為什么績效工資不起作用
上個月，我曾經(jīng)參加過三次討論薪酬問題的董事會會議。因為資金緊張，在每一個會議中都有人提出降低基本工資增加獎金的建議。緊隨這個建議的是讓人不愉快的協(xié)議：之所以讓人不愉快是因為這個協(xié)議含有不足，然而有人卻覺得薪酬策略將會奏效。而在每一個案例中，我都問到：“績效工資真正起作用的證據(jù)在哪里？”到目前為止，還沒有一個人想出一個好的答案。
根據(jù)經(jīng)濟學家喬治阿克洛夫（George Akerlog）和雷切爾克拉頓（Rachel Kranton）的說法，績效工資不起作用的原因有四個：
1. 績效通常很難判斷。高層們往往會做一些他們沒有被要求去做的事情，在人們能看到大火之前就把大火撲滅，安撫緊張的客戶，廣泛地分享能夠讓他們周圍的人更成功的想法。在任何情況下你都不想讓人們停止這樣做——但是你卻不能衡量它。
2. 巨額獎勵鼓勵重大的冒險行為。大多數(shù)人不明白風險和回報平衡的道理，所以他們會提供巨額回報，他們準備要承擔巨大的風險。這通常正是你不想要的東西。鼓勵錯誤行為的薪酬制度而不是鼓勵最好的行為的薪酬制度很難得到贊同。
3. 聰明人把這樣的薪酬系統(tǒng)當作游戲。他們要么就是故意做出很少的承諾讓完成比預期好的效果更容易，要么就回避他們的數(shù)字，以不道德的手段達到他們的目標或者根據(jù)福利計劃來規(guī)劃他們的執(zhí)行時間而不是根據(jù)做什么對公司最好來執(zhí)行。
4. 外部獎勵排擠內(nèi)在動機。換句話來說，如果有人因為一件事為我提供巨額獎勵，我會忘記起初我想要做我的工作的所有其它原因。大量的心里實驗證明，如果你因為人們做了他們喜歡的某件事而獎勵他們，他們的承諾和參與程度都會減少。而且他們會失去做出任何額外的努力的興趣。
這一切都意味著無論從表面上看績效工資如何，它都不會起作用。當你以這樣的方式激勵員工的時候，你不會獲得更好的工作；你得到的是更壞的工作，往往是更少的工作。總是讓我很震驚的事情是那些提出績效工資計劃的人在他們自己身上從不使用績效工資。這就說明了一切。
然而，需要記住的重要事情是從某種程度上來講我們都處在績效工資方案中——雇主支付薪酬的能力主要取決于每個人都把工作做好。每個人都履行義務，每個人都會獲得薪酬。事實證明，這就是足夠的動機。
作為經(jīng)理，最困難的事情之一就是你必須解雇壞員工。一旦你做出決定，那么在你跟這位員工座談之前，你需要做五件事。
看公司里其它職位是否更適合他。在你的部門干得不好的員工，未必是個壞員工，也許只是不匹配。所以在你因為業(yè)績不佳解雇他之前，看看周圍是否能有適合他的其他職位。請注意，這并不是教你把壞員工甩給某個毫無準備的可憐經(jīng)理，而是讓你去尋找，是否有什么工作確實更適合他。把你遇到的問題坦誠告訴你的同行，也誠實介紹這家伙的優(yōu)點。
解雇前必須得到批準。我知道你是老板，也知道你在說什么，但除非你是這家公司最大的老板，解雇員工的決定都需要得到上級正式批準。你離上級多遠取決于你公司的規(guī)模，以及你在公司等級序列中處在哪個位置，但你的老板總會參與決定。為什么呢？因為誰都反對被解雇，反對方式之一很可能會是投訴。有時你的老板是個白癡，會要求你留用這個家伙。你知道有什么比部門里有個壞員工更糟糕的事嗎？那就是因為你的老板踐踏你的決定，讓這個壞家伙繼續(xù)工作。所以，在你解雇他之前，最好先得到上級批準和同意。
與相關部門達成共識。你的員工與其它部門會有頻繁接觸。這些部門主管不管理你的員工，但他們確實依靠他們來完成工作。（例如，你的團隊可能提供銷售數(shù)據(jù)，而運營部門用它來做產(chǎn)品預測。）當你解雇一名下屬時，這會直接影響其他團隊。在你尋找替代人員時，需要向這個部門解釋發(fā)生了什么事，還有你將如何滿足他們的需要。
考慮這對整個團隊的影響。其他員工是否能預期到發(fā)生的事情，這要看他的問題是什么。例如，假設解雇原因是這家伙常常遲到，午餐超長，在員工會議上經(jīng)常說粗魯無禮的話，如果這個懶蟲最后能離開，其他員工會松一口氣。但如果他犯的錯誤只有你知道，而不是未完成預期的銷售任務，或者他是那種非常能言善道的懶鬼，解雇他會讓其他員工驚慌。這并不意味著你應該改變想法，只是意味著你需要把其他員工的反應考慮進去。記住，當你解雇一個人時，他們的工作負擔會增大。想好怎樣對他們說，還有你將如何劃分工作，并且準備好面對爭吵。
注意所有細節(jié)。對你來說，某人必須解雇，這似乎非常清晰明確，沒理由不做，最好今天就解雇他。但您的公司可能有適當?shù)某绦?。設立這些程序不是為了惹惱你或者阻止你 作為經(jīng)理，最困難的事情之一就是你必須解雇壞員工。一旦你做出決定，那么在你跟這位員工座談之前，你需要做五件事。
看公司里其它職位是否更適合他。在你的部門干得不好的員工，未必是個壞員工，也許只是不匹配。所以在你因為業(yè)績不佳解雇他之前，看看周圍是否能有適合他的其他職位。請注意，這并不是教你把壞員工甩給某個毫無準備的可憐經(jīng)理，而是讓你去尋找，是否有什么工作確實更適合他。把你遇到的問題坦誠告訴你的同行，也誠實介紹這家伙的優(yōu)點。
解雇前必須得到批準。我知道你是老板，也知道你在說什么，但除非你是這家公司最大的老板，解雇員工的決定都需要得到上級正式批準。你離上級多遠取決于你公司的規(guī)模，以及你在公司等級序列中處在哪個位置，但你的老板總會參與決定。為什么呢？因為誰都反對被解雇，反對方式之一很可能會是投訴。有時你的老板是個白癡，會要求你留用這個家伙。你知道有什么比部門里有個壞員工更糟糕的事嗎？那就是因為你的老板踐踏你的決定，讓這個壞家伙繼續(xù)工作。所以，在你解雇他之前，最好先得到上級批準和同意。
與相關部門達成共識。你的員工與其它部門會有頻繁接觸。這些部門主管不管理你的員工，但他們確實依靠他們來完成工作。（例如，你的團隊可能提供銷售數(shù)據(jù)，而運營部門用它來做產(chǎn)品預測。）當你解雇一名下屬時，這會直接影響其他團隊。在你尋找替代人員時，需要向這個部門解釋發(fā)生了什么事，還有你將如何滿足他們的需要。
考慮這對整個團隊的影響。其他員工是否能預期到發(fā)生的事情，這要看他的問題是什么。例如，假設解雇原因是這家伙常常遲到，午餐超長，在員工會議上經(jīng)常說粗魯無禮的話，如果這個懶蟲最后能離開，其他員工會松一口氣。但如果他犯的錯誤只有你知道，而不是未完成預期的銷售任務，或者他是那種非常能言善道的懶鬼，解雇他會讓其他員工驚慌。這并不意味著你應該改變想法，只是意味著你需要把其他員工的反應考慮進去。記住，當你解雇一個人時，他們的工作負擔會增大。想好怎樣對他們說，還有你將如何劃分工作，并且準備好面對爭吵。
注意所有細節(jié)。對你來說，某人必須解雇，這似乎非常清晰明確，沒理由不做，最好今天就解雇他。但您的公司可能有適當?shù)某绦?。設立這些程序不是為了惹惱你或者阻止你，而是為了保護公司。如果公司政策留給他為期30天（或60、90天）的業(yè)績改進計劃，那就照做吧。（記住，如果這個人達到計劃要求的條件，你就不能解雇他。）與人力資源人員一起檢查和復查，確保你正確執(zhí)行內(nèi)部程序，對所有員工一視同仁。（如果你的員工犯了錯誤X，但去年另一位犯X錯誤的員工沒有被解職，如果你堅持要解雇他，這會讓公司陷入官司。）人力資源部門也需要簽署，因為保護公司也是他們的職責。
解雇員工前做好這些事，有助于確保事情進展順利。他們當然會，仍然會感到痛苦，但提前尋找潛在問題將幫助你和你的員工。
，而是為了保護公司。如果公司政策留給他為期30天（或60、90天）的業(yè)績改進計劃，那就照做吧。（記住，如果這個人達到計劃要求的條件，你就不能解雇他。）與人力資源人員一起檢查和復查，確保你正確執(zhí)行內(nèi)部程序，對所有員工一視同仁。（如果你的員工犯了錯誤X，但去年另一位犯X錯誤的員工沒有被解職，如果你堅持要解雇他，這會讓公司陷入官司。）人力資源部門也需要簽署，因為保護公司也是他們的職責。
解雇員工前做好這些事，有助于確保事情進展順利。他們當然會，仍然會感到痛苦，但提前尋找潛在問題將幫助你和你的員工。
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