定向分工：數(shù)據(jù)管理的前提
誰提出了分工這個詞
分工最早是1776年，亞當•斯密在《國富論》中提到的觀點，他說：一個勞動者，如果對于這職業(yè)沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機械，那末縱使竭力工作，也許一天也制造不出一件產(chǎn)品，要做二十件產(chǎn)品當然是決不可能了。分工論，在當時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率。 斯密認為：人們在經(jīng)濟活動中追求個人利益，正因為每個人都有利己主義，所以，每個人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個人必須顧及他人的正當利益，由此而產(chǎn)生了社會利益，社會利益正是以個人利益為立腳點的。這就是“經(jīng)濟人”。對“經(jīng)濟人”的管理模式就是“葫蘿卜加大棒”的管理方式。這種模式是如何發(fā)揮作用的呢，這就由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來決定了。
組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。從廣泛的意義上說，組織結(jié)構(gòu)還包括組織內(nèi)或組織間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)不是簡單的畫一畫結(jié)構(gòu)圖就完事了的，在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應考慮以下幾個關(guān)鍵因素：分工專業(yè)化、采用部門化分工管理、命令的層次、控制系統(tǒng)以及控制的范圍、集權(quán)分權(quán)管理、職責的劃分。
分工作專業(yè)化
分工專業(yè)化的目的是提高生產(chǎn)效率，使總生產(chǎn)任務劃分成較小的、標準化的單位，反復操作就能提高生產(chǎn)效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數(shù)企業(yè)中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經(jīng)過訓練就可以做好。如果制造的每一個步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成復雜工序工作的人做一個分工，重點解決復雜工序的完成效率，那么，就很容易提高整個制造過程的工作效率了，分工作業(yè)對效率的提升等于節(jié)約了時間成本。同時，分工協(xié)作也能實在的反映企業(yè)付出薪酬后的產(chǎn)出價值。
當然工作專門化也不是萬能的，因為“經(jīng)濟人”也會受到非經(jīng)濟因素的影響，比如當下企業(yè)常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等問題，這就需要企業(yè)采取各種措施加以控制——現(xiàn)在最適合的做法就是建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)文化如何建才有價值，這是保證企業(yè)效率的另一個話題，這里不逐一展開了?？傊诳刂坪凸芾砣说姆墙?jīng)濟因素方面只要人的非經(jīng)濟性因素的影響不超過其經(jīng)濟性影響，分工的優(yōu)勢就可以一直保持。
部門化工作歸類
部門化就是對工作分工進行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業(yè)活動歸類，按作業(yè)活動的歸類是現(xiàn)在很多企業(yè)常用的模式，目的就是把專業(yè)技能接近的人歸集到同一個部門，以便形成該工作活動的規(guī)?；?
以產(chǎn)品作為部門化歸類的方法與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)有關(guān)，同一類產(chǎn)品規(guī)劃到一個線下管轄，有利于產(chǎn)品效益最大化。實際上企業(yè)在生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以考慮往這方面規(guī)劃，產(chǎn)品專業(yè)化才能有效保障，而現(xiàn)在許多企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃都采用按作業(yè)活動規(guī)劃生產(chǎn)，當生產(chǎn)節(jié)奏把握不好時，就會出現(xiàn)諸如待工、待料等方面的浪費。
其他部門化的方法有劃分地區(qū)管理和客戶管理，前者要考慮其獨特的區(qū)域價值，后者要考慮客戶的獨特性。因此，部門化歸類要根據(jù)歸類價值最大化去設(shè)計。而不是簡單的一個結(jié)構(gòu)框架。
命令分層次下達
把命令層次化就是界定由誰負責下達，誰負責匯報，誰向誰匯報的問題。在這個層層關(guān)聯(lián)的過程中，首先要解決的問題是總命令從哪來，如何下達，分命令從哪來，如何下達。下達命令的先后次序如何。如何接受命令。如何執(zhí)行命令等。命令劃按層次劃分其實是集權(quán)和分權(quán)管理的具體體現(xiàn)，命令流通過程中，最主要的是命令的可操作性和可執(zhí)行性。企業(yè)中常見的問題是一道命令下來，沒有具體的操作內(nèi)容，執(zhí)行層就會推諉，命令就容易“流產(chǎn)”。所謂“上傳下達”，雖然說的是溝通問題，但明確的可執(zhí)行的命令，才是減少溝通障礙有利工具之一。
控制系統(tǒng)以及控制范圍
控制系統(tǒng)就是企業(yè)在運營過程中要有多少個控制層次，控制層次配置多少人比較高效，所控制的流程跨度要多寬才能達到效果。這些方面都是企業(yè)要考慮的控制因素，控制系統(tǒng)有問題直接會影響企業(yè)的業(yè)績。因此，控制系統(tǒng)的規(guī)劃也是分工?？刂葡到y(tǒng)的規(guī)劃還要考慮控制成本，合理使用管理費用，提高決策效率等因素。
集權(quán)與分權(quán)管理
企業(yè)管理既不能全力過于集中，又不能權(quán)力過于分散，兩者對管理效益都有害。因為高層管理者決定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行。若實際情況有變動，應變能力就會很低。相反，企業(yè)把決策權(quán)過于下放，基層管理人員有權(quán)決策。決策的靈活性強，但不一定是公司要求的發(fā)展方向。最好的辦法是集中分權(quán)管理。最高決策層提出企業(yè)發(fā)展大方向和明確的目標，各層管理人員圍繞目標提出管理方案，最大限度的讓員工參與方案，減少命令和執(zhí)行的隔膜，就能在集中于分權(quán)管理上有效落實管理決策。
職責劃分
職責劃分確定工作落實的范圍，有職責就有標準化，標準化的作業(yè)能對人、財、物的投入和產(chǎn)出效果進行正確的估量。很多企業(yè)的目前存在的現(xiàn)象是：制度一大堆，真正有效落實的不多，“制度無用”在企業(yè)十分普遍。問題出在哪里呢？問題出在如何執(zhí)行制度上，執(zhí)行制度的前提——職責沒有明確劃分，職責不明確，導致企業(yè)不斷糾結(jié)在“制度——無法執(zhí)行制度——再建立新制度——過一段時間制度還是無法執(zhí)行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不斷隨企業(yè)的發(fā)展更新完善外，最主要推動制度有效執(zhí)行的手段就是企業(yè)應實行標準化工作職責。標準化工作的前提就是明確的崗位責任，包括：明確工作內(nèi)容、工作時間、工作方法、工作結(jié)果的標準等，這樣才能保障員工以同樣的方式投入工作，得到穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。
綜上所述組織架構(gòu)在企業(yè)中地位很重要，是執(zhí)行企業(yè)價值流的保障之一，在設(shè)計和調(diào)整組織架構(gòu)時應考慮涵蓋三個方面的內(nèi)容：第一，作業(yè)單元、部門歸類和崗位標準之間的關(guān)系；第二，他們之間界限的界定和劃分；第三，它們之間相互的鏈接關(guān)系如何規(guī)范。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何確定
目前流行的組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制幾種形式。這一點在許多出版物中已做了大量累述，這里不再一一舉例，組織架構(gòu)的設(shè)計不能拘泥于何種形式。更重點的問題應該關(guān)注，組織架構(gòu)設(shè)計的因素，有一個權(quán)變理論在組織架構(gòu)的設(shè)計中有一定的實用價值在此，描述一下與讀者共享。
從權(quán)變的觀點來看，不存在一個一成不變的組織結(jié)構(gòu)。有效運營的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素相對穩(wěn)定并且適合企業(yè)當時發(fā)展的時期內(nèi)。環(huán)境因素、業(yè)務因素、企業(yè)發(fā)展的背景、企業(yè)戰(zhàn)略等因素發(fā)生變化時，企業(yè)就會調(diào)整期組織結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理實際上是一個動態(tài)過程，實踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動很少，小變動卻是經(jīng)常的。因此權(quán)變的任務就是在弄清企業(yè)所在的環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)快速發(fā)展。
企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整不是拍腦袋，拍出來的，也需要通過數(shù)據(jù)分析得出合理的調(diào)整結(jié)論。數(shù)據(jù)分析的基本方法是總目標的定性、定量劃分。其中容易解決的是定量總目標的確定，定性總目標如何確定，這就需要一套有效的測量方法進行衡量。有效的定性測量方法包括：1、匯總、歸納影響企業(yè)發(fā)展的所有關(guān)鍵因素；2、對關(guān)鍵因素使用相關(guān)矩陣進行排序；3、將派排序按層次、職能進行劃分，最后得到的組織結(jié)構(gòu)模型就是企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)。
在做這項工作時應考慮以下因素：技術(shù)、制度、新體制、新政策、新制度、新組織以及新管理模式，以及企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、文化定式等等。組織結(jié)構(gòu)的前提是保證企業(yè)運營效率的提高。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整還受到員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等的影響。
有了上述因素就要利用數(shù)學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進行分析。具體的：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造矩陣算式。篩選最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)最后才能確定組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范
組織結(jié)構(gòu)不能根據(jù)個人偏好設(shè)計，組織架構(gòu)的價值性不能由自己主觀偏好決定，而是要把握所規(guī)范的組織架構(gòu)對企業(yè)發(fā)展影響的本質(zhì)因素上，不要從外部向要規(guī)范的對象強加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使管理這一工作達到提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理不是口號，而是在保障管理效率和企業(yè)業(yè)績方面有實實在在的作用?！ ?nbsp;
目前常見的組織設(shè)計模型是組織功能樹模型，該模型是通過對企業(yè)本身所存在的目標功能結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)分析，以分析確定因素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展規(guī)律。根據(jù)規(guī)律，有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)，就可準確地為企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計一個框架。企業(yè)的核心目標就是業(yè)績。業(yè)績是通過信息、人、財、物、銷售等幾大系統(tǒng)運作產(chǎn)生的。因此功能樹上有多少個層次和企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生效果密切相關(guān)。組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的的步驟：1、選擇基礎(chǔ)模式；2、分析確定子系統(tǒng)的工作量；3、確定職能部門；4、平衡工作量；5、確立對口單位、部門或崗位的設(shè)置。6、繪制組織架構(gòu)圖7、編寫企業(yè)系統(tǒng)分析文件8、業(yè)務單元說明書9、編寫工作標準 10、工作價值分析，撰寫工作說明書。11、頒布文件。
組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)
組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)包括：結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、參考子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋子系統(tǒng)等幾個分類模塊。
數(shù)據(jù)管理的起點就是經(jīng)營分析，經(jīng)營分析借助企業(yè)內(nèi)現(xiàn)成的管理資料，比如：銷售、生產(chǎn)、材料、成本、人事等各種報表進行綜合分析，找出企業(yè)經(jīng)營瓶頸問題，通過流程管理研究造成問題的原因，并提出具體可行的改善方案，達到綜合提升企業(yè)業(yè)績的目的。
經(jīng)營分析的所使用的信息來源
經(jīng)營分析所使用的文件大多出自會計統(tǒng)計數(shù)據(jù)，因此很多人認為經(jīng)營分析就是財務分析。實際上經(jīng)營分析除了包含財務信息外，也包含了公司經(jīng)營的其他信息，比如：管理上的作業(yè)時間、作業(yè)面積、人員、效率、信息等內(nèi)容，分析的目的就是從現(xiàn)有的經(jīng)營過程中挖掘和利用公司內(nèi)部潛力，達到不斷提升經(jīng)濟效益的結(jié)果。
盡管不同企業(yè)經(jīng)營分析的范圍有所不同，但經(jīng)營分析模式總體上大致相同，主要包括:資源分析；產(chǎn)能分析；設(shè)備管理分析；產(chǎn)品分析；銷售狀況分析；材料采購及管理分析；研發(fā)分析；人員配置分析；成本分析；利潤及損益狀況分析。
經(jīng)營分析要解決的問題有哪些
經(jīng)營分析首先要解決的是公司經(jīng)營方面存在的問題，企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題都不是單獨存在的，問題之間都有一些聯(lián)系，通過經(jīng)營分析找出與問題相關(guān)的連接，制定措施加以改善。第二，經(jīng)營分析解決的不單是以往的業(yè)績更重要的是通過過去的資料和信息判斷未來經(jīng)營動向，才能推動企業(yè)不斷發(fā)展。第三，經(jīng)營分析不僅是財務一個部門的工作，而是將公司各部門的信息做一匯集和分析，才能得出真實的決策內(nèi)容。第四，經(jīng)營分析的結(jié)果是用來確定公司發(fā)展的總目標的，總目標確定后要分解到各執(zhí)行層作為檢查和執(zhí)行的考核依據(jù)。第五，經(jīng)營分析要解決的是投資人的投資回報的核算，只有通過經(jīng)營分析，才能真正認識實際的投資回報水平。第六，經(jīng)營分析對改善管理缺陷和提升效能方面也是一個很重要的工具，比如，目前常用的提高效率減少浪費的精益生產(chǎn)，與經(jīng)營分析就密不可分。在幫助企業(yè)做管理改善輔導過程中，我們常常遇到的問題是，根據(jù)精益生產(chǎn)的原理，經(jīng)過咨詢公司輔導的企業(yè)取得了那些收益呢，這些收益能給企業(yè)帶來持續(xù)的效益么，這些問題都可以從經(jīng)營分析和分析預測中找到答案，有了經(jīng)營分析做參考，咨詢成果和企業(yè)改善的程度都可以衡量了，這樣，無論對咨詢項目或企業(yè)本身的持續(xù)改善都是有說服力的。第七，經(jīng)營業(yè)績分析結(jié)合流程管理梳理，不僅幫助企業(yè)梳理出管理瓶頸還能夠?qū)T工為公司的貢獻提供評價，根據(jù)對部門和崗位經(jīng)營狀況的分析，可以了解業(yè)務部門和員工的投入產(chǎn)出狀況，從而協(xié)助企業(yè)有針對性的制定員工職業(yè)規(guī)劃和培訓規(guī)劃，為企業(yè)在人才儲備方面做好依據(jù)。第八，經(jīng)營分析的最終結(jié)果就是對企業(yè)業(yè)績的綜合評估，企業(yè)業(yè)績由公司總體業(yè)績和部門業(yè)績以及員工個人業(yè)績組成，公司的目標是否達成，只有通過經(jīng)營分析才能做出客觀的評估，沒有經(jīng)營分析后的評估是不真實的。
經(jīng)營分析采用哪些方法
經(jīng)營分析的主要技術(shù)方法是統(tǒng)計分析，根據(jù)企業(yè)提供的不同來源的資料從企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、內(nèi)部因素、市場占有狀況、企業(yè)前幾年的總體經(jīng)營狀況以及未來發(fā)展前景進行分析。經(jīng)營分析在方法上通常采用定量和定性相結(jié)合的方法進行。舉個例子，一個企業(yè)總體運營狀況的好壞可以用分數(shù)來衡量么，能。這要從定量和定性兩個方面經(jīng)匯總的資料進行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、資產(chǎn)風險、債務風險年度增長狀況這四個方面進行分析。把這四方面的業(yè)績按一定權(quán)重折算成得分，就能夠判斷企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣。定性方面的分析主要通過對企業(yè)戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)制度建設(shè)、人力資源和對社會貢獻幾方面的綜合管理狀況進行評價，得出的結(jié)果就構(gòu)成對企業(yè)的定性分析數(shù)值。最后把定性和定量分析結(jié)果按比例匯總折算成的業(yè)績分數(shù)就是企業(yè)的綜合業(yè)績評價分數(shù)。
經(jīng)營分析從哪里入手
經(jīng)營分析首先從定性方面入手。即將企業(yè)的管理流程進行梳理，從中篩選出對企業(yè)不利的浪費流程，第二步，是將浪費流程對應的財務數(shù)據(jù)以及對公司利潤的影響比率分析出來，根據(jù)定性定量的分析結(jié)果再制定相應措施逐步減除浪費，企業(yè)的效益就體現(xiàn)出來了。具體操作：
1.定性分析：從本年度的經(jīng)營狀況出發(fā)對供應鏈、計劃及生產(chǎn)鏈、庫存管理鏈、產(chǎn)品研發(fā)鏈、營銷鏈、質(zhì)量控制鏈、人力資源管理鏈進行分析，分析的主要方向是投入、產(chǎn)出和產(chǎn)出質(zhì)量。這些定性分析指標和去年同期水平相比就能得出企業(yè)今年綜合營運管理狀況的結(jié)果。
2.定量分析：財務狀況方面進行即：財務總體狀況和經(jīng)營成果。
2.1財務總體狀況包括：資產(chǎn)、負債分析；流動資產(chǎn)及存貨分析；應收賬款及賬齡分析；資產(chǎn)狀況分析；負債及風險分析，這些內(nèi)容涵蓋了企業(yè)財務分析成果，借用財務分析報表，可以對企業(yè)總資本做一個盤點。并進一步分析企業(yè)的經(jīng)營成果。
2.2經(jīng)營成果分析：通過對企業(yè)利潤、收益和盈虧平衡狀況等財務信息的分析得出企業(yè)的經(jīng)營成果，將本期的成果作為支點，用來預測和規(guī)劃下一階段盈利水平，就比較實際了。
3.提出改進建議設(shè)定新目標。
通過以上分析步驟,企業(yè)可以從管理和利潤貢獻兩方面找出企業(yè)發(fā)展短板，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的預測，提出新的經(jīng)營方案和經(jīng)營目標預期，并結(jié)合現(xiàn)行制度進行改善，企業(yè)就能不斷的在總結(jié)和改進循環(huán)過程中逐步提升績效,才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。
激勵體系應建立在員工潛能開發(fā)的基礎(chǔ)上，員工的工作潛能與激勵有關(guān)，受環(huán)境因素的影響和績效的約束。
激勵機制
設(shè)計激勵機制要考慮時機、頻率、程度、方向等因素，不能機械地強調(diào)一種激勵措施而忽視其他，而應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
多久激勵一次，與工作復雜性、任務目標是否明確和各方面素質(zhì)要求都不同。
激勵程度即激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。
激勵方向指激勵的針對性，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論應針對不同類型的員工設(shè)計不同類型的激勵方向。
總之，激勵體系的設(shè)計不能只考慮薪資等單一內(nèi)容，在激勵體系的建設(shè)上要綜合方方面面的因素考慮激勵體系的建設(shè)，才能使激勵措施得到最大限度的發(fā)揮。