整個流程中得到充分共享。最終報告中則不應讓人感到什么意外。 

　　由于定制化標桿管理流程包含很多變量，因此該流程是企業(yè)在績效管理框架中驗證度量指標和目標的僅有的幾個可靠方法之一。委托第三方負責實施標桿管理流程并分析發(fā)現(xiàn)結果，可以保證流程實施的客觀性，并確保所有相關因素都包括在對比分析中。 {sidebar} {title}選擇正確的度量指標{/title} 

　　企業(yè)在設計績效管理框架時，為保證選取正確的度量指標，可以遵循以下規(guī)則： 

　　1.度量指標應是互為排斥且非常詳盡的。在記分卡之間不能重復或重疊。 

　　2.每個低層級的度量指標都應與公司級的關鍵度量指標保持一致?？梢允褂帽环Q為“價值驅動因素分析”的技巧在分等級的“價值驅動因素樹”上標出度量指標。當公司級的度量指標涉及財務問題時，低層級的度量指標―財務和運作的指標―都應該通過清晰的數(shù)學層級關系與之相聯(lián)系。 

　　3.對于要達成該指標的員工和負責匯報進度的員工來說，所有的度量指標都應該簡單明了。 

　　4.使用最少量的指標。如果兩個指標覆蓋的是相同的一個領域，取消其中一個或找到一個替代指標。 

　　5.在獲取標桿數(shù)據后，就應使指標與標桿保持一致，以保證外部數(shù)據成為目標設立流程不可或缺的一部分。