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哈里森:讓客戶明白“產(chǎn)品至上”

時間:2009-11-19     人氣:1996     來源:世界經(jīng)理人網(wǎng)站     作者:
概述:  全球著名的產(chǎn)品生命周期(PLM)軟件商PTC公司(Parameter Technology Corp.),經(jīng)歷過一段艱難時期。理查德·哈里森(Richard Harrison)在2000年當(dāng)上CEO后,在4年內(nèi)裁員近四成。作為公司的第1......

  全球著名的產(chǎn)品生命周期(PLM)軟件商PTC公司(Parameter Technology Corp.),經(jīng)歷過一段艱難時期。理查德·哈里森(Richard Harrison)在2000年當(dāng)上CEO后,在4年內(nèi)裁員近四成。作為公司的第10名雇員,他不得不做出讓許多并肩工作過的同事離開的決定。

  在哈里森的領(lǐng)導(dǎo)下,PTC公司終于走出低谷。在2005財年,該公司創(chuàng)造了7.21億美元的收入,增長9%;凈利潤為0.87億美元,增長43%。哈里森預(yù)計,在即將結(jié)束的2006財年,收入將增長近14%。比起兩年前,員工人數(shù)增長了近三成。

  不久前在美國達拉斯舉辦的PTC年度用戶大會上,哈里森接受了專訪。他表示:公司的目標仍然是在2008財年達到10億美元的收入,并將利潤率提高到20%,實現(xiàn)目標的主要手段是有機增長和提高客戶滿意度。

  在主要競爭對手現(xiàn)在的收入就超過了10億美元的背景下,這是一個“耐心”的目標。而哈里森也說,“耐心”是他慢慢學(xué)會的一種領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)。

  在你看來,PTC主要的競爭對手是誰?

  我們的主要競爭對手是Dassault Systems和UGS。當(dāng)SAP的客戶選擇PLM解決方案的時候,也包括SAP。這是三家最大的競爭者,他們都在高端。在低端市場有SolidWorks和AutoDesk。在高端市場,我們在贏取市場份額。

  贏取市場份額的原因是什么?你能否總結(jié)一下,為什么客戶應(yīng)該選擇PTC,而不是Dassault Systems或者UGS?

  針對計算機輔助設(shè)計、協(xié)作、配置管理和技術(shù)文檔出版,我們優(yōu)化了PTC的解決方案。針對一個分散的、全球化的、24/7(一周7天,一天24小時)的世界,我們優(yōu)化了我們的解決方案。在這樣一個需要創(chuàng)造產(chǎn)品信息、跟他人協(xié)作、掌控變化并出版信息內(nèi)容的分散的環(huán)境中,我們的產(chǎn)品工作得最好。我們比競爭對手做得更好,因為我們有一個單一的共同的數(shù)據(jù)庫,顧客知道他們的數(shù)據(jù)完整地在一個地方。這使得他們能更快地向市場交付質(zhì)量更高更穩(wěn)定的產(chǎn)品,而且是以更低的成本,因為他們能夠在成本更低的外國設(shè)計。

  你們的目標是2008年達到10億美元的營業(yè)額,而Dassault Systems現(xiàn)在就超過了這個數(shù)字,利潤率也比PTC高。你怎么看待這個比較?

  Dassault Systems采取了不同的戰(zhàn)略。他們用收購來提高營業(yè)額。我們本來也可以,但我們選擇不那么做。比如,他們收購了Matrix,每年有1.3億美元的營業(yè)額。我們不那么做,因為那是過時的技術(shù),營業(yè)額也在下降。他們現(xiàn)在的營業(yè)額更高,但是我們的有機增長更快。

  他們的利潤率更高,是因為憑借和IBM在銷售上的伙伴關(guān)系,他們在銷售上的投入很少。

  而現(xiàn)在,從中國開始,在越來越多的地方,IBM開始選擇PTC作為伙伴。因此他們將在銷售上有更多的投入。而我們的利潤率在提高,因為我們越來越多地靠渠道商來銷售。

  如果你看趨勢,在過去兩年,他們的利潤率在下降,我們在提高。

  “產(chǎn)品至上”是你們的企業(yè)哲學(xué)。這意味著客戶并不至上嗎?

  不。這句話的意思是:我們建議我們的客戶,在他們公司內(nèi)部首先要考慮的事情是產(chǎn)品。我們的客戶,不管是華為還是富士康,不管是可口可樂還是豐田,他們的成功的基礎(chǔ)首先是產(chǎn)品。

  因此,我們對客戶的推薦是,不要先去想什么ERP或者供應(yīng)鏈,先要想自己的產(chǎn)品。如果有了最好的產(chǎn)品,才能去優(yōu)化公司運營的其他方面。因此,從某種程度上說,“產(chǎn)品至上”是我們用來引導(dǎo)客戶思考產(chǎn)品的口號。

  我們知道PTC的客戶集中在制造業(yè)。但你在大會上說,PTC也在制造業(yè)?

  是的,我們制造軟件。因此,我們像是一個制造型企業(yè),我們制造上面有軟件的光盤。我們有銷售與營銷部門,有研發(fā)部門,有行政管理部門,在許多方面,我們就像是一個全球制造商。我們在印度、以色列和美國多處有軟件設(shè)計中心和工程中心,使得我們能夠24/7地工作。

  我們本身沒有大型工廠,但是我們的確制造軟件,我們和客戶面臨的很多問題是相似的。

  你的意思其實是,你們因此很了解客戶的需求?

  是的。

  你提到,在客戶滿意度調(diào)查中,PTC得到了前所未有的高分。

  是的,是公司歷史上的最高分。如果你去比較Dassault Systems或者UGS,我們的分數(shù)比他們高。首要的原因是,客戶滿意度首先基于一個好的產(chǎn)品。其次,我們優(yōu)化了服務(wù)。再次,我們公司幾乎沒有人員流失,因此我們的銷售、服務(wù)人員和客戶之間能夠建立起伙伴關(guān)系。最后,我想也許是銷售和服務(wù)人員部分的獎金和客戶滿意度掛了鉤。

  你個人的薪酬和客戶滿意度掛鉤嗎?

  不,沒有直接掛鉤。我的薪酬與營業(yè)額和利潤率掛鉤。

  中國大陸在PTC業(yè)務(wù)中的地位如何?

  中國大陸占總營業(yè)額約8%,排在第四位,在美國、日本和德國之后,超過了法國和印度。中國大陸是一個很大很重要的市場,因此我經(jīng)常去。

  你在PTC公司為制造業(yè)服務(wù)差不多20年了。你對中國的制造企業(yè)在管理上有什么建議?

  這個問題很難。我認為,能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢的公司非常重視質(zhì)量,重視建立起優(yōu)質(zhì)的可靠的制造流程,產(chǎn)出的是高品質(zhì)的產(chǎn)品。中國公司一定不能走“捷徑”,忽視在這上面的投資和培訓(xùn)。 [NextPage]

  在軟件行業(yè)也是這樣,如果質(zhì)量差,客戶就不滿意。你可以在1天之內(nèi)失去他們,然后花上10年才能讓他們回來。中國有很強的人力成本優(yōu)勢,我想應(yīng)該把重點放在以品質(zhì)取勝上。

  我想和你探討一下領(lǐng)導(dǎo)力的問題。在你看來,最重要的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)是什么?

  對我來說,以身作則(lead by example)非常重要。

  就在上個周末,為了準備這個大會,我星期六和星期天都在辦公室工作。領(lǐng)導(dǎo)不是發(fā)號施令,而是挽起袖子來以身作則。我不能對員工說,你們要在周末加班、要每周工作60個小時,而自己卻跑去打高爾夫球。

  另外,我是個很優(yōu)秀的傾聽者,善于理解顧客和員工的問題。我也擅長移情(empathy),因為我希望他們成功。

  我認為,領(lǐng)導(dǎo)者還要設(shè)定清晰的而且不是那么容易實現(xiàn)的目標。如果我能用市場份額等指標清楚地定義勝利,員工就知道該著手做什么。

  領(lǐng)導(dǎo)力包括很多品質(zhì),很難一下子說完。比如,我認為還有坦誠和信任,對伙伴,對客戶,對員工。在形勢好的時候,容易做到坦誠。在形勢不好的時候,就不是那么容易對員工坦誠。

  我并不認為一個領(lǐng)導(dǎo)者必然有全部這些品質(zhì)。我也不認為我有。我希望謙卑一點(humble)。

  你認為謙卑也是一種領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)嗎?

  是的。我認為在謙卑和進?。╝ggressive)之間要保持平衡。這兩者不見得能共存。但是我認為,既要有求勝的欲望、競爭的欲望和為了勝利不顧一切犧牲的決心,同時也要謙卑。

  你的背景是銷售,當(dāng)上CEO后你要領(lǐng)導(dǎo)包括研發(fā)等在內(nèi)的整個公司,你遇到什么困難嗎?

  我沒有感到什么困難。因為我在公司有很長的歷史,我覺得我準備得很充分。

  非常重要的是,我建立了一個團隊,包括銷售、服務(wù)、財務(wù)和技術(shù)方面的四個負責(zé)人。我給了他們很大的自主權(quán)。每個星期五從8點到11點我們一起開會,共同決策。

  這是個偉大的團隊,也是我們正在取勝的重要原因之一。

  當(dāng)你們有不同意見而你又處于少數(shù)的時候怎么辦?

  領(lǐng)導(dǎo)力也包含分清什么事情是關(guān)鍵的,什么事情是不那么重要的。當(dāng)我在少數(shù)時,我大多會服從多數(shù),并不會因為我是CEO就怎么樣。我會提醒他們,我們也許沒有做正確的事情。但是我會說,我們試試,也許你們是對的。但是我們會度量、測試、觀察,看我們是否選擇了正確的道路。

  最近我們做了一些關(guān)于客戶的決策,我也許在少數(shù),但是我做了最后的決策。其他一些經(jīng)理有點保守,但是我說不,這是重要的機會,我們要做。后來證明我是對的。因此,有時,如果我覺得這是很關(guān)鍵的決定,我會決策。

  最后一個問題。19年前,你作為負責(zé)銷售的副總裁加入PTC,后來你成為總裁和首席運營官(COO),再后來成為CEO。就領(lǐng)導(dǎo)力而言,這19年來你最大的變化是什么?

  我想我大概更耐心了,更愿意耐心地讓機會發(fā)展,而不是過于迅速地或者過于情緒化地做出反應(yīng)。對有些事情來說,一點耐心有時候很重要。

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  •   說出你的競爭優(yōu)勢

      有一家印刷公司為了保證每件印刷品的質(zhì)量和按時交貨率,會對印刷工作流程中的十個環(huán)節(jié)進行質(zhì)檢。在其管理層看來,這只是公司運營活動的一部分,是與客戶無關(guān)的一個幕后流程。所以,它的銷售人員在與潛在客戶接觸時,從來沒有提及這一流程,只是不斷地聲明"我們可以保證每件印刷品的質(zhì)量,保證按時交貨"。這與來自其他印刷公司的銷售人員做出的承諾是完全一樣的,那么,客戶為什么要選你而不選別家呢?

      要在競爭中突圍,你應(yīng)該告訴客戶你的產(chǎn)品具體在哪些方面強過你的競爭對手。并不是說你的產(chǎn)品一定要有多特殊,你才擁有打敗競爭對手的優(yōu)勢。你制造它的方式,測試它的方式,包裝它的方式,運送它的方式,只要與競爭對手的做法不同,都可能是令它與同類競爭產(chǎn)品區(qū)別開來的關(guān)鍵。

      以那家印刷公司為例,在接受了銷售顧問的培訓(xùn)后,現(xiàn)在它的銷售人員是這樣對客戶說的:“我們之所以能按時交貨,是因為95%的印刷工作都是由我們自己的員工完成的。并且,所有印刷品都經(jīng)過十個環(huán)節(jié)的質(zhì)檢,確保它們完全符合你的要求?!?

      如何應(yīng)對經(jīng)濟盛衰周期

      在經(jīng)濟盛衰周期,企業(yè)家們要避免犯三個錯誤,才可能帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)走下去。第一個錯誤是在經(jīng)濟繁榮期大把花錢。其實這個時候,你應(yīng)該通過改善收支比率和資產(chǎn)負債比率來節(jié)省資金,給企業(yè)打造一個強健的財務(wù)基礎(chǔ)。

      第二個錯誤是在經(jīng)濟衰退期拼命省錢。這個時候,企業(yè)家常常大幅縮減廣告或促銷活動的預(yù)算。但是,當(dāng)經(jīng)濟復(fù)蘇時,這樣做的企業(yè)往往變得更小更弱。正確的做法是加大銷售、促銷和營銷的預(yù)算,激進的銷售大戰(zhàn)會讓你忘掉經(jīng)濟低迷帶來的恐懼。當(dāng)經(jīng)濟復(fù)蘇時,這樣做的企業(yè)往往變得更大更強,從而也能擴張得更快。

      第三個錯誤是不了解銷售與促銷周期的規(guī)律。有的企業(yè)家在看到公司的廣告活動沒有立即帶來效果后,就以為做廣告完全是浪費錢,而做出削減廣告支出的決定。要知道,任何廣告或促銷活動的效果通常都是在六周后才開始顯現(xiàn)。

      銷售人員常犯的十個錯誤

      根據(jù)推銷訓(xùn)練大師湯姆·霍普金斯(Tom Hopkins)的總結(jié),銷售人員經(jīng)常犯以下十個錯誤。

      一、缺乏良好的職業(yè)形象與風(fēng)度。

      二、在推銷過程中,一個人唱獨角戲。

      三、不注意推銷用詞。例如,“合同”一詞常常會讓客戶聯(lián)想起一大堆具有法律約束力的文件,所以,不妨把“合同”改稱為“協(xié)議”,更有利于說服客戶簽約。

      四、沒有投入時間去培養(yǎng)與客戶的良好關(guān)系。

      五、無法確定眼前的"潛在客戶"是否是真正的潛在客戶。

      六、不知道什么時候該停止推介,叫客戶簽約。

      七、不會站在客戶的角度想問題。

      八、不知道如何叫客戶簽約。其實,直奔主題式的提問最合適了。

      九、忽視細節(jié)。如果你在做推介的過程中,直接跳過一些你自認為不重要的內(nèi)容,很可能就會丟掉一個客戶。

      十、不能履行承諾。

      這樣開銷售目標設(shè)定會議

      Selling is Everyone's Business一書的作者史蒂夫·約翰遜(Steve Johnson)和亞當(dāng)·謝維茨(Adam Shaivitz)撰文指出,銷售經(jīng)理們應(yīng)該定期與銷售人員逐個召開有針對性的目標設(shè)定會議,以回顧后者過去取得的進步,制定未來的銷售計劃。一個高效的目標設(shè)定會議的議程應(yīng)該包括以下五步。

      一、明確會議主題,確保銷售人員和你關(guān)注的是相同的問題。

      二、了解他的工作情況。在上次會議上所設(shè)定的目標是否已達成?遇到了什么問題?有什么成功經(jīng)驗?

      三、針對當(dāng)次會議給他設(shè)定的目標,和他一起制定行動計劃。

      四、確保銷售人員謹記行動計劃的步驟,要求他做出承諾。

      五、以鼓勵結(jié)束會議。

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