有這樣的一句話在企業(yè)界流行已經(jīng)很久了，即“沒有最好，只有更好?！焙髞?，這句話也成為一些品牌的廣告語，變得似乎人人皆知。

　　這句話的用意是什么呢?就是鼓勵人們不斷創(chuàng)新，超越自我，永無止境的創(chuàng)造更好的東西。應該說是一句非常有立志意義的話。

　　然而，在很多企業(yè)流傳的時候，這句話卻有了一點點改變，更多的營銷From EMKT.com.cn人員卻奉行這樣的版本：“沒有最好，只有剛好?！?

　　雖然就改了一個字，意思卻完全變了。用意可不是“自我超越”了，而是“不要追求最好的，而要適合的”。

　　其實在企業(yè)，類似的語句還有很多，諸如“不要領(lǐng)先一步，而要領(lǐng)先半步”、“適合的才是最好的”、“腳踏實地，量力而行”等等。

　　聽上去，好像很有道理。讓人感覺到，中國企業(yè)一夜間變得如此理性。但令人遺憾的是，這些所謂的“適合”、“領(lǐng)先半步”等觀點恰恰誤導了很多企業(yè)走向“中庸”之路，從而在不同程度上削弱了企業(yè)的競爭力。

　　我們?yōu)槭裁匆獱I銷?營銷部門的骨干人員為什么要拿那么高的薪水?管理層為什么把目光聚焦到營銷環(huán)節(jié)?而且把錢毫不猶豫的砸進這個似乎看不見底兒的“黑洞”里來?

　　其實，這些問題的答案足以證明，營銷不是“中庸之道”，而是為了某種理想而戰(zhàn)的競爭行為。在此過程中，我們不僅要用足智慧，還要用足力量，甚至要用足金錢。

　　我們知道，競爭是殘酷的，充滿血腥的，你死我活的。那么，在這種殘酷的“戰(zhàn)爭”中，我們要生存，還要發(fā)展，怎么可能僅僅停留在“量力而行”呢?

　　前些年，“木桶理論”把中國企業(yè)忽悠得很慘，后來，有人提出“反木桶理論”揭示了它的錯誤;今年，“長尾理論”開始流行，不過還好，已經(jīng)有人提出“剪掉長尾”的論調(diào)。

　　其實，仔細一想，這些思想、觀念還是有共同特征的，那就是只“摸”到“大象的某個部位”來說話，在那個“部位”上是對的，卻對整個“大象”而言是錯的。

　　營銷的最高境界是什么?就是用有限的資源創(chuàng)造無限的價值。這么說，似乎有點夸張，但事實上就是如此。我們的營銷人員一定要本著一種“把不可能變?yōu)榭赡堋钡木袢プ鍪?，否則，根本就沒有出路，沒有真正的勝利。很多企業(yè)的成功和失敗，很多品牌的崛起和沒落，都可以證明這一點。

　　然而，在此過程中，有兩個概念是需要注意的，而且需要科學應用的。那就是筆者所提倡的“最優(yōu)”與“次優(yōu)”的概念。

　　在特定的時間和空間里，營銷必須要做到“最優(yōu)”的。也就是，我們有時候必須把某件事情做絕才行，否則就沒有市場，更沒有地位。我們舉些例子。 

　　沃爾沃，當時沒有把“安全”做到極致，能有今天的“好日子”嗎?能和奔馳、寶馬平起平坐嗎?所有開車的人，沒有一個人希望自己的車是不安全的。所以，也似乎所有的汽車制造商必須在“安全”上做好文章，奔馳、寶馬也不例外。但沃爾沃圍繞“安全”做2000多項發(fā)明和技術(shù)改進的時候，奔馳、寶馬也就不得不把這個概念讓給沃爾沃。這就是“最優(yōu)”的結(jié)果。

　　再如，聯(lián)邦快遞。大家都知道聯(lián)邦快遞“明天中午前送到”的承諾已經(jīng)來到中國。中國的國土面積這么大，交通也不太發(fā)達，為什么他們不“量力而行” 呢?為什么不采取“比中國郵政好一點”的策略呢?很顯然，聯(lián)邦快遞在美國發(fā)展那么快，而且能夠走向世界的關(guān)鍵就在于它運送包裹的速度比其它公司要快。這也是“最優(yōu)”的結(jié)果。

　　企業(yè)要想贏得競爭的勝利，就是這樣的，必須建立一種核心的競爭優(yōu)勢，并在此優(yōu)勢上要遙遙領(lǐng)先于對手。否則，就別想過安穩(wěn)的日子。

　　但是，這并意味著，我們把所有的“弦”都“崩”得那么緊，而要懂得適當應用“次優(yōu)”的概念。那么，在什么地方應用“次優(yōu)”呢?

　　這個時候，我們需要引進兩個原本是心理學的內(nèi)容：“可調(diào)和因素”與“不可調(diào)和因素”。我們舉例說明吧。

　　比如，在某個階段，你可以繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，但渠道迫切需要投入。從市場的角度，也許新產(chǎn)品開發(fā)上的投入不是那么緊迫，而渠道上的投入?yún)s十萬火急。你該怎么辦?你可能為了“救火”，把更多資源傾斜到渠道上，新產(chǎn)品開發(fā)的投入要適當減少。對嗎?這就是調(diào)和。也就是在“新品開發(fā)”和“渠道建設”之間進行調(diào)和。所以，它們之間的關(guān)系就是“可調(diào)和因素”關(guān)系。

　　但有時候，我們常常遇到一些不可調(diào)和的困境。比如，同樣是“新品開發(fā)”和“渠道建設”，有時候就是不可調(diào)和的。因為，可能競爭對手在玩命地開發(fā)新品，你不跟進、不投入可能不行;但競爭對手同時也玩命地優(yōu)化渠道，你不做也不行。這個時候，同樣的兩個東西就變成“不可調(diào)和因素”，哪個也丟不起。

　　那么，“次優(yōu)”產(chǎn)生在什么地方呢?就是在“可調(diào)和因素”上。也就是在“不能不做”但沒有必要做得“最好”的因素上。

　　比如，同樣是沃爾沃?！鞍踩鄙峡隙ㄒ龅健白詈谩?，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因為，成本和利潤在那里限制著你。所以，對車的外觀、人性化設計或各種娛樂功能等方面只好做到“次優(yōu)”了。也正因為如此，沃爾沃也被有些人稱為“安全而乏味的車”，這是可以理解的。

　　然而，需要聲明的是，“次優(yōu)”不等于“中庸”。它也是“為理想而戰(zhàn)”的組成部分。只不過，它是為了把有限的資源更加集中到“最優(yōu)”而“讓步”的行為。它的前提是在“可調(diào)和因素”上“讓步”。即：對手沒有辦法跟進的因素、與消費者利益相關(guān)性較弱的因素等。比如，當初日本彩電打入中國市場的時候就是采用“次優(yōu)”策略。原因是中國彩電企業(yè)的研發(fā)能力一時半會還跟不上他們，所以沒有必要把最好的彩電拿過來“一步到位”。

　　總之，“最優(yōu)”與“次優(yōu)”的完美搭配是營銷成功的關(guān)鍵。如果說“最優(yōu)”是營銷的“理想面”，那么“次優(yōu)”就是營銷的“現(xiàn)實面”。做營銷的人，必須樹立“為理想而戰(zhàn)的”信念，在營銷的各個要素上準確找到“最優(yōu)”或“次優(yōu)”的因素，并在整個價值鏈體系中讓它們平衡和互補，從而走出那些“適合”、“領(lǐng)先半步”、“量力而行”等觀念誤區(qū)，以最科學而優(yōu)秀的營銷行為，給企業(yè)開拓出真正的差異化道路，建立凸顯而持久的核心競爭力。

　　彭小東老師在很多地方做企業(yè)管理培訓時講到：“說到銷售管理，我最喜歡的兩句話是：銷售就是為顧客創(chuàng)造價值，而管理是有計劃地使事情發(fā)生而不是處理發(fā)生的事情”。

　　這兩句話尤為重要，因為市場在變，競爭環(huán)境在變，競爭手段、銷售渠道和消費者行為都在變，因此銷售工作有時難以計劃。作為一個銷售管理者，彭小東老師將銷售管理提煉成三個方面：即把握方向、建立系統(tǒng)、培養(yǎng)人。

　　一、把握方向　確立目標

　　做事要有方向。彭老師在做銷售代表時，每天在拜訪客戶前我的主管都會問，你今天去拜訪客戶的目的是什么?客戶的需求是什么?客戶對你的產(chǎn)品與服務會有哪些反對意見?你該如何應對?拜訪客戶以后，主管又問，你的客戶有什么需求?你有沒有達到他的目的?當我們成為一名銷售管理人員后，我們也要對下屬問同樣的問題。同時，也拿同樣的問題問自己。

　　很多時候，銷售人員并不能很好地回答這些問題，他們不是不會，而是沒往這方面想。而思考了這些問題的人也就可能成為領(lǐng)導，因為他們做事有方向、有目標。很多人都知道確立目標遵循SMART原則，也就是說目標必須是精確的、可衡量的、有雄心的、合理的、有時間限制的。而我想談的是如何設定銷售目標，因為它決定了銷售資源的分配，并能使一個銷售團隊興奮起來。

　　第一，設定銷售目標既要看市場潛力，也要看銷售歷史。

　　當然還要考慮銷售投入，但銷售投入是在確定銷售目標以后定的。通常情況下，企業(yè)設定目標時主要參考銷售歷史數(shù)據(jù)，再根據(jù)老板的要求同比放大，卻往往沒有注意市場的潛力有多大，這樣設定的目標可能過于樂觀或悲觀。

　　第二，重要性排序。銷售要求不斷成長，關(guān)注成長點。

　　在完成市場潛力分析后，我們就能根據(jù)市場容量與實際狀況，找出市場潛力及增長點，將增長點進行排序，定出目標。

　　第三，衡量舍與得。

　　資源是有限的，在資源投入時必須知道如何取舍，什么都想得到就可能什么都得不到。對銷售管理而言，要常常關(guān)注銷售增長，同時也要考慮投入產(chǎn)出比，在取得同等銷售增長時，選擇投入產(chǎn)出效率更高的市場、渠道及產(chǎn)品。

　　第四，通過溝通形成共識。

　　在確定目標后，最重要的一項工作就是使你的目標得到你的團隊以及客戶的認同，并愿意為之奮斗。在這方面溝通很重要，要使行動一致，必須使觀點一致，銷售管理者要花時間去溝通而不是自上往下壓。

　　二、建立系統(tǒng)　組建團隊

　　好的策略需要有制度來保障。在明確工作方向與策略后，接下來就是組建團隊并建立適合生意發(fā)展的各項工作流程，即通常說的執(zhí)行力。

　　第一，組織結(jié)構(gòu)要服從于策略，是因事設人而不是因人設崗。

　　如何組建團隊以達到最佳的工作效果，是每個銷售管理者必須認真考慮的問題。組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它必須適應公司的策略，讓產(chǎn)品在某些零售市場、大賣場與連鎖店中成為市場的主導力量。因此，我們的銷售策略就是發(fā)展大客戶策略，銷售組織也要轉(zhuǎn)變成按客戶類型、以客戶為核心進行銷售管理的模式。如果要發(fā)展媒體產(chǎn)品，就要考慮與自己媒介產(chǎn)品相適應的銷售體系。 

　　第二，工作量化與分工。

　　如何進行工作分工，很能體現(xiàn)一個管理人員的管理水平。有時身兼多職固然是一個良好愿望，但往往事與愿違，因為術(shù)業(yè)有專工，每個人都有他的長處和短處。即便有人很能干，但他的時間也是有限的。工作量化是為了制定人員的編制，銷售人員的編制常常是根據(jù)生意額及每月拜訪客戶的次數(shù)來決定的，而每月拜訪次數(shù)的確定，依據(jù)的是門店的類型、月拜訪頻率等。

　　第三，建立工作流程與相關(guān)的管理體系，持續(xù)改善效率。

　　建立系統(tǒng)就是要為工作的每個環(huán)節(jié)建立標準，建立相關(guān)的工作流程和制度。

　　通常銷售工作的標準包括但不限于各產(chǎn)品在各類門店的銷量要求、每天拜訪次數(shù)、人均生產(chǎn)力、導購店投入產(chǎn)出比、繳交各種報表的時間限制和各種花費的標準等。

　　如果沒有時間限制，就會造成工作拖延;沒有設定各種花費的標準，規(guī)定各級人員的財務權(quán)限，就很容易造成花費失控及一些不必要的債務。因此，制定標準量化工作、規(guī)范工作職權(quán)、合理分工、提高效率的第一步。而有了流程就能對每個環(huán)節(jié)進行規(guī)范，設立標準，使工作得到持續(xù)改善。 [NextPage]

　　三、培養(yǎng)骨干　激勵信心

　　銷售工作因為獨立性很強，人的因素尤其重要。好的銷售人員可以去找，但也要靠培養(yǎng)，因此，能否培養(yǎng)人是衡量銷售管理人員的一項重要標準。

　　第一，好的銷售人員不一定是好的銷售主管。

　　我們提拔干部時往往看他的銷售能力，而評判銷售能力通常是根據(jù)過往的業(yè)績。有些人很能干但不善于總結(jié)，因此，我的經(jīng)驗是要求一些業(yè)績表現(xiàn)好的代表、主管，寫下他們的工作總結(jié)，那些能干又能寫的通常被提拔，而能干但不善于總結(jié)、不善于表達的就成為高級或資深代表或經(jīng)理，因為他們有良好的業(yè)績及客情，但他們的經(jīng)驗和理論卻無法通過他傳承。

　　第二，建立有自信心的團隊，樹立贏的欲望。

　　作為銷售管理者，培養(yǎng)銷售團隊的自信心及贏的欲望很重要，因為知識與技能能否在現(xiàn)場發(fā)揮，會受銷售人員心理素質(zhì)的影響。做銷售常常要求銷售人員屢敗屢戰(zhàn)，鍥而不舍，隨時隨地應對各種壓力，特別是面對現(xiàn)場壓力，仍然應對自如。所以自信心成為選擇銷售人員的一項重要指標。而自信心的培養(yǎng)也是一個重要的培訓課題，因此，對銷售人員的培訓不要只關(guān)注產(chǎn)品知識和銷售技巧，自信心的培養(yǎng)絕不可忽略。

　　此外，還要培養(yǎng)銷售人員贏的欲望。銷售永遠是在超越歷史，永遠會面對市場的競爭和團隊內(nèi)部的競爭，所以銷售團隊要有贏的沖動，而管理者則要調(diào)動這種沖動，讓團隊不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，超越他們自身的極限。

　　第三，激勵與自我激勵。

　　一個能自我激勵的人，往往能創(chuàng)造好業(yè)績，而銷售人員在獨立的工作環(huán)境下，自我激勵是他們的最好動力。我在挑選銷售人員時，很關(guān)注應試者這方面的潛能，不斷了解他們有沒有自動自發(fā)的工作經(jīng)歷。此外，表現(xiàn)最好的一定要重獎，而平庸者一定拿不到獎金，甚至要被調(diào)換崗位或市場，將最有潛力的市場交給最有能力的人。

　　第四，營造團隊合作氛圍。

　　銷售管理者的一項工作就是建立團隊合作的工作氛圍，讓前線的銷售人員有一個“家”的感覺。同事間就像兄弟姐妹一樣，不管外面工作壓力有多大，聚到一起時總是非常開心，這樣就有了同舟共濟的工作氛圍……。