據(jù)商家反應(yīng)，香柏木擁有著天然防腐的特性，同時顏色也偏于黃色，十分適合制作戶外家具以及園林裝修等。然而目前在國內(nèi)市場香柏木的市場認知度相對較低，加之其價格相對偏高，性價比不明顯，難以受到下游商家的青睞。目前廣東市場香柏木長2—4m、厚5cm、A級報價6000—6300元/立方米。

（記者陳振偉）

在這個比拼供應(yīng)鏈的時代，庫存有時能左右一個企業(yè)的健康成長，而呆滯庫存無疑更是害群之馬，其危害性不容忽視。呆滯庫存的字面意思就是“呆”或“滯”的庫存，一般指暫時不用，也可能永遠無法使用的庫存，這類庫存具有貶值、毀損等風(fēng)險，過高的呆滯庫存，甚至可以拖垮整個企業(yè)。本文以C公司為例來談?wù)劶t木家具企業(yè)如何“消滅”呆滯庫存，希望給業(yè)內(nèi)帶來啟示。

(附：C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，致力于紅木家具領(lǐng)域，至今已穩(wěn)步發(fā)展了20年。但是最近5年，其公司的呆滯庫存占總庫存比重均高于5%，這是個非常危險的信號。特別是2015年，其呆滯庫存占存貨高達11.63%，2016年雖有回落，但控制效果并不理想，2017年依然處于平穩(wěn)上升狀態(tài)中。這種情況已經(jīng)嚴(yán)重影響了C公司的資金周轉(zhuǎn)、庫存的有效使用，不斷上升的呆滯庫存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本，這一問題必須得到盡快解決。)

呆滯庫存管理現(xiàn)存的問題

3-6個月的庫存未納入呆滯庫存管理

經(jīng)詢問C公司管理層，他們將6個月以上未動用的庫存列為呆滯庫存。但是C公司為接單式生產(chǎn)，接到客戶訂單后開始備料生產(chǎn)，從庫存領(lǐng)用到產(chǎn)品生產(chǎn)完成的周期一般為一個月內(nèi)，除去特殊因素外，產(chǎn)品如有訂單生產(chǎn)，所使用原材料或半成品基本不會超過三個月不移動。同時，依據(jù)紅木家具行業(yè)庫存管理經(jīng)驗，三個月未動用之庫存應(yīng)納入呆滯庫存管理。C公司因在庫存管理上對呆滯存貨范圍的寬松，使得3-6個月內(nèi)未動用的庫存沒有及時確認原因和處理對策，在管理上存在疏漏。經(jīng)研究，2016年6月到2017年2月，C公司的3-6個月庫存數(shù)據(jù)，金額已占到6個月以上庫存的一半，占庫存總額約5%，且呈上漲趨勢。3-6個月庫存已對C公司資金及倉儲保管造成不小的影響，應(yīng)訊速劃分為呆滯庫存進行處理。

新產(chǎn)品物料的呆滯庫存日趨嚴(yán)重

近幾年受到房地產(chǎn)行業(yè)不景氣的影響，部分客戶的訂單銳減，C公司在產(chǎn)品開發(fā)和客戶開發(fā)上面臨嚴(yán)峻考驗。在整體消費市場疲軟的行情下，其公司管理層決定放棄部分低毛利產(chǎn)品，加大研發(fā)投資力度，改變產(chǎn)品種類，開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品。因投入大量研發(fā)材料，試產(chǎn)新產(chǎn)品，產(chǎn)生較多庫存，但對這些庫存并未制定合理管理策略，研發(fā)單位將試產(chǎn)產(chǎn)品入庫之后就沒再進行追蹤管理，且在生產(chǎn)過程中不斷發(fā)生設(shè)計變更，只有最終獲得客戶認可的高品質(zhì)產(chǎn)品才有進一步接訂單的機會。因為研發(fā)階段不能用于生產(chǎn)出貨的材料疏于及時管理，造成C公司新產(chǎn)品物料的呆滯現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，成為公司急需解決的庫存問題之一。

對舊有呆滯庫存缺乏處理力度

C公司呆滯庫存都是6個月以上未動用的，當(dāng)財務(wù)和倉庫反映出來時常常是市場早已無需求，只能等客戶后續(xù)訂單里面能否共用到部分料件，故都暫緩處置，繼續(xù)等待。這些舊有呆滯庫存未得到及時處理，新的呆滯又不斷產(chǎn)生，使得呆滯庫存越滾越多。因呆滯庫存的責(zé)任單位是倉庫，而導(dǎo)致庫存長期存庫不使用的原因卻有很多，大部分與業(yè)務(wù)、研發(fā)、采購單位關(guān)系較大，而這些單位并未對庫存呆滯負起相應(yīng)管理責(zé)任，僅僅在倉庫反映追蹤時做些原因回復(fù)和建議對策，實際處理力度較弱。C公司目前使用的ERP系統(tǒng)也不能對呆滯庫存管理工作提供有效支持，基本靠人工分析處理，時效性和準(zhǔn)確性也不佳。

呆滯庫存已經(jīng)造成諸多不利影響

C公司對供應(yīng)商貨款一般付款期為30-90天，而呆滯庫存最早反映時間為180天以后，這會導(dǎo)致供應(yīng)商貨款支付在前，發(fā)現(xiàn)呆滯在后，如呆滯不及時處理，會使公司墊資3個月以上，導(dǎo)致公司資金使用效率低，影響日常運營的現(xiàn)金流，具有極大的經(jīng)營風(fēng)險。甚至有些貨款是C公司向銀行借款支付，更使公司承擔(dān)較高利息成本和承受到期支付的壓力。

紅木家具行業(yè)的競爭原本就非常激烈，而C公司所處區(qū)域人工費用還相對較高，利潤空間有限，能支撐C公司在市場占有一席之地的是因為長年在業(yè)內(nèi)的聲譽。但隨著競爭者越來越多，想要維持較好的競爭力，公司成本控制和內(nèi)部管理優(yōu)化顯得更加重要。在用人費用每年持續(xù)高漲的形勢下，成本控制更多來自材料降價及存貨周轉(zhuǎn)。如果C公司能將呆滯庫存預(yù)防機制建立起來，減少或避免呆滯庫存的產(chǎn)生，提高庫存周轉(zhuǎn)速度和資金回籠速度，減少倉儲費用，那么，C公司的市場競爭力將會得到很大提高。

“消滅”呆滯庫存的具體策略

面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的庫存管理模式早已不能給企業(yè)正確的庫存管理資訊，甚至可能誤導(dǎo)企業(yè)。庫存的存在本身就是因為信息堵塞和封閉，這里不僅包括企業(yè)各部門之間的信息交流，更多的是企業(yè)和企業(yè)之間的信息共享與交流。為了避免“信息孤島”和“各自為政”所產(chǎn)生的庫存風(fēng)險，筆者從供應(yīng)鏈優(yōu)化的角度提出“消滅”呆滯庫存的幾點策略。

建立供應(yīng)商庫存管理模式(VMI)

C公司呆滯庫存比重較大的是客戶取消訂單所致。因C公司庫存管理采用的是傳統(tǒng)方法，在需求預(yù)測發(fā)生變化時無法做出及時的調(diào)整，導(dǎo)致庫存壓力急劇變大。而上游供應(yīng)商對C公司都是以PO采購單交貨管理，未參與共享C公司的訂單和庫存信息，也不對C公司取消訂單負相應(yīng)責(zé)任。也就是說，C公司和供應(yīng)商之間無共同的庫存管理政策和目標(biāo)，各自管理、各自庫存，在這種情況下，無論是C公司還是其供應(yīng)商，都有庫存問題困擾。

建議C公司引入VMI庫存管理機制，并要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量減少，一般只滿足3天的用量，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷售、需求等信息，在面臨市場需求變化時，能夠迅速做出調(diào)整，以避免產(chǎn)生呆滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個優(yōu)點：

第一，提高庫存周轉(zhuǎn)率，提升服務(wù)水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下，供應(yīng)商能夠有效減少需求預(yù)測的不確定性，及時協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送，減少安全庫存的儲備，降低倉儲和送貨成本，從而提高整體服務(wù)水平。舉個例子，寶潔公司實施VMI3個月后，銷售數(shù)量增加40%，中心倉庫周轉(zhuǎn)時間降低50%，店面?zhèn)}庫周轉(zhuǎn)時間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務(wù)水平，降低庫存成本和資金成本，提高了運作效率。

第二，降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務(wù)。上游供應(yīng)商管理庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再增加采購、進貨、收貨、檢驗、入庫、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核心競爭力。

第三，整合減少供應(yīng)商數(shù)目，增強與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。實施VMI需要供應(yīng)商經(jīng)濟實力雄厚，有強大的倉儲和貨物運輸能力。所以在實施前，必定會對現(xiàn)有供應(yīng)商進行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量，從而能與精簡后的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長期合作。此時供應(yīng)商的忠誠度會大大加強，在擁有穩(wěn)定客戶的情況下，他們會花費更多精力在提升庫存管理水平，提升物流管理能力，加強與供應(yīng)鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通等方面。這將使得整個供應(yīng)鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應(yīng)鏈里的各個企業(yè)能獲得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)共贏。

打通上下游資訊通道

C公司在上下游資訊傳達上并不及時，且有人為疏忽遺漏導(dǎo)致的物料訂單未取消或生產(chǎn)計劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。C公司應(yīng)建立完整通暢的客戶與供應(yīng)商溝通渠道，在客戶取消訂單或公司產(chǎn)品變更時，迅速取消生產(chǎn)計劃及通知供應(yīng)商取消未交訂單。同時，業(yè)務(wù)部應(yīng)對客戶取消訂單迅速做出反應(yīng)，以積極態(tài)度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫存如何消化等，進而為公司減少損失。采購部也同步需與供應(yīng)商確認已交庫存是否可以折扣再賣回給廠商，未交訂單取消交貨等。另一方面，要淘汰部分無法配合公司溝通需求的供應(yīng)商，再開發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，將愿意主動溝通、服務(wù)水平高的供應(yīng)商作為主供應(yīng)商，風(fēng)險承擔(dān)能力有限，但交貨靈活性較好的小型供應(yīng)商作為輔助供應(yīng)商。這樣既可減少訂單變化導(dǎo)致的損失，又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常的時候臨時調(diào)貨，確保對客戶準(zhǔn)時交貨，提高服務(wù)質(zhì)量。

警惕新產(chǎn)品導(dǎo)入而產(chǎn)生的庫存

企業(yè)應(yīng)在新產(chǎn)品開發(fā)前做好市場調(diào)研及客戶調(diào)查，另需結(jié)合企業(yè)本身條件考慮，切忌盲目入市，導(dǎo)致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項目又夭折，留下一堆庫存形成無法消化的呆滯物料。C公司2016年就有一款產(chǎn)品是因上市不到兩個月，市場需求不如預(yù)期，而草草收場，留下已做好的庫存和部分未投入的材料變成呆滯庫存。企業(yè)導(dǎo)入新產(chǎn)品應(yīng)符合市場需求，迎合市場需求，準(zhǔn)確判斷市場需求，以預(yù)防呆滯庫存的產(chǎn)生。

改進采購策略

C公司有些核心料件的采購周期特別長，有時長達半年。正因為采購周期太常，C公司緊張未來缺貨無法滿足客戶需求，故在已有需求訂單上會設(shè)置安全庫存。因為C公司對供應(yīng)商采取下確定PO(采購訂單)的采購制度，一旦后續(xù)客戶訂單減少或取消，這些核心料件不可避免地成為C公司買單的庫存，在與客戶協(xié)商賠償?shù)穆L時間里淪為占用資金、花費管理成本的呆滯庫存。因此，C公司需改進庫存管理，對于核心物料，因其總價值占庫存比例較高，公司應(yīng)嚴(yán)格要求不允許設(shè)立安全庫存，可采取挑選合適供應(yīng)商，調(diào)整采購策略的方式?？蛇x擇將這些料件作為通用料件的供應(yīng)商，C公司將確定PO制改為下預(yù)測PO(采購訂單)，這樣不僅能給C公司彈性取消訂單的空間，也不會給供應(yīng)商造成庫存風(fēng)險，因為即使C公司取消訂單，也依然可以轉(zhuǎn)賣給其他客戶。

舊庫存處理

C公司因大量開發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進行設(shè)計變更，在設(shè)計變更時，存在的舊庫存不能得到及時處理，障礙主要在研發(fā)部門與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新料件投入使用時，需先通知倉庫清理舊庫存，并明確舊庫存是延用還是不能使用，如延用需在新料件建立于系統(tǒng)時就與舊料件建立替代關(guān)系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計算買料，以防多購料。如舊料件不可延用，應(yīng)速請采購確認是否可轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商，或在市場上尋求其他需要其的買家。切不可急于新料件的使用而忽略舊庫存的處理，使得6個月后形成呆滯才來分析原因，那便早已是明日黃花，無法處理了。

ERP系統(tǒng)的改進

C公司為提高對客戶的服務(wù)水平，應(yīng)淘汰現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，逐步導(dǎo)入功能更加強大和符合國際標(biāo)準(zhǔn)的SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)上可以實現(xiàn)很多新功能，能有效預(yù)防目前存在的一些呆滯庫存在未來的再次產(chǎn)生。

比如SAP系統(tǒng)的批次管理功能，從進貨到領(lǐng)料到入庫到出貨都有完整的記錄表，能從出貨追蹤到哪一個批次的進貨材料，也能使倉管員分辨批次進貨時間，進而嚴(yán)格遵守先進先出法則發(fā)料。同時，批次管理也可避免混料，保證物料領(lǐng)用的正確性。另外，在批次管理下，能實現(xiàn)庫存庫齡的準(zhǔn)確計算，其不再以庫存最后一次異動日期為呆滯起算日，從而改進已經(jīng)呆滯的庫存沒被揭露的現(xiàn)狀，增強呆滯庫存的信息管理。

管理機制上的改進

第一，明確呆滯管理責(zé)任。C公司應(yīng)明確業(yè)務(wù)部、倉庫、研發(fā)單位及采購部對呆滯庫存的責(zé)任，而非僅由倉庫反映實際情況，無相關(guān)單位承擔(dān)責(zé)任。例如客戶訂單取消責(zé)任在業(yè)務(wù)部，設(shè)計不當(dāng)責(zé)任在研發(fā)單位，生產(chǎn)品質(zhì)異常責(zé)任在制造，倉儲管理不當(dāng)責(zé)任在倉庫，采購多買料責(zé)任在采購。各相關(guān)單位應(yīng)將呆滯庫存納入績效考核指標(biāo)，建立獎懲制度，以預(yù)防和減少呆滯庫存的產(chǎn)生。

第二，找原供應(yīng)商消化呆滯庫存。如原供應(yīng)商能原價購回，則是最理想、最完美的解決方式，但實際情況通常是即使供應(yīng)商正好對此物料有需求，也會要求折價。因為物料呆滯太久，品質(zhì)無法保障，供應(yīng)商一般不愿意購回。這時，C公司可以利用供應(yīng)商評分體系，與供應(yīng)商談判，將愿意回購的供應(yīng)商進行加分，用于考核供應(yīng)商成績，建立長期合作關(guān)系。但C公司的有些供應(yīng)商是客戶指定的，在談判力度上C公司并無法占據(jù)上風(fēng)，此法只適用于與公司能長期合作關(guān)系良好的供應(yīng)商。

第三，建立競價機制。目前C公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無專人處理呆滯庫存的轉(zhuǎn)售。建議C公司可以效仿其他行業(yè)的競價銷售模式，先根據(jù)呆滯料件屬性分類尋找可長期合作的分銷商，當(dāng)有呆滯料件時，將信息發(fā)給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者獲得購買權(quán)。公司也可依據(jù)市場價格先出能接受的底價，再由分銷商競拍。

第四，組建專門小組處理呆滯。為提高呆滯庫存處理的效率，C公司可成立專門的呆滯處理小組，由財務(wù)部門、倉庫、采購部門、業(yè)務(wù)部門、行政部門指定人員擔(dān)任成員，呆滯庫存不再像舊模式一樣僅由財務(wù)部門發(fā)出呆滯庫存明細表，相關(guān)單位回復(fù)對策即可，以至于呆滯庫存是否有處理則沒有單位和人員監(jiān)管?，F(xiàn)在呆滯庫存處理責(zé)任落實到處理小組的人員身上，財務(wù)為反映和監(jiān)督單位，負責(zé)呆滯報表資料的提供和呆滯處理進度的追蹤匯報;采購確認能否給供應(yīng)商購回;業(yè)務(wù)負責(zé)尋找分銷商，并與分銷商協(xié)議銷售模式;行政負責(zé)銷毀和打包出售無法消化的呆滯庫存。

總之，在紅木家具行業(yè)里，高庫存則就是高風(fēng)險，呆滯庫存對企業(yè)資金占用、倉儲成本、盈利水平都有很大影響。因此，廣大紅木家具企業(yè)應(yīng)積極采取有效措施避免呆滯庫存的產(chǎn)生，提高庫存使用效率，增加企業(yè)競爭力。

兩件看上去相似度高達80%的紅木家具，為什么價格能相差幾倍，甚至十幾倍?其實，市場上的紅木家具品類眾多，用料與工藝也各不相同，存在價差很正常。不過，看似相同的兩件紅木家具價格差異頗大是否正常?價差大的原因又是什么?作為不懂行的消費者來說，哪種性價比最高?

幾千元到十幾萬

紅木家具最大價差來自原材料

同樣一對皇宮椅，用越南黃花梨制成的大概幾萬元左右，而用海南黃花梨制成的則要50萬元以上;同樣一把圈椅，用緬甸花梨制成的也比用非洲花梨制成的貴4至5倍。由于所屬樹種相同，外形差異又較小，因此，許多“孿生”紅木家具價差在十幾倍左右。實際上，從幾千元到十幾萬元，就算是一把造型和工藝看上去“差不多”的圈椅，只要原材料不同，售價就可能相差十幾倍，這是紅木家具有趣之處，也是選購時的為難之處。居然之家紅木大會堂專家團表示，購買紅木家具是門學(xué)問，并非簡單地選造型、看樣子就能下單的，若想買對買好，要根據(jù)個人購買目的及能承受的價位，有準(zhǔn)備地選購，否則復(fù)雜的材料名稱、出處以及較高的價格差都會讓你一頭霧水。

工藝與神韻優(yōu)劣

可使價格差2倍左右

部分專家還認為，除原材料外，紅木家具工藝、神韻及造型的優(yōu)劣，同樣可使其價格相差2倍左右。所謂工藝是指家具的結(jié)構(gòu)與制作細致程度，神韻是指家具棱角流暢和規(guī)律程度，造型則是指家具比例的勻稱度。其實，與板式家具的流水線式生產(chǎn)不同，紅木家具的結(jié)構(gòu)制作、花紋雕刻及邊角處理多為人工作業(yè)，因此，即使同一廠家的同一款產(chǎn)品，也可能出現(xiàn)多個不同的版本。如果是形、神、藝兼?zhèn)涞纳掀穬r格就定得高，如果由于制作疏忽導(dǎo)致家具花紋或邊角處出現(xiàn)瑕疵，定價只會高出成本價一點。不過，對于普通消費者來講，這種小瑕疵是不易被發(fā)現(xiàn)的，所以，這也是“看上去相似”的紅木家具出現(xiàn)價差的另一原因。

原材料比例多寡

可使價差達到1.5倍左右

全紅木家具”比“部分紅木家具”貴1.5倍左右是正常的。對“孿生”紅木家具而言，用材比例的不同，也將直接影響售價，但這點往往由于“無法用肉眼和經(jīng)驗辨別”而被消費者忽略。居然之家紅木大會堂專家團提示消費者，2012年8月1日出臺的國家級強制標(biāo)準(zhǔn)《紅木家具通用技術(shù)條件》(GB28010-2011)中規(guī)定，商家必須明示每件紅木家具的用材名稱以及該用材的比例。因此，消費者購買時應(yīng)讓商家在合同中標(biāo)明是“全紅木家具”，還是“部分紅木家具”，并提供相應(yīng)的材料檢測報告。其實，“全紅木”和“部分紅木”是兩種原材料存在比例的標(biāo)準(zhǔn)，全紅木家具指產(chǎn)品所有木制品部分，除鏡子、托板和襯條外，都必須采用紅木心材制作;部分紅木家具則指產(chǎn)品外表目視部位必須使用紅木心材制作，內(nèi)部和隱藏部位可使用不超過1/10的邊材(與心材屬同類樹種，但位于心材與樹皮之間質(zhì)量略低的木材)。

隨著大家居、全屋定制、整木家裝等風(fēng)口逐漸在家居行業(yè)中盛行開來，不少木門品牌也蠢蠢欲動，計劃擴大自己的產(chǎn)業(yè)。據(jù)了解，在木門企業(yè)中，縱向朝整木家裝進發(fā)的品牌最多，幾乎有實力的品牌都有這樣的計劃，諸如千川木門、百年天天木門等都已經(jīng)有了獨立的整木家裝線;橫向往全屋定制發(fā)展的也有一些，但未成主流，核心仍在木門，諸如夢天木門等，在護墻板，玄關(guān)，酒柜等領(lǐng)域也都有涉及;終端擴張幾乎成了大多數(shù)木門品牌的重要舉措。木門企業(yè)要發(fā)展壯大，擴大產(chǎn)品線是必要的步驟，不論是整木家裝還是全屋定制，對于木門企業(yè)來說是一個挑戰(zhàn)也是一個機遇。但是在目前的木門行業(yè)中，產(chǎn)能一直都是困擾木門企業(yè)的一大問題，所以在擴展的時候，木門企業(yè)一定要牢牢掌握對產(chǎn)能的控制，切勿讓產(chǎn)能拖了擴展的后腿。

整木定制對工藝要求高產(chǎn)能不足將成硬傷

木門行業(yè)發(fā)展至今已有二十多年的歷史，其中不乏一些歷史悠久的品牌，用行業(yè)的通話來說“這些品牌都是專門玩木頭的”，他們在多年的發(fā)展中對木頭的理解以及達到了很高的水平。即使是這樣，在木門領(lǐng)域，產(chǎn)能不足依然是很多企業(yè)的硬傷。

整木家裝作為木頭領(lǐng)域的縱向擴展產(chǎn)品線，深受高端人士的喜愛，其利潤之高讓很多木門企業(yè)都無法拒絕。但同時整木家裝對企業(yè)的技術(shù)工藝要求十分高，很多異形制作必須要手工完成，在如今本來木門領(lǐng)域就產(chǎn)能不足的情況，整木家裝的產(chǎn)能自然可想而知。

所以木門企業(yè)在計劃擴展整木家裝時，必須要控制好自己的產(chǎn)能，不能因為整木家裝而影響了木門的生產(chǎn)，讓企業(yè)的根本受到動搖，這樣勢必會得不償失。

全屋定制需多條產(chǎn)品線必須加強設(shè)備配置

在全屋定制理念的推動下，幾乎所有做家居這方面的企業(yè)都有意向做全屋定制，至于是否能真正做到“全屋”還有待商榷，但是產(chǎn)品線的延伸還是讓它們有了更多的利潤增長點。

如今不少木門企業(yè)也有這方面的計劃，樓梯護墻板，玄關(guān)酒柜等木制品也成為它們的利潤增長點。雖然，這些木制品在一定程度上有著共性，但是在具體的生產(chǎn)過程中還是存在著一定的差異，木門的生產(chǎn)線并不能完全適應(yīng)全屋定制的產(chǎn)品。所以木門企業(yè)在全屋定制的征途上，加強生產(chǎn)設(shè)備的引進很有必要。當(dāng)然，除了加強設(shè)備配置，提升產(chǎn)能，加強生產(chǎn)管理也是木門企業(yè)必須注意的關(guān)鍵點。

所以總體來看，木門企業(yè)在擴張的時候，加強產(chǎn)能管理是最基本的要素，否則極有可能出現(xiàn)木門產(chǎn)業(yè)會因為受到其它產(chǎn)品線的影響，導(dǎo)致兩頭產(chǎn)業(yè)都得不到最佳發(fā)揮。只有真正將產(chǎn)能問題結(jié)局，生產(chǎn)管理機制得到完善，木門企業(yè)擴張才能取得最好的效果!