管理者最大的忌諱是什么？
眼里沒人、心中沒數(shù)，此八個(gè)字堪稱對(duì)一名管理者最刻薄之評(píng)價(jià)。但令人沮喪的是，其不僅適用范圍甚廣，而且使用頻率非常之高。
《般若波羅蜜多心經(jīng)》中開示：“遠(yuǎn)離顛倒夢想，究竟涅槃?！薄邦嵉埂保笪膙iparyasa，含義是：是非顛倒、黑白顛倒、正反顛倒、善惡顛倒、苦樂顛倒、上下顛倒，等等，認(rèn)錯(cuò)了方向位置，混亂了價(jià)值判斷，打翻了常規(guī)軌道。
而管理者常見又很隱蔽的一個(gè)“顛倒夢想”就是：人事顛倒——幻想可以用“以事代人”的方式來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)，認(rèn)為只需要把事情做好、把事情做對(duì)就萬事大吉，而不愿或不會(huì)考慮其中“人”的因素，因此導(dǎo)致管理者無窮無盡的技術(shù)傾向、工具傾向、表格傾向，好端端的一個(gè)團(tuán)隊(duì)就被塑造成了“表哥”、“表姐”。
前幾天跟一位非常年輕的80后總經(jīng)理打電話，對(duì)方吞吞吐吐地說：“我其實(shí)有點(diǎn)事兒想聽聽您的意見，但是不好意思?！弊穯栔?，才驚詫得知：就在通話前一天，這位總經(jīng)理班子里的幾位副手，與他產(chǎn)生了直接而激烈的語言沖突。起因看似很小兒科：總經(jīng)理臨時(shí)召集一個(gè)碰頭會(huì)，發(fā)現(xiàn)一位副總沒在公司，于是當(dāng)著眾人打電話詢問對(duì)方在哪里，為什么不能來開會(huì)。沒想到對(duì)方情緒失控，暴跳如雷地撂了電話。這位倒霉的總經(jīng)理震驚之余，發(fā)現(xiàn)其他幾位班子成員也以很奇怪的眼神看著自己。沉默片刻后，大家開始情緒激動(dòng)、滔滔不絕地傾瀉對(duì)他管理方式的各種不滿和怨氣，常務(wù)副總甚至代表其他人總結(jié)陳詞一番。
萬箭穿心，這位總經(jīng)理最后幾乎是逃離了會(huì)議室，逃離了公司。截至與我通話時(shí)，他都沒有再回到公司。他很困惑：為什么？他們這是怎么了？不就是一個(gè)電話嗎？！
問了幾個(gè)問題，得到如下基本事實(shí)：
第一，長期以來，他本人如果不在公司辦公，是不需要告訴其他人的。不僅不需要，他甚至還有意為之，認(rèn)為一把手的行程自有神秘之處，而且，他在外時(shí)，經(jīng)常不接聽或者回復(fù)公司其他人的電話、短信。
第二，過去一年來，他從未在非正式場合與他的班子成員有任何一對(duì)一的深度交談。
第三，他的班子成員中，除了一位新招聘的同齡人之外，其他人的年齡都比他年長十歲以上。
第四，他是在前一年由公司董事長火線提拔的。
第五，他這次召集的會(huì)議是一個(gè)臨時(shí)的事務(wù)性碰頭會(huì)。
第六，他在這個(gè)惹事兒的電話中沒有詢問對(duì)方“在做什么”或者“是否方便”，而是直接問“你在哪兒呢”？
第七，當(dāng)我反問他，你認(rèn)為這個(gè)沖突中誰是最關(guān)鍵的人時(shí)，他說：不在場那個(gè)。
嗚呼！“眼里沒人”和“目中無人”不一樣。目中無人是說此人狂妄，而眼里沒人的原因未必是因?yàn)榭裢恰毙难蹆骸Ｕ娴?，很多管理者都缺少那雙能看到人性的眼睛，用技術(shù)化的風(fēng)格來說，就是功能配置不全。
就上述這位80后總經(jīng)理來說，我聽完他的委屈，心里最強(qiáng)烈的想法是：這公司董事長挺“二”的。把一個(gè)看似有前途的年輕人扔到角斗場，卻不教給他角斗的技術(shù)，這無異于讓他去送死。
問題是，公司和角斗場還有不同：這種“二了吧唧”的人事安排，不僅會(huì)毀掉年輕人本身，還會(huì)讓其他“老資格”陷入無休止的因不服氣而引發(fā)的出離憤怒之氛圍中，最終毀了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
在相同的信息量面前，人們所能做出的決策是非常相近的。上帝之所以萬能，是因?yàn)樗┮暠娚莆找磺行畔?。因此，一旦切斷與“人”這個(gè)最強(qiáng)大信息發(fā)射塔之間的交互聯(lián)系，管理者必然自動(dòng)屏蔽了大量信息，而如果沒有信息輸入，又與白癡何異？
以上種種，這家公司的董事長和總經(jīng)理都屬于典型的“眼里沒人”型管理者。眼里沒人，當(dāng)然心中沒數(shù)。
我告訴這位總經(jīng)理這場沖突的原因：一斤“資歷尚淺不能服眾”的主料，加上長時(shí)間“眼里沒人缺乏關(guān)注”的腌制，并以“嚴(yán)于待人寬以律己”的工作風(fēng)格作為輔料，用“態(tài)度生硬不夠尊重”調(diào)味，最終迎來這一場情理之中的大火爆炒。
作為一名管理者，最可怕的狀態(tài)就是：你對(duì)于下屬的狀態(tài)一無所知。就好比領(lǐng)軍出征上陣殺敵，將軍不知道哪員大將思鄉(xiāng)心切，不知道哪位下屬有可能馬失前蹄，不知道哪條防線最為薄弱，甚至不知道背后有沒有冷箭。當(dāng)然，你也不會(huì)知道哪個(gè)陣形最有殺傷力，因?yàn)椋坏┠恪把劾餂]人”，那么，你身邊的所有人都會(huì)自動(dòng)調(diào)成同一個(gè)頻道，這個(gè)有趣的欄目叫做：“偏不告訴你！”
因此，我當(dāng)時(shí)建議這位總經(jīng)理盡快返回公司正常辦公，每消失一分鐘，他人的不屑就會(huì)增加一分。說到底，死法有很多種，“嚇破了膽”是最難看的一種。同時(shí)，我請他務(wù)必認(rèn)識(shí)到，假裝沒發(fā)生過也是不行的，因?yàn)樗腥硕家呀?jīng)搬著小板凳前排就座，等著看他的善后辦法，說不定他在外流浪的這一天里，上至董事長、下至小部長都已經(jīng)知道了這出年度大戲。
辦法很簡單，那就是從“眼里沒人”強(qiáng)行調(diào)整到“以人為本”。所謂以人為本，首先是以人性為本、以人心為本，每一件事都要先行分離出其中的人性人心因素——以人性為本，就是要明白人性中的種種弱點(diǎn)，諸如貪、嗔、癡；以人心為本，就是要明白“人心向善”和“人心都是肉長的”這一基本原理，將心比心，以心交心。以此為基礎(chǔ)，從常務(wù)副總開始，與每個(gè)人單獨(dú)深度會(huì)談兩個(gè)小時(shí)，不必談前一天的戲碼，就請對(duì)方談?wù)剬?duì)公司現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)，并給自己提點(diǎn)意見和建議，真誠地發(fā)問，充分地傾聽。并且，從即日起，每個(gè)月，都要開展這樣的深度會(huì)談。
到底是聰明人，兩天之后，我接到他的短信，只有四個(gè)字：“豁然開朗?！?/P>
前兩天參加一個(gè)研討會(huì)，主題是討論社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展對(duì)企業(yè)管理的影響。會(huì)上爭論得很激烈，歡迎者有之，認(rèn)為社交網(wǎng)絡(luò)可以改變管理者與員工、員工與員工之間的溝通方式，帶來新的更開放和平等的管理文化；視之如洪水猛獸者有之，如企業(yè)將不再有秘密，員工動(dòng)不動(dòng)就把企業(yè)里的事上了微博，十分不利于管理。
最近有不少管理學(xué)家、商學(xué)院教授在質(zhì)疑諸如移動(dòng)互聯(lián)、社交網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、電子商務(wù)等對(duì)企業(yè)改變的過度概念化、超前化、炒作化。毋庸置疑，這些爭論和質(zhì)疑有積極意義，部分沒有什么真貨的企業(yè)確實(shí)存在炒作、趁機(jī)撈一把的現(xiàn)象，但筆者認(rèn)為并沒有觸及到事情的本質(zhì)。
事實(shí)上我們正處于技術(shù)商業(yè)全方位改變和重構(gòu)企業(yè)管理方法論、思想體系的洪流中。IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用的發(fā)展對(duì)整個(gè)社會(huì)的“侵入”式改變比我們認(rèn)為的還要快而廣，對(duì)未來的影響更深入，這符合技術(shù)商業(yè)加速發(fā)展、全方位對(duì)商業(yè)與社會(huì)滲透融合時(shí)期的特點(diǎn)。如果只從局部與枝節(jié)來審視這場變革，也許我們將錯(cuò)過一場偉大的盛宴。
社交網(wǎng)絡(luò)，無疑正在劇烈改變我們這個(gè)圍墻無處不在、信息孤島無處不在的國度。企業(yè)管理者的態(tài)度與選擇，將影響到企業(yè)的管理水平甚至未來發(fā)展。100多年前的哈佛大學(xué)管理者選擇的是拆除圍墻，才有了現(xiàn)在沒有圍墻的哈佛，各色人等可隨意進(jìn)出校園。100多年前的哈佛校園南面是一個(gè)貧民窟，治安環(huán)境十分不好。校方的解決辦法符合常理，那就是圍而隔之，將美麗的校園、莘莘學(xué)子與貧民窟分開，但治安環(huán)境并沒有隨之改變，且越來越糟糕。哈佛隨后的舉動(dòng)符合世界名校風(fēng)范，那就是推倒圍墻，并長期為貧民提供免費(fèi)課程，敞開心胸?fù)肀?，治安迅速改變并得到廣大市民的好評(píng)。之后的哈佛再也沒有建過圍墻，改變的最好方式就是開放和充分的交流、互動(dòng)。
企業(yè)的管理者該做如何選擇？也許這個(gè)問題本身就是一個(gè)偽命題，因?yàn)槲ㄒ徽_的選擇就是擁抱社交網(wǎng)絡(luò)、用好社交網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)必須越來越開放、越來越透明。社會(huì)已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地在改變，大部分現(xiàn)實(shí)生活中的人同時(shí)也是網(wǎng)絡(luò)社交世界里的公民；員工也在改變，本身就是網(wǎng)絡(luò)社會(huì)里的一份子。甚至“管理者”這個(gè)詞也該改變了，管理者首先要成為一個(gè)開放的溝通者、與員工平等的博弈者，然后才能成為合格的管理者與決策者。而我們的大學(xué)同樣要打破自身的圍墻，學(xué)者專家們要離技術(shù)商業(yè)近些、更近些。
在越來越開放、透明、互動(dòng)的世界里，企業(yè)作惡和暗箱操作的空間將越來越小。那一粒粒本該治病的毒膠囊，在這樣的世界里，將不可能存在。
西方的管理注重制度和流程，主要是靠嚴(yán)格的制度在管理企業(yè)，因?yàn)橹贫仁侨硕ǖ?，所以西方管理其?shí)更多的是“人管”，而中國企業(yè)注重是人情世故和相互和諧平等的文化氛圍，所以中國企業(yè)更多的是“仁管”。這也與“仁愛觀”是儒家思想很重要的理念是分不開的，由于西方在人性方面是主張性惡論，所以他們認(rèn)為必須用嚴(yán)格的制度與法才能約束人的行為。而中國人認(rèn)為“人之初，性本善”，所以中國文化認(rèn)為只要給每個(gè)人以仁愛和尊重，人就會(huì)約束自己的行為，只要把“仁愛觀”落實(shí)到企業(yè)管理中，企業(yè)就會(huì)達(dá)到無為而治的管理境界。“仁管”是中國化管理很重要的組成部分，要實(shí)現(xiàn)“仁管”的管理境界，必須把孔子的“仁愛觀”落實(shí)到企業(yè)管理中。在管理中“仁管”的企業(yè)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
首先，“仁管”的企業(yè)一定是以“仁愛”為核心的企業(yè)文化，它表現(xiàn)在尊重員工上，這是企業(yè)與員工之間的基本關(guān)系。有“經(jīng)營之神”之稱的日本企業(yè)家松下幸之助就認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營就是經(jīng)營人，他曾說“制造松下產(chǎn)品前，先制造松下人”。而日本索尼公司的口號(hào)則是“要讓管理工作去適應(yīng)人，而不是讓人去適應(yīng)管理工作”。這些都充分體現(xiàn)了受儒家文化影響的日本企業(yè)對(duì)于員工的充分尊重。尊重愛護(hù)員工最起碼的要求就是以員工為本，要把員工放在第一位，只有充分尊重員工，員工才能尊重企業(yè)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，自動(dòng)化機(jī)械化等代替了人的直接勞動(dòng)，但是這不意味著人要被技術(shù)化，人的價(jià)值和尊嚴(yán)更應(yīng)該得到承認(rèn)和尊重。實(shí)際上，管理員工的說法有一種對(duì)員工的不尊重，這種科學(xué)管理的思維把員工等同于物來看待，這與中國文化格格不入?！叭蕫塾^”要求企業(yè)在處理與員工的關(guān)系時(shí)更多地講究德性的因素，而不是發(fā)出制度化的命令，不管在孔子還是孟子那里，都倡導(dǎo)“為政以德”，德性的感化力量最強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)德性其實(shí)是尊重員工的人性，“仁愛”型的企業(yè)文化應(yīng)該是人性化的。
其次，“仁管”的企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮和滿足員工的切身利益。首先，作為一種雇傭關(guān)系，“仁愛”體現(xiàn)在為員工提供好的福利，為員工營造一種充滿“愛”的工作環(huán)境。而在儒家文化的背景下，企業(yè)除了滿足員工個(gè)人的利益，還應(yīng)該考慮員工絕不是孤立的個(gè)人，而是有家庭有人倫的關(guān)系存在，員工的利益一定是與其家庭的利益關(guān)聯(lián)在一起的，因此企業(yè)有必要對(duì)員工的家庭有所體恤。據(jù)報(bào)道，山東一家企業(yè)從2010年起向全體員工的父母每月發(fā)數(shù)百元的“孝工資”，其中一位負(fù)責(zé)人很好地概況了“孝工資”的意義：“‘孝工資’是企業(yè)替員工表‘孝心’，讓員工工作得更‘舒心’，讓員工父母更‘放心’，也讓中華民族的傳統(tǒng)美德在這里得到了發(fā)揚(yáng)光大，一舉數(shù)得。”另外，孔子曾說“節(jié)用而愛人，使民以時(shí)”，“因民之所利而利之”，這是“仁政”的要點(diǎn)，而企業(yè)在任用員工和安排工作時(shí)應(yīng)當(dāng)節(jié)用人力，有所限度，要設(shè)身處地為員工著想，把“仁管”真正落實(shí)。
再次，“仁管”的企業(yè)文化能夠發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性。“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”（《論語·雍也》），一種仁愛的企業(yè)文化一定能夠?qū)T工的才能加以珍惜，并能夠讓員工充分展現(xiàn)自己，員工在仁愛的企業(yè)文化中能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值和意義，而不是單純把工作當(dāng)作賺錢的手段。任何一個(gè)企業(yè)，如若要在競爭激烈的世界市場上站穩(wěn)腳跟和發(fā)展，人才是最寶貴的，而只有營造一種仁愛的企業(yè)文化并實(shí)行仁愛的管理，從物質(zhì)、精神等多方面調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能使員工有一種參與企業(yè)管理的自豪感和責(zé)任感，員工才能與企業(yè)融為一體。因此，“仁愛”的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)激發(fā)員工所蘊(yùn)藏的巨大潛力，使員工對(duì)企業(yè)有一種持久的歸屬感，不單單把企業(yè)當(dāng)作獲取工資的場所，而是把企業(yè)當(dāng)作自己不可失去的生活共同體，從而從根本上關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。如果沒有“仁愛”作為支撐，一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值理念便很難得到員工的認(rèn)同。
最后，企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)成員，“仁管”也體現(xiàn)在企業(yè)能和諧的處理好各方面的關(guān)系，“仁愛”的企業(yè)文化讓企業(yè)在對(duì)外的關(guān)系中表現(xiàn)出一種大仁大愛。在對(duì)顧客的關(guān)系上，企業(yè)要贏得顧客的青睞，必須對(duì)顧客有一顆“仁愛”之心，設(shè)身處地為顧客著想，這樣才能真正在競爭中取勝，達(dá)到孟子所說的“仁者無敵”。似乎在市場經(jīng)濟(jì)的洪流中，企業(yè)為了在競爭中取得優(yōu)勢就不能夠心慈手軟，“仁愛”的企業(yè)難免顯得迂腐，其實(shí),那些倒閉破產(chǎn)的企業(yè)多半都是由于缺少“仁愛”所致。一個(gè)企業(yè)要想進(jìn)入市場,但又缺乏“仁愛”之心，不講奉獻(xiàn)，只要索取，不講義務(wù),只要權(quán)力,到頭來只能被市場驅(qū)逐。市場需要的是有仁愛之心的企業(yè),而不是自私自利的企業(yè)，“仁愛”的企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)營造一個(gè)健康良好的市場競爭環(huán)境。
總之，企業(yè)在“仁愛觀”的指引下實(shí)現(xiàn)“仁管”能夠獲得強(qiáng)大的軟實(shí)力，達(dá)到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的奇效。