未來泛家居行業(yè)的核心戰(zhàn)略是差異化，要從去的趨同到未來的趨異，走出自己的道路。就是要高唱“你好獨(dú)”。

  日歷已翻到2021年，疫情的陰霾對(duì)于眾多行業(yè)仍然影響巨大，營銷轉(zhuǎn)型則成為企業(yè)突圍的發(fā)力方向。具體到泛家居行業(yè)，目前的市場環(huán)境有哪些變化？2021年的營銷戰(zhàn)役要怎么打？

 泛家居行業(yè)面臨四大沖擊

  過去的一年，因?yàn)橐咔楹徒?jīng)濟(jì)大環(huán)境下行，泛家居行業(yè)經(jīng)歷了極大的挑戰(zhàn)，但是“?！敝袇s誕生了“機(jī)”。那么，目前行業(yè)發(fā)展受到的四大沖擊是什么？

  首先，房地產(chǎn)進(jìn)入后房地產(chǎn)時(shí)代，搶食家居市場。房地產(chǎn)行業(yè)增長出現(xiàn)停滯，但是后房地產(chǎn)的發(fā)展風(fēng)起云涌、已形成萬億級(jí)的規(guī)模，它們的加入勢(shì)必對(duì)泛家居行業(yè)帶來影響。

  其次，物聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)電子以及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，加速智能家居和線上營銷的進(jìn)攻。未來沒有線上線下之分，必須包括線上線下。

  第三，政策的影響不可忽略，比如精裝房、三舊改造、裝配式、建材下鄉(xiāng)等等，這些都會(huì)成為未來產(chǎn)業(yè)的新增長點(diǎn)。

  第四，最后一點(diǎn)，那就是消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)的影響下、呈現(xiàn)出新特征。新世代表現(xiàn)出來的“懶、懂、美、簡”都需要我們認(rèn)真對(duì)待。

  因此，泛家居行業(yè)的歷史性拐點(diǎn)已經(jīng)來臨。有悲觀主義者認(rèn)為，今年是過去幾十年來最糟糕的一年，但可能是未來最好的一年（意思是未來會(huì)更糟）。但我認(rèn)為恰恰相反，今年可能是“V型”曲線的開端，優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)度過最差的年份，未來會(huì)越來越好。

  這是因?yàn)榉康禺a(chǎn)的高速增長時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，因?yàn)椤叭龡l紅線”和呼之欲出的房產(chǎn)稅的影響，更因?yàn)槟壳按媪孔≌呀?jīng)進(jìn)入局部、改造、更新的歷史新階段。在房地產(chǎn)業(yè)，我們將看到標(biāo)志性的傳統(tǒng)房產(chǎn)企業(yè)如碧桂園、恒大、萬科的時(shí)代正在結(jié)束，未來穩(wěn)健運(yùn)營、更有特色的企業(yè)可能脫穎而出。

  當(dāng)然，泛家居行業(yè)正面臨日益眾多的外界資本和技術(shù)集團(tuán)的沖擊，面臨競爭加劇和市場分食、甚至有被跨界打劫的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的確進(jìn)入了中低速增長時(shí)期，優(yōu)勝劣汰正在加速；我們?nèi)匀豢梢钥吹綒W派、喜臨門等龍頭企業(yè)以20%的增長速度，但這不能掩蓋整個(gè)行業(yè)淘汰賽開啟的現(xiàn)狀。

 泛家居行業(yè)的增長動(dòng)能

  那么目前泛家居行業(yè)有哪些增長點(diǎn)？觀察行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)的做法已經(jīng)可以找到方向。在下圖中，左邊的五點(diǎn)主要是從外部開拓市場、從服務(wù)模式上找到的方向。

  首先，目前增長顯著的蒙娜麗莎、歐派、索菲亞等家居企業(yè)，B端市場成為支撐它們業(yè)績的重要支柱。

  其次，國際市場也是新增量，比如敏捷地產(chǎn)、夢(mèng)百合的增長即源自于此，2020年上半年夢(mèng)百合能夠以80%的速度高速增長的秘訣就是國際市場，所以泛家居企業(yè)也應(yīng)該發(fā)力跨境電商、布局海外市場。

  第三，下沉市場一直是備受重視的新方向，但很多家居企業(yè)還沒有覆蓋到三到六線城市。在以往的視角看來，泛家居品牌認(rèn)為在一線城市的中上層渠道，開1000-2000家店、年銷售額幾十個(gè)億就固步自封了，這其實(shí)是發(fā)展眼光不足的體現(xiàn)。我們已經(jīng)看到顧家推出的新品牌天禧，就是朝著年輕化、下沉化的方向發(fā)展的?！俺擎?zhèn)化的最后一公里”，也就是三到六線城市那些待激發(fā)的家居需求，就是泛家居行業(yè)的機(jī)遇。

  第四，整裝化。消費(fèi)者越來越懶的趨勢(shì)不改變，整裝的浪潮就不會(huì)停止。之前，定制家居和互聯(lián)網(wǎng)的整裝化進(jìn)展不順，地區(qū)家裝行業(yè)反而獲得快速的發(fā)展，可以產(chǎn)業(yè)在尋找更佳的方式。誰能找到，誰就能脫穎而出。

  第五，“并購整合”這個(gè)增長點(diǎn)的一大體現(xiàn)就是2019年起的上市潮，目前僅定制家居的上市企業(yè)已經(jīng)有將近十家了，未來的整合速度會(huì)加快，帶來的增長非常直觀。比如2020年7月好萊客收購千川，一舉帶來的的銷售額和利潤增長都是很大的?？赐炅藦耐獠繉ふ以鲩L的五大方向，接下來我們看看內(nèi)部運(yùn)營的五大增長方向。

  首先，線上線下一體化的營銷。這種一體化不是線下和線下兩條線、兩張皮，也不是純粹總部管控、與各地方經(jīng)銷商分離的電商，更不是純粹依賴大型平臺(tái)流量帶來的銷量，而是總部和地方接合、公域流量和私域流量結(jié)合、線下和線上接合。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的結(jié)束，線上成本優(yōu)勢(shì)不再，率先完成一體化營銷的企業(yè)將會(huì)領(lǐng)先。

  其次，“差異化”經(jīng)營戰(zhàn)略。過去業(yè)內(nèi)都從“學(xué)習(xí)別人”找到差異化的方向，比如前些年定制家居的潮流，再到現(xiàn)在流行的“高定”，這確實(shí)是差異化的方法。但高定不一定適合所有企業(yè)。每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)找到自己獨(dú)有的差異化，形成品牌和經(jīng)營戰(zhàn)略，才是快速發(fā)展的要訣。

  在和某櫥柜高管溝通了“高定”差異化的經(jīng)驗(yàn)后，我得出以下觀點(diǎn)：“高端化”需要解決的問題很多，比如員工離職、經(jīng)銷商換血、甚至業(yè)績下滑等等。為什么會(huì)有員工離職？因?yàn)樵瓉砹?xí)慣賣平價(jià)的員工和經(jīng)銷商，賣不了高定。所以很多“差異化”不能盲目模仿，必須結(jié)合企業(yè)自身情況做調(diào)整。

  第三，“設(shè)計(jì)升級(jí)”，這是泛家居的行業(yè)升級(jí)大勢(shì)所趨，里面的坑也不少?，F(xiàn)在家居品牌都在招設(shè)計(jì)，很多品牌把設(shè)計(jì)當(dāng)工具、甚至當(dāng)做銷售渠道。本質(zhì)上這是畸形式發(fā)展——凡是把設(shè)計(jì)師做成渠道的，都會(huì)牽扯到腐?。灰?yàn)閷訉蛹觾r(jià)，導(dǎo)致消費(fèi)者付出的價(jià)格虛高。

  第四，挺進(jìn)智能。整個(gè)國家都在朝智能社會(huì)加速挺進(jìn)，泛家居不能等待被互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)電子巨頭來整合，而必須找到自己擁抱智能化的道路。目前，整體而方，泛家居行業(yè)過分沉靜，進(jìn)展緩慢。

  最后，我要講的是“品牌突圍”，先看看現(xiàn)在大部分泛家居品牌的做法，其實(shí)淪為了渠道商的品牌——建立眾多子品牌、卻將重心放在了招商拓展渠道上。然而在消費(fèi)者眼里，除了logo不一樣，其他都大同小異。如何在消費(fèi)者心智中建立品牌印象、樹立認(rèn)知、營造認(rèn)同甚至偏好，這是品牌內(nèi)核上亟待解決的問題。

  總結(jié)一下，未來泛家居行業(yè)的核心戰(zhàn)略是差異化，要從去的趨同到未來的趨異，走出自己的道路。就是要高唱“你好獨(dú)”。每個(gè)企業(yè)必須要成為獨(dú)一無二的那個(gè)自己，不能總躲在別的企業(yè)后面。

 未來的營銷策略具體怎么做？

  首先，要摒棄之前的趨同策略，在戰(zhàn)略、品牌、營銷模式、產(chǎn)品上都要趨異。未來泛家居行業(yè)的后起之秀，一定是屬于在各個(gè)維度差異化、甚至企業(yè)文化都標(biāo)新立異的品牌。這樣才能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的媒體環(huán)境中，快速地被消費(fèi)者識(shí)別。

  目前互聯(lián)網(wǎng)巨頭間存在著流量屏障，我們一味地購買流量來支撐銷量、會(huì)對(duì)未來的增長埋下隱患。精準(zhǔn)營銷是短期內(nèi)效果很好，但是只靠精準(zhǔn)營銷不能實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者和公眾的有效覆蓋。未來的營銷之要，是要將差異化的品牌認(rèn)知做起來。認(rèn)知才是真正的流量之源。

  其次，設(shè)計(jì)是最獨(dú)特的競爭力。什么是好的設(shè)計(jì)？必須從消費(fèi)者視角出發(fā)，好的設(shè)計(jì)能夠讓消費(fèi)者覺得既舒服、又值得炫耀的，甚至樂于推薦；而不是只把消費(fèi)者的家塞滿，只追求客單價(jià)。

  第三，要培養(yǎng)自身企業(yè)的長板、在某些方面做到極致。舉兩個(gè)例子，帝歐家居70%的營收來自于工程客戶，說明它在2B方面形成了長板；美克美家的長處在于設(shè)計(jì)，它的老板就是設(shè)計(jì)師出身，有能力提供高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)美感。

  第四，人才很重要；我們想到了很多思路和方案，沒有人才落地執(zhí)行都是空談——甚至根本想不到。泛家居行業(yè)整體的年薪還是偏低的。既然有資金投放在設(shè)備和渠道招商上、還要找到好的人才才能實(shí)現(xiàn)效能最大化。

  第五，以產(chǎn)品和服務(wù)和創(chuàng)新讓消費(fèi)變得簡單，不是賣產(chǎn)品、而是套餐和解決方案，這個(gè)是未來的趨勢(shì)。但是簡單和美、性價(jià)比等多種要素綜合起來，我們企業(yè)自己就要“不簡單”，把細(xì)節(jié)做到極致。（來源：騰訊家居）

  01 重新定義組織：必須能夠創(chuàng)造出屬于未來的新型裝修零售的公司組織

  早期，業(yè)務(wù)決定企業(yè)生存，所以CEO的精力都放在業(yè)務(wù)上，這是對(duì)的。古代農(nóng)民起義，早期成功者都是那些能打的。早期創(chuàng)業(yè)開公司，創(chuàng)始人多數(shù)也都是業(yè)務(wù)型高手。

  CEO過去習(xí)慣于自己來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，包打天下，認(rèn)為到了一定規(guī)模后，仍然要自己來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長。CEO的這一理解，就是“CEO”陷阱，每一個(gè)人過去的認(rèn)知，都可能是自己的陷阱，并且絕大部分情況都是，只有少部分人能夠不斷突破過去的經(jīng)驗(yàn)所設(shè)置的陷阱,不斷構(gòu)建支撐擴(kuò)大規(guī)模的組織能力,從而成長為更大的家裝公司,當(dāng)下做得特別好的公司，都是創(chuàng)始人突破了過去熟悉的對(duì)家裝行業(yè)的認(rèn)知陷阱。

  比如老牌裝企業(yè)之峰成功開啟整裝變革，浙江圣都家裝突破成長瓶頸，成都嵐庭裝飾逆勢(shì)增長，廣東靚家居不斷試錯(cuò)成長，在我跟創(chuàng)始人交流的過程中，發(fā)現(xiàn)都是他們突破了對(duì)家裝的傳統(tǒng)認(rèn)知，開啟家裝變革的新模型，從而帶領(lǐng)公司往前突破的，都是他們突破了所謂的“CEO”陷阱，從而帶動(dòng)公司突破。

  過去裝修公司擴(kuò)張遇到瓶頸，組織瓶頸是一個(gè)核心問題，裝修零售要在未來形成全國連鎖型公司，必須建立適應(yīng)這一結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)模式。

  建立組織體系，減少對(duì)關(guān)鍵人物的依賴性。對(duì)于整裝公司的可擴(kuò)展性，組織的擴(kuò)張能力至關(guān)重要。

  曾鳴教授說，想要在未來激烈的競爭中脫穎而出的企業(yè)，必須能夠創(chuàng)造出屬于未來的新型組織。

  稻盛和夫創(chuàng)立的京瓷之所以強(qiáng)大，與京瓷實(shí)行的阿米巴模式有重大關(guān)系，既保證大公司的組織，又保證大公司組織下的靈活性與創(chuàng)造性。

  圣都甚至將組織能力的擴(kuò)張，放到非常高的位置，成為公司可擴(kuò)張的核心能力，組織能力體現(xiàn)在哪里呢？顏偉陽介紹，是集團(tuán)管控加上事業(yè)部制，圣都現(xiàn)在有兩百多個(gè)事業(yè)部。顏偉陽說，他為什么明年能同時(shí)開30家公司，其實(shí)要開100個(gè)都能開，這是圣都的組織模式?jīng)Q定的。公司目前分十個(gè)大區(qū)，下設(shè)200多個(gè)事業(yè)部，200多個(gè)事業(yè)部經(jīng)理，未來就是200多個(gè)店總，圣都是事業(yè)部制，不帶副職，是一個(gè)裂變式的組織模式，類似于阿米巴模式，這是圣都目前最核心的組織能力。

  強(qiáng)大的內(nèi)控體系加上組織裂變模式支撐了圣都運(yùn)營，能開、能管、能收，這是圣都最主要的核心。

  嵐庭裝飾為了組織的擴(kuò)張,專門建立組織支撐系統(tǒng),目的就是為了減少對(duì)門店總經(jīng)理的依賴,讓一個(gè)中等資質(zhì)的總經(jīng)理,在嵐庭裝飾的體系下也能做出一流的成績,也從而成為優(yōu)秀的經(jīng)營者. 我跟嵐庭裝飾董事長江濤交流時(shí),他說,“現(xiàn)在我們準(zhǔn)備把我們體系的那些標(biāo)準(zhǔn)，包括總經(jīng)理的管理標(biāo)準(zhǔn)，全部復(fù)制到我們地級(jí)市的總經(jīng)理身上，讓他工作簡化。就是他只需做好團(tuán)隊(duì)的組織能力，就是能不能組織一批人來干活。第二個(gè)是執(zhí)行下去”。

  02 更大的裝修零售，就是更大的物種，必須擁抱更高層級(jí)的組織

  為什么很多公司做到一定規(guī)模，規(guī)模上去，公司倒下。蘋果裝飾號(hào)稱做到60個(gè)億，幾乎一夜之間覆沒，北京好幾個(gè)裝飾公司,做到十幾二十億，也在短時(shí)間內(nèi)崩盤，還有像天地合，旭日裝飾等，為什么會(huì)這樣？我們常規(guī)分析就是資金鏈斷裂，這當(dāng)然也算是一個(gè)答案，但是，有沒有更深層的答案。

  科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，將一個(gè)人體石膏雕像同比放大十倍，你猜結(jié)果如何？結(jié)果當(dāng)然是轟然倒下。為什么十倍小的雕像能夠站立，十倍大的雕像卻轟然倒塌？

  如果你學(xué)過幾何學(xué)，就知道，當(dāng)?shù)裣竦母叨仍鲩L至原來的10倍時(shí)，那么他的體積和重量將會(huì)是原來的1000倍，而他的承受力只會(huì)是原來的100倍，也就是說，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，結(jié)果可想而知。

  改變一個(gè)要素的大小，就會(huì)改變其他相關(guān)要素，否則系統(tǒng)就會(huì)崩潰

  要么做大成為新物種，要么做大即崩潰！

  萬物同理，要么做大成為新物種，要么做大即崩潰。你不能將同比增大10000倍重量的老鼠稱為老鼠，它要么是大象，要么是別的物種，如果它還是老鼠，那么這個(gè)老鼠是不存在的。

  所以對(duì)于企業(yè)而言，20億的企業(yè)，不是兩個(gè)10億企業(yè)的相加，或者兩個(gè)10億企業(yè)的2倍，20億的企業(yè)就是20億的企業(yè)，相對(duì)于10億企業(yè)而言，他就是一個(gè)新的物種。 必須用20億規(guī)模的企業(yè)組織模式去運(yùn)營，才能讓這個(gè)20億的企業(yè)存在下去。過去我們企業(yè)家，很多時(shí)候做大企業(yè)，但并沒有做好做大企業(yè)的準(zhǔn)備，結(jié)果企業(yè)做大，當(dāng)然就要倒啊，才華撐不起野心嘛。

  其中很關(guān)鍵的是，企業(yè)沒有建立支撐規(guī)模公司的組織能力。

  支撐規(guī)模擴(kuò)大的裝修公司，需要有適應(yīng)的組織形式和組織能力。

  03 一個(gè)200人以上的裝修零售公司，CEO80%以上的時(shí)間要放在組織建設(shè)上

  組織建設(shè)是一把手工程，那么，CEO思考組織問題思考什么?

  第一是愿景。從公司的組織角度而言，CEO及決策層必須構(gòu)思好公司愿景，公司為何存在。也就是說，公司必須要有大目標(biāo)，大義名分。這是形成更大公司組織一定要有的共識(shí)，沒有大義名分的公司，都不會(huì)形成偉大的組織。并不是說小公司就不要愿景，有愿景的小公司最終都會(huì)成為優(yōu)質(zhì)的公司。

  公司的組織建設(shè)，最終是圍繞愿景展開的。

  第二是崗位效率。1999年，IBM輔導(dǎo)華為梳理集成產(chǎn)品開發(fā)流程.，IBM專家要求華為研發(fā)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程的“活動(dòng)”進(jìn)行分解，華為研發(fā)人員提供了12項(xiàng)活動(dòng)，包括需求，概念，產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等。但I(xiàn)BM專家認(rèn)為，這是12個(gè)階段，而非活動(dòng)，還要繼續(xù)細(xì)分。隨后，華為研發(fā)人員提交了200多項(xiàng)活動(dòng),，IBM專家仍然不滿意，認(rèn)為這不是活動(dòng)，而是任務(wù)，是對(duì)研發(fā)子任務(wù)的描述，還沒細(xì)化到活動(dòng)。于是華為研發(fā)人員與IBM專家一起工作，花了很長時(shí)間對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，最終識(shí)別出2000多項(xiàng)“活動(dòng)”，然后在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行組合與再設(shè)計(jì)，最終研發(fā)周期大幅縮短。

  家裝公司鏈條很長，如何在公司針對(duì)每一個(gè)崗位，設(shè)置好崗位，提升崗位的效率?

  第三是流程效率。崗位與崗位鏈接的效率，就是流程效率。公司規(guī)模小時(shí)，通過人的傳導(dǎo)，就很容易實(shí)現(xiàn)流程的傳導(dǎo),但當(dāng)公司變大時(shí),就需要建立更優(yōu)的流程,來實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的高效率。在家裝行業(yè),因?yàn)榱鞒涕L,銜接環(huán)節(jié)多,流程不暢,效率是很低的,導(dǎo)致很多公司30%以上的毛利,居然也不掙錢，所以未來的家裝公司，必須提升流程效率,向效率要利潤,這里面有很大的改善空間，需要企業(yè)去深入探究。

  第四是組織架構(gòu)效率。本質(zhì)上是決策效率，由于家裝公司規(guī)模變大后，特別是一旦成立分部，效率就大幅降低，從而容易產(chǎn)生總部盈利，分部虧損，最終拖垮整個(gè)公司。這一點(diǎn)，成都嵐庭裝飾的總部賦能組織以及一系列制度安排，就解決了這個(gè)問題。

  如何設(shè)計(jì)層級(jí)，如何設(shè)計(jì)分部，如何設(shè)計(jì)加盟連鎖組織模式，是商業(yè)模式能否落地的組織要素支撐。

  組織要素不是一成不變，必須根據(jù)業(yè)務(wù)變化，調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。阿米巴模式的核心，就是根據(jù)業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整阿米巴的組成，分化或者組合。

  第五是信息化系統(tǒng)效率。過去，是公司利用信息化系統(tǒng)提高效率，未來，是信息化系統(tǒng)賦能組織，從而提升效率。這兩種看法，看起來好像說的是一個(gè)問題，其實(shí)，是系統(tǒng)在組織中扮演了新的角色，過去從輔助角色，變成驅(qū)動(dòng)角色與賦能角色。比如說過去，家裝公司每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以利用信息化能力，來提高相應(yīng)環(huán)節(jié)的效率。在嵐庭裝飾信息化系統(tǒng)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)如果沒有通過，整個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)就無法推進(jìn)，反過來就引導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)的人員必須完成本環(huán)節(jié)的工作。整個(gè)系統(tǒng)中，相關(guān)人員都能看到相關(guān)環(huán)節(jié)的狀態(tài)，你不做，別人就做不了，你是不是有點(diǎn)負(fù)罪感？所以過去需要領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，需要頻繁溝通，現(xiàn)在在系統(tǒng)中完成，于是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的要求大幅降低，系統(tǒng)就扮演了驅(qū)動(dòng)者角色。

  第六是領(lǐng)導(dǎo)力效率。企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新力，還是由領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的。每一個(gè)階段的組織，都只能適應(yīng)一定規(guī)模的公司，規(guī)模擴(kuò)大，需要組織能力的進(jìn)化，最后需要領(lǐng)導(dǎo)能力的推動(dòng)。

  04 每個(gè)人都會(huì)高估自己在業(yè)務(wù)上的重要性，同時(shí)嚴(yán)重低估自己在組織上的重要性

  企業(yè)規(guī)模不同，物種不同，過去單憑CEO就能驅(qū)動(dòng)公司成長，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不能了，業(yè)務(wù)不確定性大幅加大，企業(yè)到了必須憑借組織驅(qū)動(dòng)成長的階段，如果到200人的規(guī)模，營收過億的家裝公司，還沒有構(gòu)建高效的組織驅(qū)動(dòng)能力，成長基本是不可能的。

  中國歷史上，很多起義軍當(dāng)初憑起義頭領(lǐng)的勇猛，多能稱雄一時(shí)，但沒有正規(guī)化的起義軍，要么被鎮(zhèn)壓，要么毀于自己。雖然正規(guī)化的起義軍不一定能走到最后，但沒有正規(guī)化，沒有真正組織起來的義軍卻也從來沒有最后成功的先例。

  行業(yè)中有的CEO，經(jīng)常以督戰(zhàn)一線市場為榮，但我們可以做一個(gè)假設(shè)，他到現(xiàn)場和不到現(xiàn)場對(duì)于訂單有沒有影響，估計(jì)他去與不去，對(duì)銷售是沒有什么影響的。如果他把精力花在建設(shè)強(qiáng)大的組織能力上，用組織能力驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)能力,可能既帶來良將如云的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),又能帶來好業(yè)績。當(dāng)然，這么說，并不是說CEO要脫離一線市場，反倒CEO要建立一線市場的快速反饋機(jī)制。

  所以此時(shí)的CEO，不要高估自己在業(yè)務(wù)上的重要性，從而嚴(yán)重低估自己在組織上面的重要性。

  (來源：未來家居研究)