誰提出了分工這個詞 
    分工最早是1776年，亞當(dāng)•斯密在《國富論》中提到的觀點，他說：一個勞動者，如果對于這職業(yè)沒有受過相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機械，那末縱使竭力工作，也許一天也制造不出一件產(chǎn)品，要做二十件產(chǎn)品當(dāng)然是決不可能了。分工論，在當(dāng)時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率。 斯密認(rèn)為：人們在經(jīng)濟(jì)活動中追求個人利益，正因為每個人都有利己主義，所以，每個人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個人必須顧及他人的正當(dāng)利益，由此而產(chǎn)生了社會利益，社會利益正是以個人利益為立腳點的。這就是“經(jīng)濟(jì)人”。對“經(jīng)濟(jì)人”的管理模式就是“葫蘿卜加大棒”的管理方式。這種模式是如何發(fā)揮作用的呢，這就由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來決定了。 
    組織結(jié)構(gòu)
　　組織結(jié)構(gòu)即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。從廣泛的意義上說，組織結(jié)構(gòu)還包括組織內(nèi)或組織間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)不是簡單的畫一畫結(jié)構(gòu)圖就完事了的，在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)考慮以下幾個關(guān)鍵因素：分工專業(yè)化、采用部門化分工管理、命令的層次、控制系統(tǒng)以及控制的范圍、集權(quán)分權(quán)管理、職責(zé)的劃分。 
    分工作專業(yè)化 
    分工專業(yè)化的目的是提高生產(chǎn)效率，使總生產(chǎn)任務(wù)劃分成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的單位，反復(fù)操作就能提高生產(chǎn)效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數(shù)企業(yè)中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果制造的每一個步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成復(fù)雜工序工作的人做一個分工，重點解決復(fù)雜工序的完成效率，那么，就很容易提高整個制造過程的工作效率了，分工作業(yè)對效率的提升等于節(jié)約了時間成本。同時，分工協(xié)作也能實在的反映企業(yè)付出薪酬后的產(chǎn)出價值。
　當(dāng)然工作專門化也不是萬能的，因為“經(jīng)濟(jì)人”也會受到非經(jīng)濟(jì)因素的影響，比如當(dāng)下企業(yè)常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等問題，這就需要企業(yè)采取各種措施加以控制——現(xiàn)在最適合的做法就是建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)文化如何建才有價值，這是保證企業(yè)效率的另一個話題，這里不逐一展開了?？傊诳刂坪凸芾砣说姆墙?jīng)濟(jì)因素方面只要人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響不超過其經(jīng)濟(jì)性影響，分工的優(yōu)勢就可以一直保持。  
    部門化工作歸類
　　部門化就是對工作分工進(jìn)行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業(yè)活動歸類，按作業(yè)活動的歸類是現(xiàn)在很多企業(yè)常用的模式，目的就是把專業(yè)技能接近的人歸集到同一個部門，以便形成該工作活動的規(guī)?；?
　   以產(chǎn)品作為部門化歸類的方法與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)有關(guān)，同一類產(chǎn)品規(guī)劃到一個線下管轄，有利于產(chǎn)品效益最大化。實際上企業(yè)在生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以考慮往這方面規(guī)劃，產(chǎn)品專業(yè)化才能有效保障，而現(xiàn)在許多企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃都采用按作業(yè)活動規(guī)劃生產(chǎn)，當(dāng)生產(chǎn)節(jié)奏把握不好時，就會出現(xiàn)諸如待工、待料等方面的浪費。 
    其他部門化的方法有劃分地區(qū)管理和客戶管理，前者要考慮其獨特的區(qū)域價值，后者要考慮客戶的獨特性。因此，部門化歸類要根據(jù)歸類價值最大化去設(shè)計。而不是簡單的一個結(jié)構(gòu)框架。 
    命令分層次下達(dá)
　　把命令層次化就是界定由誰負(fù)責(zé)下達(dá)，誰負(fù)責(zé)匯報，誰向誰匯報的問題。在這個層層關(guān)聯(lián)的過程中，首先要解決的問題是總命令從哪來，如何下達(dá)，分命令從哪來，如何下達(dá)。下達(dá)命令的先后次序如何。如何接受命令。如何執(zhí)行命令等。命令劃按層次劃分其實是集權(quán)和分權(quán)管理的具體體現(xiàn)，命令流通過程中，最主要的是命令的可操作性和可執(zhí)行性。企業(yè)中常見的問題是一道命令下來，沒有具體的操作內(nèi)容，執(zhí)行層就會推諉，命令就容易“流產(chǎn)”。所謂“上傳下達(dá)”，雖然說的是溝通問題，但明確的可執(zhí)行的命令，才是減少溝通障礙有利工具之一。 
    控制系統(tǒng)以及控制范圍 
    控制系統(tǒng)就是企業(yè)在運營過程中要有多少個控制層次，控制層次配置多少人比較高效，所控制的流程跨度要多寬才能達(dá)到效果。這些方面都是企業(yè)要考慮的控制因素，控制系統(tǒng)有問題直接會影響企業(yè)的業(yè)績。因此，控制系統(tǒng)的規(guī)劃也是分工?？刂葡到y(tǒng)的規(guī)劃還要考慮控制成本，合理使用管理費用，提高決策效率等因素。
集權(quán)與分權(quán)管理 
    企業(yè)管理既不能全力過于集中，又不能權(quán)力過于分散，兩者對管理效益都有害。因為高層管理者決定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行。若實際情況有變動，應(yīng)變能力就會很低。相反，企業(yè)把決策權(quán)過于下放，基層管理人員有權(quán)決策。決策的靈活性強，但不一定是公司要求的發(fā)展方向。最好的辦法是集中分權(quán)管理。最高決策層提出企業(yè)發(fā)展大方向和明確的目標(biāo)，各層管理人員圍繞目標(biāo)提出管理方案，最大限度的讓員工參與方案，減少命令和執(zhí)行的隔膜，就能在集中于分權(quán)管理上有效落實管理決策。

    職責(zé)劃分 
    職責(zé)劃分確定工作落實的范圍，有職責(zé)就有標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)能對人、財、物的投入和產(chǎn)出效果進(jìn)行正確的估量。很多企業(yè)的目前存在的現(xiàn)象是：制度一大堆，真正有效落實的不多，“制度無用”在企業(yè)十分普遍。問題出在哪里呢？問題出在如何執(zhí)行制度上，執(zhí)行制度的前提——職責(zé)沒有明確劃分，職責(zé)不明確，導(dǎo)致企業(yè)不斷糾結(jié)在“制度——無法執(zhí)行制度——再建立新制度——過一段時間制度還是無法執(zhí)行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不斷隨企業(yè)的發(fā)展更新完善外，最主要推動制度有效執(zhí)行的手段就是企業(yè)應(yīng)實行標(biāo)準(zhǔn)化工作職責(zé)。標(biāo)準(zhǔn)化工作的前提就是明確的崗位責(zé)任，包括：明確工作內(nèi)容、工作時間、工作方法、工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)等，這樣才能保障員工以同樣的方式投入工作，得到穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。  
    綜上所述組織架構(gòu)在企業(yè)中地位很重要，是執(zhí)行企業(yè)價值流的保障之一，在設(shè)計和調(diào)整組織架構(gòu)時應(yīng)考慮涵蓋三個方面的內(nèi)容：第一，作業(yè)單元、部門歸類和崗位標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系；第二，他們之間界限的界定和劃分；第三，它們之間相互的鏈接關(guān)系如何規(guī)范。 
    企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何確定 
    目前流行的組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制幾種形式。這一點在許多出版物中已做了大量累述，這里不再一一舉例，組織架構(gòu)的設(shè)計不能拘泥于何種形式。更重點的問題應(yīng)該關(guān)注，組織架構(gòu)設(shè)計的因素，有一個權(quán)變理論在組織架構(gòu)的設(shè)計中有一定的實用價值在此，描述一下與讀者共享。 
    從權(quán)變的觀點來看，不存在一個一成不變的組織結(jié)構(gòu)。有效運營的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素相對穩(wěn)定并且適合企業(yè)當(dāng)時發(fā)展的時期內(nèi)。環(huán)境因素、業(yè)務(wù)因素、企業(yè)發(fā)展的背景、企業(yè)戰(zhàn)略等因素發(fā)生變化時，企業(yè)就會調(diào)整期組織結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理實際上是一個動態(tài)過程，實踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動很少，小變動卻是經(jīng)常的。因此權(quán)變的任務(wù)就是在弄清企業(yè)所在的環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。  
    企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整不是拍腦袋，拍出來的，也需要通過數(shù)據(jù)分析得出合理的調(diào)整結(jié)論。數(shù)據(jù)分析的基本方法是總目標(biāo)的定性、定量劃分。其中容易解決的是定量總目標(biāo)的確定，定性總目標(biāo)如何確定，這就需要一套有效的測量方法進(jìn)行衡量。有效的定性測量方法包括：1、匯總、歸納影響企業(yè)發(fā)展的所有關(guān)鍵因素；2、對關(guān)鍵因素使用相關(guān)矩陣進(jìn)行排序；3、將派排序按層次、職能進(jìn)行劃分，最后得到的組織結(jié)構(gòu)模型就是企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)。 
    在做這項工作時應(yīng)考慮以下因素：技術(shù)、制度、新體制、新政策、新制度、新組織以及新管理模式，以及企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、文化定式等等。組織結(jié)構(gòu)的前提是保證企業(yè)運營效率的提高。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整還受到員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等的影響。 
    有了上述因素就要利用數(shù)學(xué)方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進(jìn)行分析。具體的：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造矩陣算式。篩選最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)最后才能確定組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范
　 組織結(jié)構(gòu)不能根據(jù)個人偏好設(shè)計，組織架構(gòu)的價值性不能由自己主觀偏好決定，而是要把握所規(guī)范的組織架構(gòu)對企業(yè)發(fā)展影響的本質(zhì)因素上，不要從外部向要規(guī)范的對象強加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使管理這一工作達(dá)到提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理不是口號，而是在保障管理效率和企業(yè)業(yè)績方面有實實在在的作用?！　?nbsp; 
    目前常見的組織設(shè)計模型是組織功能樹模型，該模型是通過對企業(yè)本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定因素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展規(guī)律。根據(jù)規(guī)律，有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計一個框架。企業(yè)的核心目標(biāo)就是業(yè)績。業(yè)績是通過信息、人、財、物、銷售等幾大系統(tǒng)運作產(chǎn)生的。因此功能樹上有多少個層次和企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生效果密切相關(guān)。組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的的步驟：1、選擇基礎(chǔ)模式；2、分析確定子系統(tǒng)的工作量；3、確定職能部門；4、平衡工作量；5、確立對口單位、部門或崗位的設(shè)置。6、繪制組織架構(gòu)圖7、編寫企業(yè)系統(tǒng)分析文件8、業(yè)務(wù)單元說明書9、編寫工作標(biāo)準(zhǔn) 10、工作價值分析，撰寫工作說明書。11、頒布文件。 
    組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng) 
    組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)包括：結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、參考子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋子系統(tǒng)等幾個分類模塊。