如果作為一個企業(yè)家的你還沒有遭受過創(chuàng)業(yè)的慘敗，那么可能是你不夠努力。如果你的確是沒有遭遇過失敗，那么你還不算一個真正的企業(yè)家。失敗表明你不得不走出自己的安樂窩去嘗試新的事物。將這些“失敗”當(dāng)做是學(xué)習(xí)機(jī)會，而不是被失敗擊垮是對企業(yè)家的一個基本定義，這對于美國的企業(yè)家來說尤其適用。在世界上的任何其他地方你都不能發(fā)現(xiàn)能夠如此忍受失敗的社會。

    如果你還沒有犯過下列錯誤，你最好試著再努力一點(diǎn)。

    1.管理合作伙伴關(guān)系不佳。Spectrum CEO托馬斯-法雷爾(Thomas Farrell)在大學(xué)時開始第一次創(chuàng)業(yè)，主要經(jīng)營放在汽車上的移動廣告業(yè)務(wù)。法雷爾與一位老朋友一起創(chuàng)辦了這家公司，管理松散和合作關(guān)系不明確導(dǎo)致經(jīng)營情況并不好，直到確定了法雷爾是最大的收入來源后，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)才好轉(zhuǎn)。從這一點(diǎn)來看，友誼變成了“痛苦的事情”。因為雙方?jīng)]有合同，也不能達(dá)成一個雙方都同意的買賣協(xié)議，法雷爾只好離開公司。最終，那個公司失敗了，但法雷爾說:“我并不認(rèn)為那是失敗”。他現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在不斷擴(kuò)大，利潤也在不斷增長。

    2.未能充分利用公司。擁有200家分店的寵物服務(wù)公司Camp Bow Wow的創(chuàng)始人Heidi Ganahl表示:“如果可以重來一次，我會投入相當(dāng)于之前三倍的資金。當(dāng)時，我并不知道開始一家特許經(jīng)營店需要多少資金。現(xiàn)在回想起來，如果我們有更多的資金，我們可以在建立體系、流程和制定銷售策略上更高效”。據(jù)說，Camp Bow Wow是現(xiàn)今為止世界上最大的由女性經(jīng)營的特許營銷店。

    3.自己要做所有的事情。好事大保險公司(Allstate Insurance)的勞拉-哈里斯(Laura Harris)稱:“我最大的失敗就是要親自參與所有的事情。我第一次度假是在圣胡安的海灘上對我的業(yè)務(wù)失敗感到很崩潰?；貋砗笪液芸熘匦陆M建了我的公司，設(shè)計了業(yè)務(wù)流程，我不再掌控每一個環(huán)節(jié)。我在辦公室定義出每一項工作的職能，對辦公室的人進(jìn)行交叉訓(xùn)練，并對員工進(jìn)行抽查以確保工作順利進(jìn)行?，F(xiàn)在即使我在度假，也能積極參與到我的業(yè)務(wù)中”。

    4.公司人員擴(kuò)招太快?；ヂ?lián)網(wǎng)營銷公司MWI公司的CEO Joshua Steimle在上大學(xué)時創(chuàng)辦了自己的第一家公司，他犯下了企業(yè)家們常犯的錯誤——人員冗余。“我雇傭了一個CFO和一位銷售副總裁，并給他們每人10％的股份。這兩個雇傭上的錯誤在公司最脆弱的時候拖垮了企業(yè)，我應(yīng)該雇傭一個普通人來管理銷售”。最終，他讓CFO離開了，但為了拿回那10％的股份卻付出了慘重的代價，幾年后不得不因為虧損而將公司賣掉，要記住他寶貴的經(jīng)驗，雇傭上要慢速，炒魷魚上要迅速。

    5.炫耀性的揮霍無度。1999年切尼-耶魯沙米(Cheni Yerushalmi)開設(shè)線上游戲網(wǎng)站Zoomgo，他和合作伙伴投資于寫字樓和昂貴的家具來迎合公司客戶和大廣告主的需求。一年后，該公司開始出現(xiàn)現(xiàn)金供應(yīng)不足并為繼續(xù)生存而掙扎的問題。他的教訓(xùn):“控制支出，不要將自己鎖在自己無法承受的承諾中”。為了糊口，耶路莎米不得不將公司租給其他企業(yè)家。絕望中他創(chuàng)辦了陽光套房(Sunshine Suites)，主要為曼哈頓的創(chuàng)業(yè)公司提供辦公室。

    6.過度承諾和不能交貨。2008年，Crowd Spring的聯(lián)合創(chuàng)始人邁克-金姆巴洛夫斯基(Mike Kimbarovsky)和Mike Samson創(chuàng)辦了面向全球市場的創(chuàng)意眾包項目不久，該網(wǎng)站就崩潰了。合伙人說:“我們是電子商務(wù)網(wǎng)站，我們不能應(yīng)付我們的流量或者說無法滿足客戶需求”?？上攵?，客戶會有多么失望。他們最終是每周7天24小時不停的工作重寫所有的東西，采取了幾個措施，才糾正了錯誤。Kimbarovsky和 Samson意識到對于一個網(wǎng)絡(luò)公司來講不能按照承諾向客戶交貨有多么危險。他們還學(xué)到對他們的失敗要透明化——Crowd Spring團(tuán)隊對客戶發(fā)布了由衷的道歉并解釋了他們所遇到的麻煩，從而在那些客戶中建立了信任并得到客戶的尊重。

    7.增長過快。Webvan.com的創(chuàng)始人科佩-霍爾茨曼(Coppy Holzman)從他90年代末經(jīng)營的雜貨店迅速崛起而后又迅速破產(chǎn)中學(xué)到了很多教訓(xùn)?；魻柎穆f，他的合伙人說服他他們可以迅速將規(guī)模擴(kuò)大，可以將沃爾瑪和聯(lián)邦快遞相結(jié)合。他表示:“同時進(jìn)攻太多的市場是我們失敗的根本原因”。他對他的新產(chǎn)業(yè)高檔網(wǎng)上慈善拍賣網(wǎng)站所采取的策略是保持慢速穩(wěn)步增長。他表示:“讓我們的核心業(yè)務(wù)能夠100％的滿足客戶是我們優(yōu)先考慮的問題，這比征服整個市場更重要”。

    8.銷售代表。CEO們也應(yīng)該參與銷售。產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新咨詢公司Essential的聯(lián)合創(chuàng)始人Scott Stropkay和Richard Watson在經(jīng)營上異常艱辛。他們聘請了一流的專業(yè)銷售人員，Stropkay，說:“我們低估了銷售我們所經(jīng)營的東西需要的一系列知識。我們不知道一個非職業(yè)的工作人員并不知道如何用我們的技能打動客戶”。最終，他們解雇了那個銷售員，Essential的合作伙伴和董事會開始掌管銷售，從而創(chuàng)造了該公司2010年的輝煌。Stropkay稱，他學(xué)到的最大教訓(xùn)是，如果你想與那些有銷售優(yōu)勢和市場營銷團(tuán)隊的大公司競爭，就要充分利用你在銷售過程中的個人經(jīng)驗，并兌現(xiàn)銷售人員對客戶的承諾，這將對項目產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。

    9.供應(yīng)商關(guān)系管理不善。Monique Hayward依賴管理團(tuán)隊和其他的餐館業(yè)主的意見來經(jīng)營自己的餐廳、咖啡廳和酒吧。結(jié)果是當(dāng)他的生意開始下滑時，與大公司合作成為不可原諒的錯誤，她無法支付欠款;當(dāng)Hayward不再向一個公司發(fā)出新訂單時，該公司甚至違背付款計劃，逼迫她還之前的欠款。她回憶說那段時間真的是一個悲劇。在那之后 Hayward開始在當(dāng)?shù)剞r(nóng)民市場和小批發(fā)商手里進(jìn)貨。他說:“因為我們與食品公司之間沒有信譽(yù)，我們對庫存管理必須精簡。我們不能再躲在發(fā) 票后邊，因此我們開始每天對飲料的庫存進(jìn)行管理并很快實現(xiàn)了開支減少”。

    10.將客戶關(guān)系搞壞。Grasshopper Group經(jīng)營的一個在線支付服務(wù)公司Chargify創(chuàng)辦第一年采取免費(fèi)模式，創(chuàng)業(yè)公司可以免費(fèi)獲得服務(wù)。就在去年10月，該公司向所有客戶發(fā)送了一封電子郵件宣布他們的免費(fèi)期已經(jīng)結(jié)束，為了繼續(xù)獲得服務(wù)客戶每個月需要支付99美元的服務(wù)費(fèi)。用戶對此表示不滿，負(fù)面新聞也接踵而至。CEO大衛(wèi)豪-澤爾 (David Hauser)在一篇題為“如何在一天內(nèi)毀掉客戶的信任”的博文中解釋了服務(wù)漲價的原因，同時對于該公司不善于與客戶溝通向客戶道歉。他寫到:“我們破壞了你們對我們的信任。這些信任是我們花了很長時間才建立起來了，現(xiàn)在我們可能再也找不回這種信任了。我們從這次錯誤中學(xué)到的東西比以往我們學(xué)到的東西都要多，我們會用我們的知識來改變我們對Chargify有關(guān)問題的思考方式”。

    你是否犯過上述10個錯誤或者其他我們沒有注意到的錯誤?你從中學(xué)到了什么?