經(jīng)營分析：數(shù)據(jù)管理的起點(diǎn)
數(shù)據(jù)管理的起點(diǎn)就是經(jīng)營分析，經(jīng)營分析借助企業(yè)內(nèi)現(xiàn)成的管理資料，比如：銷售、生產(chǎn)、材料、成本、人事等各種報(bào)表進(jìn)行綜合分析，找出企業(yè)經(jīng)營瓶頸問題，通過流程管理研究造成問題的原因，并提出具體可行的改善方案，達(dá)到綜合提升企業(yè)業(yè)績的目的。
經(jīng)營分析的所使用的信息來源
經(jīng)營分析所使用的文件大多出自會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，因此很多人認(rèn)為經(jīng)營分析就是財(cái)務(wù)分析。實(shí)際上經(jīng)營分析除了包含財(cái)務(wù)信息外，也包含了公司經(jīng)營的其他信息，比如：管理上的作業(yè)時(shí)間、作業(yè)面積、人員、效率、信息等內(nèi)容，分析的目的就是從現(xiàn)有的經(jīng)營過程中挖掘和利用公司內(nèi)部潛力，達(dá)到不斷提升經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)果。
盡管不同企業(yè)經(jīng)營分析的范圍有所不同，但經(jīng)營分析模式總體上大致相同，主要包括:資源分析；產(chǎn)能分析；設(shè)備管理分析；產(chǎn)品分析；銷售狀況分析；材料采購及管理分析；研發(fā)分析；人員配置分析；成本分析；利潤及損益狀況分析。
經(jīng)營分析要解決的問題有哪些
經(jīng)營分析首先要解決的是公司經(jīng)營方面存在的問題，企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題都不是單獨(dú)存在的，問題之間都有一些聯(lián)系，通過經(jīng)營分析找出與問題相關(guān)的連接，制定措施加以改善。第二，經(jīng)營分析解決的不單是以往的業(yè)績更重要的是通過過去的資料和信息判斷未來經(jīng)營動(dòng)向，才能推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。第三，經(jīng)營分析不僅是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的工作，而是將公司各部門的信息做一匯集和分析，才能得出真實(shí)的決策內(nèi)容。第四，經(jīng)營分析的結(jié)果是用來確定公司發(fā)展的總目標(biāo)的，總目標(biāo)確定后要分解到各執(zhí)行層作為檢查和執(zhí)行的考核依據(jù)。第五，經(jīng)營分析要解決的是投資人的投資回報(bào)的核算，只有通過經(jīng)營分析，才能真正認(rèn)識(shí)實(shí)際的投資回報(bào)水平。第六，經(jīng)營分析對(duì)改善管理缺陷和提升效能方面也是一個(gè)很重要的工具，比如，目前常用的提高效率減少浪費(fèi)的精益生產(chǎn)，與經(jīng)營分析就密不可分。在幫助企業(yè)做管理改善輔導(dǎo)過程中，我們常常遇到的問題是，根據(jù)精益生產(chǎn)的原理，經(jīng)過咨詢公司輔導(dǎo)的企業(yè)取得了那些收益呢，這些收益能給企業(yè)帶來持續(xù)的效益么，這些問題都可以從經(jīng)營分析和分析預(yù)測中找到答案，有了經(jīng)營分析做參考，咨詢成果和企業(yè)改善的程度都可以衡量了，這樣，無論對(duì)咨詢項(xiàng)目或企業(yè)本身的持續(xù)改善都是有說服力的。第七，經(jīng)營業(yè)績分析結(jié)合流程管理梳理，不僅幫助企業(yè)梳理出管理瓶頸還能夠?qū)T工為公司的貢獻(xiàn)提供評(píng)價(jià)，根據(jù)對(duì)部門和崗位經(jīng)營狀況的分析，可以了解業(yè)務(wù)部門和員工的投入產(chǎn)出狀況，從而協(xié)助企業(yè)有針對(duì)性的制定員工職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，為企業(yè)在人才儲(chǔ)備方面做好依據(jù)。第八，經(jīng)營分析的最終結(jié)果就是對(duì)企業(yè)業(yè)績的綜合評(píng)估，企業(yè)業(yè)績由公司總體業(yè)績和部門業(yè)績以及員工個(gè)人業(yè)績組成，公司的目標(biāo)是否達(dá)成，只有通過經(jīng)營分析才能做出客觀的評(píng)估，沒有經(jīng)營分析后的評(píng)估是不真實(shí)的。
經(jīng)營分析采用哪些方法
經(jīng)營分析的主要技術(shù)方法是統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)企業(yè)提供的不同來源的資料從企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、內(nèi)部因素、市場占有狀況、企業(yè)前幾年的總體經(jīng)營狀況以及未來發(fā)展前景進(jìn)行分析。經(jīng)營分析在方法上通常采用定量和定性相結(jié)合的方法進(jìn)行。舉個(gè)例子，一個(gè)企業(yè)總體運(yùn)營狀況的好壞可以用分?jǐn)?shù)來衡量么，能。這要從定量和定性兩個(gè)方面經(jīng)匯總的資料進(jìn)行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)年度增長狀況這四個(gè)方面進(jìn)行分析。把這四方面的業(yè)績按一定權(quán)重折算成得分，就能夠判斷企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣。定性方面的分析主要通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)制度建設(shè)、人力資源和對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)幾方面的綜合管理狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出的結(jié)果就構(gòu)成對(duì)企業(yè)的定性分析數(shù)值。最后把定性和定量分析結(jié)果按比例匯總折算成的業(yè)績分?jǐn)?shù)就是企業(yè)的綜合業(yè)績評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。
經(jīng)營分析從哪里入手
經(jīng)營分析首先從定性方面入手。即將企業(yè)的管理流程進(jìn)行梳理，從中篩選出對(duì)企業(yè)不利的浪費(fèi)流程，第二步，是將浪費(fèi)流程對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及對(duì)公司利潤的影響比率分析出來，根據(jù)定性定量的分析結(jié)果再制定相應(yīng)措施逐步減除浪費(fèi)，企業(yè)的效益就體現(xiàn)出來了。具體操作：
1.定性分析：從本年度的經(jīng)營狀況出發(fā)對(duì)供應(yīng)鏈、計(jì)劃及生產(chǎn)鏈、庫存管理鏈、產(chǎn)品研發(fā)鏈、營銷鏈、質(zhì)量控制鏈、人力資源管理鏈進(jìn)行分析，分析的主要方向是投入、產(chǎn)出和產(chǎn)出質(zhì)量。這些定性分析指標(biāo)和去年同期水平相比就能得出企業(yè)今年綜合營運(yùn)管理狀況的結(jié)果。
2.定量分析：財(cái)務(wù)狀況方面進(jìn)行即：財(cái)務(wù)總體狀況和經(jīng)營成果。
2.1財(cái)務(wù)總體狀況包括：資產(chǎn)、負(fù)債分析；流動(dòng)資產(chǎn)及存貨分析；應(yīng)收賬款及賬齡分析；資產(chǎn)狀況分析；負(fù)債及風(fēng)險(xiǎn)分析，這些內(nèi)容涵蓋了企業(yè)財(cái)務(wù)分析成果，借用財(cái)務(wù)分析報(bào)表，可以對(duì)企業(yè)總資本做一個(gè)盤點(diǎn)。并進(jìn)一步分析企業(yè)的經(jīng)營成果。
2.2經(jīng)營成果分析：通過對(duì)企業(yè)利潤、收益和盈虧平衡狀況等財(cái)務(wù)信息的分析得出企業(yè)的經(jīng)營成果，將本期的成果作為支點(diǎn)，用來預(yù)測和規(guī)劃下一階段盈利水平，就比較實(shí)際了。
3.提出改進(jìn)建議設(shè)定新目標(biāo)。
通過以上分析步驟,企業(yè)可以從管理和利潤貢獻(xiàn)兩方面找出企業(yè)發(fā)展短板，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測，提出新的經(jīng)營方案和經(jīng)營目標(biāo)預(yù)期，并結(jié)合現(xiàn)行制度進(jìn)行改善，企業(yè)就能不斷的在總結(jié)和改進(jìn)循環(huán)過程中逐步提升績效,才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。
數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)
目前，國內(nèi)的企業(yè)真正把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略很好結(jié)合的企業(yè)并不多，大多數(shù)企業(yè)不十分重視統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的收集和分析，沒有真正將數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營有效聯(lián)系起來，導(dǎo)致一批企業(yè)靠“三拍”決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿（后悔）。。。。。。讓數(shù)據(jù)說話，就是讓事實(shí)說話，讓企業(yè)資源有效配置，達(dá)到高效經(jīng)營、高水平增值的目的。
企業(yè)的經(jīng)營的最終結(jié)果都會(huì)落實(shí)在業(yè)績上，業(yè)績的表現(xiàn)就是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經(jīng)營過程前后數(shù)字做個(gè)對(duì)比，就能衡量出企業(yè)收益的好壞。如果沒有數(shù)據(jù)，大家就沒有同一標(biāo)準(zhǔn)判斷同一問題，這也是部門之間溝通不暢的原因之一。
數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)收支平衡的貢獻(xiàn)
借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行盈虧平衡分析，從盈虧分析中挖掘企業(yè)盈利方向和總成本控制點(diǎn)，把成本控制由事后核算搬到事前預(yù)測，按預(yù)測制定管理措施，才能更大限度的控制企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)保證企業(yè)利益。
舉一個(gè)例子，家具企業(yè)每年展會(huì)上都要推出一些新產(chǎn)品吸引買家。然而，是不是新產(chǎn)品的種類越多就一定能吸引更多買家或買家就會(huì)訂更多的貨呢。實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)不一定，因?yàn)橘I家決定進(jìn)貨除了受多年經(jīng)營習(xí)慣和其客戶群的影響外，最重要的是新產(chǎn)品針對(duì)的消費(fèi)群體類型是否有改變，消費(fèi)群沒有改變，對(duì)買家來講，增加新品種是增加銷量的好機(jī)會(huì)，他當(dāng)然愿意進(jìn)貨；反過來的話，買家首先考慮的是開發(fā)新客戶要多大的投入，才能把進(jìn)的貨賣出？新客戶開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)小，買家可以嘗試進(jìn)貨，反之，就是你的產(chǎn)品再好也不能吸引這種買家。所以買家進(jìn)貨要評(píng)估收支平衡。那么對(duì)生產(chǎn)廠家又怎樣呢？生產(chǎn)廠家推出新產(chǎn)品時(shí)也要評(píng)估收支平衡的問題。
同樣對(duì)家具生產(chǎn)企業(yè)來講，開發(fā)新產(chǎn)品的目的也是追求利潤更大化。但不是說一出新產(chǎn)品就一定有高利潤。首先要評(píng)估的是開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品需要多少投入，如何控制新產(chǎn)品投入的預(yù)算，其次要考慮的是用怎樣的推廣方式能讓消費(fèi)者接受新產(chǎn)品，再次是要計(jì)算基礎(chǔ)的盈虧平衡點(diǎn)和新產(chǎn)品進(jìn)入市場的周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場后，還要根據(jù)市場反饋的結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，這樣才能逐步讓新產(chǎn)品產(chǎn)生預(yù)期的收效。因此，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也有一個(gè)盈虧平衡和投入周期的數(shù)據(jù)分析過程。
數(shù)據(jù)臨界點(diǎn)成為企業(yè)制定目標(biāo)的基點(diǎn)
除了盈虧平衡點(diǎn)需要數(shù)據(jù)說話外，臨界點(diǎn)管理也需要數(shù)字說話，比如成本預(yù)算今年與去年相比的臨界點(diǎn)是多少？營銷業(yè)績增長點(diǎn)的臨界點(diǎn)是多少？資金周轉(zhuǎn)的臨界點(diǎn)是多少等等都要根據(jù)數(shù)字進(jìn)行分析，通過分析就能概算出預(yù)計(jì)利潤。如果沒有臨界點(diǎn)的核算，企業(yè)定目標(biāo)就盲目，目標(biāo)定額就不準(zhǔn)，目標(biāo)分解和執(zhí)行都會(huì)遇到阻力。就會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。對(duì)企業(yè)投資人來說，依據(jù)這些數(shù)據(jù)所做的決策和判斷就容易出現(xiàn)偏差。
弄清數(shù)據(jù)才能弄清企業(yè)整體資源配置
企業(yè)的整體資源配置包括人力配置、資金配置和物力配置。企業(yè)的利潤就是有這三方面的配置在不同的環(huán)節(jié)中分配產(chǎn)生的。資源配置不合理就容易導(dǎo)致浪費(fèi)的產(chǎn)生，以精益生產(chǎn)為例，精益生產(chǎn)將企業(yè)的浪費(fèi)歸集為七大類，即：1.庫存浪費(fèi)；2.制造過多或過早浪費(fèi)；3.不良品浪費(fèi)；4.搬運(yùn)浪費(fèi)；5.加工浪費(fèi)；6.動(dòng)作浪費(fèi)；7.等待浪費(fèi)。從數(shù)據(jù)管理角度上看，這些浪費(fèi)都是資源配置不當(dāng)造成的，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，搞清楚企業(yè)資源總狀況。企業(yè)總資源可以創(chuàng)造多少價(jià)值，多少資源又來有效分配，多少資源用來儲(chǔ)備，浪費(fèi)問題就可以從源頭把握，不要等到在企業(yè)運(yùn)行中，發(fā)現(xiàn)了問題再來改善，這樣必然會(huì)浪費(fèi)資源，增加不必要的成本投入。
企業(yè)經(jīng)營首先要做的就是數(shù)據(jù)管理
進(jìn)入21世紀(jì)，家具的高利潤的時(shí)代已經(jīng)過去，在市場需求趨于平緩的今天，要帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步增長，其實(shí)并不容易。家具企業(yè)的進(jìn)入門檻總體上不高，這就使家具行業(yè)內(nèi)形成了一大批小企業(yè)，雖然有的小企業(yè)在競爭中倒下，但還有一些小企業(yè)在夾縫中為了謀求生存不斷降價(jià)，這樣不僅削弱了行業(yè)利潤，也加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭。加上企業(yè)綜合經(jīng)營成本年年增高，企業(yè)投資者更應(yīng)從開源節(jié)流兩方面下功夫，穩(wěn)妥的管理企業(yè)，才能保持一定的利潤空間。
開源節(jié)流的核心就是數(shù)據(jù)化管理，將通常用于事后財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)用于事前分析，制定出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，把目標(biāo)分解到每位員工，這樣企業(yè)的綜合運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)就能得到有效的化解。
企業(yè)把綜合目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)有效捆綁，才能最大限度發(fā)揮資源配置的優(yōu)勢。
數(shù)據(jù)管理不是簡單的收集數(shù)字，數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵是將收集的數(shù)據(jù)做一個(gè)整合，并在整合的基礎(chǔ)上進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果制定公司的戰(zhàn)略。因此，數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵不是數(shù)據(jù)庫，而是一個(gè)挖掘全流程運(yùn)營能力的系統(tǒng)工程。數(shù)據(jù)分析從總體運(yùn)營分析，指標(biāo)的確定，到分析流程設(shè)計(jì)，專業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析報(bào)告的分類，以及持續(xù)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)執(zhí)行監(jiān)督等構(gòu)成數(shù)據(jù)了管理核心內(nèi)容。
數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理模式
數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理，不在于數(shù)據(jù)收集和收集的方法，比如很多企業(yè)都用了ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算軟件，通過這些方法企業(yè)可以收到大量數(shù)據(jù)，但是，這些數(shù)據(jù)能否作為企業(yè)決策的依據(jù)呢，答案當(dāng)然不是。因?yàn)閿?shù)據(jù)化經(jīng)營管理，是企業(yè)利用數(shù)據(jù)決策的策略與方法。比如決策產(chǎn)品售價(jià)，企業(yè)應(yīng)考慮綜合銷售成本，同時(shí)還要考慮大市場的整體波動(dòng)等因素才能確定，從對(duì)待不同等級(jí)的客戶而言，產(chǎn)品價(jià)格根據(jù)客戶的訂貨量，也要計(jì)算一個(gè)上下波動(dòng)的臨界點(diǎn)，才能保證價(jià)格系統(tǒng)的穩(wěn)定實(shí)施。數(shù)據(jù)管理是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，需要根據(jù)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)合關(guān)聯(lián)指標(biāo)和總投資資源進(jìn)行分析，分析是分層進(jìn)行的；比如公司總體經(jīng)營分析、部門經(jīng)營分析和不同業(yè)務(wù)單元的分析等，通過分析用“剝洋蔥”的方式，將企業(yè)的業(yè)績與員工的考核指標(biāo)有效連接起來，實(shí)現(xiàn)管理層對(duì)基層有效的控制。同時(shí)基層通過考核結(jié)果，反饋管理層決策質(zhì)量。
數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理系統(tǒng)的構(gòu)成
數(shù)據(jù)化經(jīng)營決策系統(tǒng)的首要工作就是經(jīng)營分析，通過經(jīng)營分析掌握企業(yè)大體的運(yùn)營狀況，包括利潤率、成本、資金流以及投資收益等等；第二步，就是運(yùn)營流程分析，通過運(yùn)營流程分析找出企業(yè)運(yùn)作中資源浪費(fèi)的瓶頸問題，將瓶頸問題排序后確定哪些問題是首要解決的，哪些問題是第二階段、第三階段才能解決的；第三步，將首要解決的瓶頸問題換算為造成浪費(fèi)的金額作為瓶頸改善的起點(diǎn)；第四步，建立改善目標(biāo)，分解目標(biāo)，投入實(shí)施并測量實(shí)施結(jié)果。
事實(shí)上，很多企業(yè)關(guān)心獲利情況，但不太關(guān)注獲利來源，因此數(shù)字化管理一直以來不太受企業(yè)的重視，使企業(yè)運(yùn)營得不到真正的數(shù)據(jù)支持，運(yùn)營結(jié)果也會(huì)大打折扣。以廣告推廣為例，數(shù)據(jù)管理將看似簡單的推廣活動(dòng)和財(cái)務(wù)投入產(chǎn)出聯(lián)系起來，更能客觀的體現(xiàn)廣告效益。再比如，家具經(jīng)銷商是否有加大采購的需求，也可以從經(jīng)銷商銷售情況和場地租金，還有最終消費(fèi)者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中得到結(jié)果。這些都是數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的構(gòu)成部分。
最后，數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)共有多少部分。數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)按價(jià)值鏈模式，共分12個(gè)系統(tǒng)，分別是：六個(gè)主系統(tǒng)包括：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、設(shè)計(jì)開發(fā)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和六個(gè)輔助系統(tǒng)，包括：人力資源系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、環(huán)境和安全管理系統(tǒng)、外部關(guān)系管理系統(tǒng)。這12個(gè)系統(tǒng)可以聯(lián)合使用，也可以分開使用，每個(gè)系統(tǒng)都連接財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和考核指標(biāo)，能幫助企業(yè)有重點(diǎn)、有效果的進(jìn)行改善。
管控體系
企業(yè)有效的管控體系主要有8大系統(tǒng)。分別是：戰(zhàn)略管控體系、研發(fā)設(shè)計(jì)管控體系、生產(chǎn)運(yùn)營管控體系、質(zhì)量管控體系、營銷管控體系、人力資源管控體系、財(cái)務(wù)管控體系、信息化管控體系。由于文章篇幅有限，本文在這里重點(diǎn)描述財(cái)務(wù)管控體系。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制
在整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，生產(chǎn)、技術(shù)、人事、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等工作各不相同，應(yīng)按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍和實(shí)現(xiàn)的條件進(jìn)行控制，而會(huì)計(jì)核算是一種價(jià)值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)變成最終的企業(yè)業(yè)績，因此會(huì)計(jì)管理是進(jìn)行綜合控制的中心環(huán)節(jié)。 好的組織結(jié)構(gòu)最能體現(xiàn)內(nèi)部控制是否有效。
首先，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指單位為了提高核算質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是內(nèi)部控制的核心，是企業(yè)實(shí)行內(nèi)部控制的主要方式和內(nèi)容，是建立完善內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是企業(yè)科學(xué)管理的重要內(nèi)容和方法。
其次，任何單位的管理部門及相關(guān)人員對(duì)單位的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)負(fù)有建立、發(fā)展、實(shí)施、執(zhí)行的責(zé)任，保證足夠的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是管理者在責(zé)任范圍內(nèi)最重要的職責(zé)。企業(yè)管理者通過適當(dāng)實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，了解和掌握企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息是否準(zhǔn)確可靠；企業(yè)資財(cái)是否得到妥善保護(hù)；經(jīng)營是否在完全符合國家方針政策和企業(yè)規(guī)章制度的情況下有效地進(jìn)行；每項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行是否均有利于促成預(yù)定的計(jì)劃、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
再次，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境的重要組成部分，它是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重要載體，在整個(gè)管理系統(tǒng)中起著“骨架”作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和部門使每個(gè)部門保證管理與控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要對(duì)各種資源進(jìn)行合理配置和使用，使每個(gè)項(xiàng)目和活動(dòng)的進(jìn)行均處于具有效果性、效率性和經(jīng)濟(jì)性的方式之中，企業(yè)不僅要有控制意識(shí)，建立和健全適當(dāng)?shù)膬?nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，而且要建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的組織機(jī)構(gòu)和實(shí)施必要的組織措施，以保證控制的適當(dāng)履行和對(duì)功能與績效的監(jiān)督考核，滿足日?？刂坪投ㄆ谠u(píng)價(jià)的需要。
在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立中，關(guān)鍵要遵循這一原則，按照這一原則，科學(xué)劃分企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。不相容職務(wù)主要包括授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)主辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查等職務(wù)，確保資產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)核算相分離、經(jīng)營責(zé)權(quán)與會(huì)計(jì)責(zé)任相分離、授權(quán)與執(zhí)行、保管、審查、記錄等相分離，確保內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的有效實(shí)施。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的內(nèi)容之一。
合理的組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)運(yùn)行的前提
制定切實(shí)可行的內(nèi)部管理目標(biāo)，是各單位的經(jīng)營活動(dòng)得以順利進(jìn)行的基本要求，而設(shè)置較為完備的單位內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)單位內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理與控制，則是其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基本條件。
設(shè)置合理、有效的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，既是提高會(huì)計(jì)工作效率和質(zhì)量的基礎(chǔ)，又是保證其他內(nèi)部控制有效性的重要措施。依據(jù)不用組織架構(gòu)會(huì)有不同的控制結(jié)果：
依據(jù)直線職能制組織結(jié)構(gòu)建立的會(huì)計(jì)組織，按職能設(shè)置采購、營銷、財(cái)會(huì)等部門，其具有會(huì)計(jì)專業(yè)化管理、會(huì)計(jì)活動(dòng)效率高的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也存在財(cái)會(huì)部門與其他部門之間協(xié)調(diào)難度大的缺點(diǎn)。這種會(huì)計(jì)組織適用于在穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營小型企業(yè)。
依據(jù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)建立的會(huì)計(jì)組織，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)置財(cái)會(huì)部門，具有簡化會(huì)計(jì)等職能部門間協(xié)調(diào)、各經(jīng)營單位負(fù)有會(huì)計(jì)責(zé)任的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也存在財(cái)會(huì)部門重復(fù)、資源浪費(fèi)、專業(yè)化水平降低的缺點(diǎn)。這種會(huì)計(jì)組織適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。
依據(jù)矩陣制組織結(jié)構(gòu)建立的會(huì)計(jì)組織，按產(chǎn)品和職能設(shè)置財(cái)會(huì)部門，具有信息流充分控制力強(qiáng)、資源利用率高的優(yōu)點(diǎn); 也存在會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、沖突增加的缺點(diǎn)。這種會(huì)計(jì)組織適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。
內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系
企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的總體目標(biāo)即為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。如果將企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)按其內(nèi)容層次來劃分主要有內(nèi)控制度科學(xué)合理、查錯(cuò)防弊及時(shí)準(zhǔn)確、財(cái)產(chǎn)安全完整、業(yè)務(wù)活動(dòng)健康運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)有效、會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整、會(huì)計(jì)信息及時(shí)有用、管理制度健全完善、管理效率真實(shí)高效、國家法規(guī)貫徹執(zhí)行等。
合理的會(huì)計(jì)管控結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該將職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)形成規(guī)范，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限，并用系統(tǒng)圖和操作手冊，清楚地反映企業(yè)內(nèi)部各部門之間垂直領(lǐng)導(dǎo)和橫向協(xié)作關(guān)系。這樣能夠保證每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理均經(jīng)過不同的部門、崗位或人員，使每一部門、崗位和人員的工作或業(yè)務(wù)紀(jì)錄受到一定的牽制，各部門之間也能夠相互檢查與監(jiān)督，防止和減少錯(cuò)弊的發(fā)生。會(huì)計(jì)管控系統(tǒng)應(yīng)能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部“人流、物流和信息流”三大系統(tǒng)的順利流通，為企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供制度框架與合理保證。
內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的方式
企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方式從企業(yè)責(zé)任中心角度看，可分為成本責(zé)任中心、收入責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心和投資責(zé)任中心。不同的責(zé)任中心其管理控制方式與權(quán)限各具特點(diǎn)，其管理控制的內(nèi)容是不同的。
會(huì)計(jì)管控在直線職能制組織結(jié)構(gòu)中，其會(huì)計(jì)控制屬于直接控制方式，主要對(duì)整個(gè)企業(yè)的資金籌集、運(yùn)用及利潤分配實(shí)行高度集中管理，以領(lǐng)導(dǎo)身份統(tǒng)轄下屬企業(yè)、部門的財(cái)務(wù)部門。
會(huì)計(jì)管控在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其會(huì)計(jì)控制屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)總部對(duì)事業(yè)部的主要財(cái)權(quán)集中，只對(duì)重大的、全局性的財(cái)務(wù)事項(xiàng)做出決策，如重大的籌資、投資決策等，而根據(jù)需要將一部分次要財(cái)務(wù)決策權(quán)力下放給事業(yè)部。在這種組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)總部與其成員之間劃分財(cái)權(quán)，使各企業(yè)擁有一定的自主經(jīng)營的權(quán)力。
在會(huì)計(jì)管控矩陣制組織結(jié)構(gòu)，其會(huì)計(jì)控制也屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)一級(jí)管理，多級(jí)經(jīng)營的扁平式體系，有利于總部的監(jiān)督，也有利于分部經(jīng)營效率的提高?？偛吭O(shè)立了專門財(cái)務(wù)中心對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析與考核，將資金籌集、運(yùn)用等財(cái)物決策權(quán)下放給分支機(jī)構(gòu)。